Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Привлечение иностранных менеджеров международными компаниями для работы в других странах 14
1.1. Критерии определения и характеристики иностранных менеджеров как объекта исследования 17
1.2. Причины и проблемы привлечения иностранных менеджеров для работы на зарубежных рынках 20
1.3. Проникновение иностранных компаний в Россию и появление иностранных менеджеров в российских отделениях иностранных компаний...33
Глава 2. Иностранные менеджеры в российской экономике 52
2.1.Факторы, определяющие особенности социально-трудовых отношений иностранных менеджеров 52
2.2. Мотивы приезда в Россию иностранных менеджеров 55
2.3. Профессионально-должностные характеристики иностранных менеджеров 58
2.4. Оплата труда экспатриантов 64
2.5. Проблемы адаптации к стандартам жизни и работы в России 71
2.6. Место России в трудовой карьере менеджера-экспатрианта 77
Глава 3. Роль иностранных менеджеров в формировании и развитии корпоративной культуры международных компаний 90
3.1 Понятие и роль корпоративной культуры 90
3.2 Специфика корпоративной культуры западных компаний и цели ее установления и развития в новых отделениях компаний 97
3.3 Методы развития корпоративной культуры, применяемые иностранными компаниями в России 104
3.4 Оценка эффективности развития западной корпоративной культуры в России и ее восприятия российскими сотрудниками 112
Глава 4. Проблемы взаимодействия российского персонала и иностранных менеджеров 119
4.1. Традиционные проблемы работы экспатриантов 119
4.1.1. Различия в национальной культуре как источник проблем взаимоотношений российского персонала и иностранных менеджеров 120
4.1.2. Проблемы работы экспатриантов, не связанные с национальной принадлежностью 136
4.2. Взаимная оценка российского персонала и иностранных менеджеров 149
Глава 5. Пути решения проблем взаимодействия российского персонала и иностранных менеджеров 164
5.1. Кросс-культурные тренинги и их влияние на адаптацию менеджеров-экспатриантов 164
5.2. Отбор кандидатов на позиции экспатриантов и важность факторов отбора 173
5.3. Неформальное общение между российскими и иностранными коллегами как фактор снижения проблем их взаимодействия 179
Заключение 185
Литература 190
Приложения.
- Причины и проблемы привлечения иностранных менеджеров для работы на зарубежных рынках
- Профессионально-должностные характеристики иностранных менеджеров
- Методы развития корпоративной культуры, применяемые иностранными компаниями в России
- Проблемы работы экспатриантов, не связанные с национальной принадлежностью
Введение к работе
Актуальность темы диссертации.
Экономическое развитие мирового сообщества в конце XX века в первую очередь характеризуется процессами глобализации мировых экономических отношений и, в частности, ростом международных компаний и транснациональных корпораций и их проникновением на рынки большинства стран мира. Успех на зарубежных рынках для многих международных компаний является одной из главных составляющих их работы, так как доля прибыли, получаемой от деятельности за пределами страны происхождения компании, с каждым годом становится все более значительной. К середине 80-х годов в мировой практике освоения зарубежных рынков международными компаниями стало традиционным привлечение иностранных менеджеров для работы в зарубежных отделениях компаний. Увеличение числа иностранных менеджеров, привлекаемых для работы в зарубежных отделениях компаний, продолжается и по настоящее время. В работе зарубежного отделения компании менеджеры играют ключевую роль, и от эффективности их деятельности зависит успех работы всего отделения компании, поэтому для достижения высоких результатов на зарубежных рынках компании уделяют особое внимание подбору и работе менеджеров, которым поручается руководство зарубежным отделением.
Возрастающая актуальность исследований работы менеджеров в зарубежных отделениях компаний и высокий спрос на результаты этих разработок со стороны международных компаний также обусловлен возрастающей стоимостью человеческого капитала и высокими затратами,
связанными, в частности, с привлечением иностранных менеджеров. Для достижения конкурентоспособности компании должны добиваться максимальной отдачи от работы своих менеджеров и минимизировать затраты, связанные с неудачным привлечением менеджеров для работы в зарубежных отделениях и их неэффективной работой.
Особый интерес со стороны международных компаний проявляется к неизученным рынкам, странам, не так давно вошедшим в поле деятельности иностранных корпораций, и из-за этого являющихся наиболее проблематичными с точки зрения работы в них иностранных менеджеров. Работа в таких странах связана со специфическими социально-трудовыми отношениями иностранных менеджеров, а также проблемами, возникающими в процессе их деятельности, которые необходимо исследовать. С начала 90-х годов в Россию, как одну из крупнейших стран мирового рынка, международные компании стали направлять значительные потоки своих инвестиций. Для работы в России иностранные компании в соответствии с мировой практикой также привлекают иностранных менеджеров, однако, этот процесс для каждой страны, особенно такой уникальной как Россия, имеет определенную специфику.
Несмотря на то, что в последнее время в мировой экономической науке увеличивается количество исследований, посвященных проблемам работы иностранных менеджеров, отечественные работы по этой тематике практически отсутствуют, а среди зарубежных исследований нет работ, направленных на изучение особенностей трудовой деятельности иностранных менеджеров именно в российской экономике. Так, в частности, рассмотренные автором научные исследования, касавшиеся России, были посвящены изучению методов
управления российских менеджеров, их отличиям от методов управления, применяемых западными менеджерами [3, 37, 69, 78, 88, 111], особенностям российской национальной культуры и их влиянию на поведение работников и управленцев [1, 31, 41], различным аспектам работы с российскими деловыми партнерами [69, 92, 115], однако ни одно из исследований не рассматривало положение менеджеров-экспатриантов в России и аспекты их жизни и трудовой деятельности.
Изучение положения иностранных менеджеров на российском рынке труда необходимо для создания реалистичной картины такого важного аспекта российской экономики, как рынок труда, что, в свою очередь, поможет сделать экономическую ситуацию в России более прозрачной и изученной для потенциальных инвесторов. Все это предопределяет актуальность исследований трудовых отношений иностранных менеджеров в российской экономике.
Цель и задачи исследования.
Цель данного исследования заключается в выявлении особенностей социально-трудовых отношений иностранных менеджеров в российских отделениях иностранных компаний, проблем работы иностранных менеджеров в России и с российскими коллегами, а также выработка предложений по повышению эффективности их трудовой деятельности.
В соответствии с поставленной целью определены основные задачи проведенного исследования:
- на основе изучения исследований российских и зарубежных ученых о проблемах привлечения иностранных менеджеров провести анализ мирового опыта работы иностранных менеджеров в зарубежных отделениях международных компаний;
получить эмпирическую информацию об особенностях работы иностранных менеджеров, для чего разработать методику проведения социологического исследования и подходы к технологии исследования, и провести опрос российских и иностранных сотрудников иностранных компаний, работающих в России;
- выявить основные причины привлечения иностранных менеджеров к работе в российских отделениях иностранных компаний, а также профессионально-должностные позиции иностранных менеджеров, определить влияние опыта работы в России на дальнейшую карьеру иностранного менеджера;
- выявить особенности адаптации иностранных менеджеров к стандартам жизни и работы в России и определить восприятие и отношение иностранных менеджеров к жизни и работе в России;
- определить основные причины конфликтов между российскими сотрудниками и менеджерами-экспатриантами и разработать предложения и рекомендации наиболее эффективных методов минимизации конфликтов между иностранными менеджерами и российскими сотрудниками;
- выработать рекомендации по подбору и найму иностранных менеджеров для работы в российских отделениях иностранных компаний, оплате их труда, обучению и подготовке к работе в российских отделениях компаний, а также использованию российского опыта в дальнейшем развитии карьеры менеджеров.
Объект исследования и его предмет.
Объектом исследования являются иностранные менеджеры, работающие в российских отделениях иностранных компаний. Предметом исследования являются социально-трудовые отношения иностранных менеджеров.
Теоретическая и методологическая основа исследования.
Теоретическая и прикладная часть диссертации базируются на основных положениях современной экономической теории труда и экономической социологии, исследованиях проблем социально-трудовых отношений и работы компаний на зарубежных рынках российских и зарубежных ученых.
Информационная база исследования.
Для изучения работы иностранных менеджеров в России автором было проведено три исследования в 1996, 1998 и 2000 годах. Исследования проводились в форме анонимного (в отношении респондента и компании) письменного анкетирования только российских (в 1996 году), и российских и иностранных сотрудников (в 1998 и 2000 годах) иностранных компаний, работающих в Москве. Анкеты, использовавшиеся в исследовании 2000 года, во многом повторяли анкеты 1998 года, что позволило получить сопоставимые результаты ответов на большинство вопросов и рассмотреть динамику и развитие многих изучаемых факторов и аспектов взаимодействия российских и иностранных сотрудников иностранных компаний. Анкета для российских респондентов содержала 67 вопросов в 1998 году и 101 вопрос в 2000 году, анкета для иностранных респондентов - 102 и 115, соответственно.
Анкеты распространялись среди работников различных иностранных компаний. Уровень и статусное положение работника не играли роли, поэтому
в исследовании участвовали как представители высшего менеджмента, так и вспомогательный персонал компаний.
В первом исследовании, проводившемся в феврале-апреле 1996 года, было обработано 69 анкет российских работников 28 иностранных компаний. В исследовании 1998 года (февраль-март) было собрано 100 анкет российских респондентов и 50 анкет экспатриантов (российские сотрудники представляли 36 компаний, иностранные - 26 компаний). В исследовании, проводившемся в феврале - апреле 2000 года, было собрано 147 анкет российских сотрудников и 39 анкет иностранных сотрудников (российские сотрудники представляли 40 компаний, иностранные - 24 компании). Всего в процессе исследований было обработано 405 анкет. Приблизительно 70% компаний второго опроса участвовали в третьем опросе, однако доля респондентов второго опроса, принимавших участие во третьем опросе, была значительно ниже. Распределение респондентов, принявших участие в исследованиях 1996-2000 годов, по возрасту, полу, образованию и другим характеристикам приведено в Приложениях. Исследованная выборка респондентов не является репрезентативной, однако учитывая очень ограниченный объем информации об иностранных менеджерах, работающих в России, доступной для исследования, а также относительно большое совокупное число респондентов, принявших участие в трех проведенных опросах, можно утверждать, что полученные данные отражают существующие особенности работы иностранных менеджеров и тенденции развития различных связанных с их работой факторов.
В дополнение к анкетированию было проведено 22 интервью с российскими работниками иностранных компаний, 6 интервью с иностранными менеджерами, работающими в России в момент проведения исследования
(февраль-апрель 2000 года) и 2 интервью с иностранными менеджерами, работавшими в России до 1998 года и уже уехавшими из России.
В работе также использовались данные государственной и ведомственной статистики РФ за период 1990-1999 годов, данные исследований консалтинговых компаний.
Научная новизна диссертации.
На основе оригинальных эмпирических обследований и обобщения современных теоретических и практических исследований привлечения иностранных менеджеров впервые в отечественной и зарубежной практике были определены особенности работы и социально-трудовых отношений иностранных менеджеров в российской экономике. Результаты, полученные автором в ходе исследования, заключаются в следующем:
1. Предложено и обосновано использование понятия «менеджер-экспатриант» для обозначения и выделения особой категории работников зарубежных отделений иностранных компаний.
2. Классифицированы и выделены основные причины привлечения иностранных менеджеров к работе в зарубежных отделениях международных компаний, а именно: необходимость контроля за работой зарубежного отделения, недостаток квалифицированной рабочей силы на местном рынке труда и необходимость развития международного опыта работы самого менеджера. На основе эмпирических исследований установлены особенности привлечения иностранных менеджеров для работы в России: нестабильная политическая и экономическая ситуация, требующая дополнительного контроля
за деятельностью отделения компании, и различие в управленческих подходах и методах ведения бизнеса между западными и российскими менеджерами.
3. Структурированы факторы, определяющие особенности социально- трудовых отношений иностранных менеджеров с работодателями, с одной стороны, и персоналом зарубежных отделений, с другой стороны, а именно: место работы по отношению к головному отделению компании; различия в культуре и методах управления, кросс-культурные различия.
4. Выявлены особенности социально-трудовых отношений между менеджерами-экспатриантами и работодателями, в частности: мотивы приезда иностранных менеджеров в Россию, среди которых первостепенное место занимает интерес работы на новом перспективном рынке; специфика профессионально-должностного статуса менеджеров-экспатриантов, заключающаяся в том, что иностранные менеджеры, как правило, занимают высшие руководящие посты, а также возглавляют финансовый отдел; структура вознаграждения иностранных менеджеров в российских отделениях международных компаний, включающего дополнительные льготы и выплаты (в частности, оплату жилья, проезда домой), высокую заработную плату (ориентированную на международный рынок труда); важность российского опыта в последующей трудовой карьере менеджеров-экспатриантов.
5. Установлена и оценена роль иностранных менеджеров в формировании и развитии корпоративной культуры иностранных компаний в России. Выявлено, что иностранные менеджеры являются основными «переносчиками» принципов корпоративной культуры головной компании в российское отделение, и через непосредственные контакты и совместную работу с российскими коллегами менеджеры-экспатрианты формируют и
развивают принципы корпоративной культуры компании. С учетом обнаруженной эмпирическими исследованиями пассивности российских сотрудников в развитии корпоративной культуры компании, сделан вывод о неустойчивости и возможном изменении корпоративной культуры отделений иностранных компаний при сокращении количества иностранных менеджеров.
6. Определены особенности и значение культурных различий и различий в управленческих технологиях и их влияние на внутрифирменные социально-трудовые отношения российских и иностранных сотрудников компаний. Выявлены значительные различия в подходах к управлению персоналом между российскими и иностранными менеджерами, а также обнаружено сильное влияние знания русского языка и понимания российских культурных традиций иностранным менеджером на позитивное восприятие иностранного менеджера его российскими коллегами. Сделан вывод о несимметричности обмена знаниями и опытом между российскими и иностранными сотрудниками, более восприимчивым оказывается российский персонал.
7. С учетом выявленных особенностей социально-трудовых отношений иностранных менеджеров предложены рекомендации международным компаниям и консалтинговым фирмам по созданию и совершенствованию методов управления персоналом, направленных на снижение издержек адаптации менеджеров-экспатриантов в России и уменьшение конфликтов между российскими сотрудниками и иностранными менеджерами.
Практическая значимость работы.
Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что на основе полученных результатов российские и иностранные компании, могут оценивать необходимость привлечения иностранных
менеджеров для работы в России и создавать наиболее эффективные условия найма и труда иностранных менеджеров, которые позволят уменьшить возникающие проблемы адаптации в России и взаимодействия с российскими сотрудниками. С помощью результатов работы может быть оценена роль менеджеров в успешном освоении новых рынков компаниями не только применительно к России, но и при проникновении российских компаний на зарубежные рынки.
Полученные результаты исследований также определили специфические качества и характеристики, требуемые для успешной работы иностранных менеджеров в России и достижения поставленных перед ними задач. Результаты работы выявили возможные кросс-культурные конфликты при работе иностранного и российского персонала, предотвращение которых позволит добиться максимальной эффективности работы интернациональных коллективов, и, в частности, сочетания российских и западных деловых традиций в работе иностранных компаний в России.
Оценка работы иностранных менеджеров и причины их привлечения в Россию, приведенные и проанализированные в данной работе, будут полезны для формирования и усовершенствования законодательных основ, регулирующих труд иностранных граждан в России, в частности, вопросов трудового законодательства, выдачи разрешений на право трудовой деятельности, визового и налогового режимов в отношении иностранных граждан.
Практическая значимость диссертационного исследования также заключается в разработке оригинальной методики опроса и получении данных,
позволяющих дать оценку различным аспектам работы иностранных менеджеров на российском рынке труда.
Методические подходы и технологические решения задач, которые были применены в работе, а также рекомендации и выводы данного исследования найдут применение в работе консалтинговых компаний, специализирующихся на вопросах анализа эффективности привлечения иностранных менеджеров в российские отделения иностранных компаний, повышения продуктивности их деятельности и вознаграждения иностранных менеджеров.
Изложенные в работе положения и выводы могут быть использованы для создания специальных обучающих курсов для студентов по вопросам работы интернациональных коллективов, применения различных подходов к управлению персоналом, а также новых стратегий глобальных подходов к управлению человеческим капиталом, используемых международными компаниями.
Причины и проблемы привлечения иностранных менеджеров для работы на зарубежных рынках
Для анализа работы экспатриантов необходимо рассмотреть причины привлечения экспатриантов компаниями и цели, которые компания ставит перед экспатриантами. Различные причины привлечения менеджеров-экспатриантов были выявлены учеными, исследовавшими вопрос привлечения экспатриантов для работы в зарубежные отделения международных компаний в последние два-три десятилетия, на основе анализа данных многочисленных опросов руководства международных компаний. Поскольку причины привлечения менеджеров-экспатриантов напрямую связаны с особенностями организации бизнеса международных компаний, представляется полезным провести классификацию выявленных причин на основе анализа различных особенностей работы международных компаний. Основные аспекты работы международной компании можно сгруппировать в три основные направления: децентрализованная структура, глобализация и освоение новых рынков. Денцентрализованная структура работы безусловно требует установления механизма гарантий качества работы отделения, таким образом мы получаем необходимость контроля за работой отделения, которая возлагается на плечи экспатриантов. Глобализация бизнеса компаний в новые страны и на новые рынки ставит компании перед необходимостью переноса стандартов и опыта работы в новые отделения, которым надо обучать новых сотрудников. Процесс глобализации приводит к тому, что руководители компаний должны уметь управлять и понимать международный бизнес, поэтому возникает необходимость получения менеджерами компании международного опыта работы. На Рис.1 приведена связь этих основных особенностей организации международного бизнеса и вытекающих из них причин привлечения менеджеров-экспатриантов.
Таким образом основными причинами привлечения экспатриантов к работе в зарубежном отделении, обусловленными различными аспектами специфики ведения международного бизнеса компаниями, можно назвать следующие [75, 82, 99]: 1) поддержание контроля за работой отделения; 2) нехватка специалистов нужного профиля или уровня в зарубежной стране; 3) развитие управленческих навыков самого экспатрианта. Каждая из этих причин включает в себя широкий спектр функций, возлагающихся на экспатриантов. Так, в частности, контроль за работой отделения не ограничивается лишь примитивной проверкой работы местных сотрудников. Во все увеличивающейся глобализации операций транснациональных корпораций менеджеры - экспатрианты играют роль базы, на которой строится работа нового филиала, координирующего и контролирующего механизма работы отделений корпораций в различных странах. Контроль за принимаемыми решениями в новом филиале компании может стать ключевым звеном успеха работы этого филиала, и не имея (по крайней мере на первых порах) возможности установить систему и правила принятия решений, которые бы свели к минимуму вероятность ошибки, мульти национальные компании прибегают использованию экспатриантов как связующего и контролирующего звена между руководящим офисом и филиалом. Экспатрианты, имея уже опыт работы в компании, не только четко представляют себе как должна работать компания, но и обладают таким уникальным качеством, присущим только людям, уже имеющим опыт работы в этой компании, как "умение говорить на одном языке с руководством". Причем понятие "один язык" в данном случае имеет как прямое значение (а именно свободное владение языком, на котором говорит руководство компании), так и более широкий смысл - понимание тех целей, задач и способов их достижения, которые характерны этой компании.
Другая названная выше причина привлечения экспатриантов - это недостаток специалистов нужного профиля, уровня и подготовки на местном рынке. Эта причина, причем, существует не только при экспансии на рынки стран с низким образовательным уровнем населения (где трудно найти высококвалифицированную рабочую силу), и связана она со спецификой и уникальностью каждой компании. Нужная квалификация - это не только набор необходимых знаний по специальности, но еще и владение тем набором специфических знаний, которые требуются для работы в данной конкретной компании, то есть владение ее специфическим "ноу-хау". Причем важно, что такое "ноу-хау" существует не только в производстве продукта (или услуг) этой компании, но и буквально во всех составляющих ее деятельности - например, особые подходы к маркетингу, обслуживанию клиентов, работе с персоналом. Экспатрианты как носители этого специфического "ноу-хау" компании не только используют его в работе нового отделения, но и что более важно -обучают этому местных сотрудников.
Долгосрочные зарубежные командировки стали важным путем развития будущих лидеров компании, которые смогут эффективно управлять бизнесом в сложных международных отношениях, поскольку руководитель мультинациональной компании будущего должен понимать и представлять специфику функционирования глобальной компании не только и не столько на одном рынке, в стране, где находится головное отделение компании, а понимать работу и специфику деятельности компании на рынках десятков, а то и сотен различных мест работы компании (даже разные регионы одной страны могут сильно различаться своей спецификой), уметь находить общий язык как с сотрудниками зарубежных отделений, так и с бизнес-партнерами из разных уголков света - все эти навыки невозможно приобрести, работая всю жизнь в одной стране. По данным одного из опросов высшего руководства крупнейших мировых компаний, большинство из них считает, что опыт долгосрочной работы за рубежом для руководителя должен стать необходимым условием для успешного руководства компанией в будущем. [156, стр.76] Одной из причин этого является то, что большую часть доходов компаний в будущем они будут получать не в стране происхождения компании, а в других странах.
Профессионально-должностные характеристики иностранных менеджеров
Еще одной характерной чертой стиля управления традиционного российского менеджера авторы исследования [111] назвали относительно невысокое внимание, уделяемое части менеджмента, относящейся у правлению человеческими ресурсами (частично это могло быть объяснено изначально ограниченными полномочиями руководителя в отношении найма сотрудников, оплаты их труда, увольнения).
Учитывая сильное влияние исторических и национальных предпосылок на поведение менеджеров, авторы исследования [137] сделали вывод, что при необходимости изменения стиля поведения (например, под воздействием внешних экономических факторов) только следующее поколение менеджеров сможет полноценно адаптироваться к новым ценностям и требованиям. Это утверждение, во многом, подтвердилось временем. Развитие рыночных, конкурентных отношений между предприятиями в переходной экономике предполагало изменение в руководстве компаниями, и в первую очередь потребовали изменение и развитие навыков и умения руководителей предприятий. Во многих пост-социалистических странах крах многих предприятий и их неспособность выжить в новой конкурентной среде как раз связывали с невозможностью их руководства перестроиться и изменить стиль управления. [103]
Для многих руководителей основополагающие принципы социалистического производства (коллективная собственность, планирование, социальное обеспечение работников, равенство среди работников) в новых рыночных отношениях стали негативными факторами производства, от которых надо было избавиться как от ненужного груза. Далеко не все руководители "старой закалки" смогли это сделать, что также стало во многих случаях негативным фактором адаптации их предприятий к новым рыночным требованиям.
Также составляя портрет менеджера начала 90-х годов нельзя не отметить, что в начале 90-х годов в России среди руководителей производств практически отсутствовали специалисты по внешней торговли, так как в социалистические времена вся экспортно-импортная торговля шла централизованно через министерства, и даже руководство предприятий, производивших, например, товары на экспорт, было далеко от реальной продажи товара за рубеж, ведения переговоров и установки соглашений с зарубежными партнерами.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, в начале 90-х годов иностранным компаниям было очень сложно найти руководителей, с требовавшимися наборами качеств, так как традиционный пост-советский руководитель был воспитан в другой среде, и обладал большим количеством характеристик, не соответствовавших требованиям западных компаний, работавших по отличающимся принципам и подходам. Также Россия была достаточно нестабильной и рискованной для инвестиций страной, поэтому иностранные менеджеры привлекались в качестве "гаранта" инвестиций и выполняли роль инсайдера, наблюдавшего за экономической и политической обстановкой. Эти факторы послужили дополнительными мотивами для компаний в вопросе активного привлечения менеджеров-экспатриантов для работы в России.
Как было показано в данной Главе, привлечение менеджеров-экспатриантов к работе в зарубежных отделениях - характерный и распространенный подход к работе на новых рынках, используемый как глобальными транснациональными корпорациями, так и все с большей интенсивностью новым поколением компаний осваивающих зарубежные рынки. В современных экономических условиях успех работы компании начинает измеряться не столько показателями ее работы в стране происхождения, а результатами работы на рынках зарубежных стран, доля которых в оборотах компаний все больше превосходит долю страны происхождения. Экспатрианты, играющие одну из ключевых ролей в успехе завоевания новых рынков, становятся очень ценным и важным ресурсом компании, и их работа требует особенного внимания со стороны компании. Поскольку привлечение экспатриантов связано также с большим количеством трудностей, потенциальных проблем, компании стали перед необходимостью выработки определенной политики в отношении экспатриантов, а также модификации внутренней политики управления компанией, в частности, в сфере управления человеческим капиталом, делая ее более глобальной. На плечах экспатриантов лежит процесс адаптации традиций и подходов работы компании на местных рынках и выбор между тремя основными стратегиями деятельности отделения компании в другой стране.
С начала 90-х годов Россия стала одним из основных направлений расширения деятельности иностранных компаний. Причины привлечения экспатриантов для работы в России в целом совпадают с традиционными причинами привлечения экспатриантов - контроль за работой отделения, отсутствие требуемых ресурсов в стране, и развитие навыков самого экспатрианта, однако по причине сильного различия в управленческих подхода, существовавших в начале 90-х годов между менеджерами западных компаний пост-советскими менеджерами, фактор отсутствия понимания западных подходов к бизнесу и менеджерскими навыками у российских работников являлся одним из ключевых при найме экспатриантов для работы в российских отделениях. Также велика была роль фактора политической и экономической нестабильности в России, при котором традиционно привлечение иностранных менеджеров для работы в зарубежном отделении проводится более интенсивно, поскольку они обеспечивают дополнительные гарантии устойчивости работы отделения и предсказуемости действий его руководства, столь важные в возможных нестандартных рыночных ситуациях.
Методы развития корпоративной культуры, применяемые иностранными компаниями в России
Цель корпоративной культуры - воспитание работников, поведение которых является самоконтролирующимся, так как зависит от применяемых корпоративны принципов, которые уже могут рассматриваться как "жизненная концепция". Поэтому задача менеджеров, занимающих ключевые позиции, убедить своих подчиненных, что принятие корпоративных ценностей и задач является важным фактором достижения глобальных целей. Для усиления воздействия менеджеров компаниями применяются программы тренингов, видеофильмы о компании, демонстрируемые сотрудникам, внутренние встречи, различные обращения руководства компании к сотрудникам, и, наконец, лозунги и девизы компании. При этом для компании является важным достижение одинакового уровня следования принципам корпоративной культуры всеми сотрудниками компании независимо от национальности, возраста, пола, образования и навыков. Нельзя также забывать и о том, что корпоративная культура нуждается в постоянной коррекции, которая может быть вызвана изменениями среды, обострением конкуренции, неудовлетворительным положением дел на фирме, быстрым ростом фирмы. [1] Все эти факторы могут иметь гораздо более весомое значение для России, чем для какой-то другой более стабильной страны, что подчеркивает необходимость развития методов формирования и адаптации корпоративной культуры в российских отделениях компании.
Как одни из способов усиления корпоративной культуры компании используют новостные бюллетени для сотрудников, другие внутренние публикации, видеоконференции между сотрудниками разных офисов. [157] Однако не стоит думать, что корпоративная культура передается только от головной компании в ее филиалы. Отделения компании могут самостоятельно разрабатывать блестящие идеи продаж, мотивации сотрудников, обслуживания клиентов, и через возвращающихся из таких отделений в головной офис экспатриантов эти идеи становятся частью корпоративной культуры, то есть происходит обоюдное обогащение корпоративной культуры внутри одной компании между ее головным офисом и отделениями.
Иностранные компании, развивающие свою корпоративную культуру в России, должны отдавать должное внимание национальным и социальным особенностям российского характера, а также историческим факторам. Именно последний фактор является существенной преградой для развития принципов корпоративной культуры, так как поколение, воспитанное в духе коммунистической и социалистической пропаганды, часто сравнивает проповедование принципов корпоративной культуры с политической пропагандой, к которой у многих людей выработалось изначально отрицательное отношение. В проведенном в 1998 году опросе некоторые респонденты напрямую ответили, что корпоративная культура иностранных компаний напоминает им политическую пропаганду, это мнение также нашло отражение в ряде публикаций об иностранных компаниях. [4]
При рассмотрении среды применения принципов развития корпоративной культуры компаний, работающих в России, необходимо отметить тот факт, что одновременно с развитием экономических отношений происходят глобальные изменения самого работника (эта зависимость характерна не только для России): современный человек лучше обеспечен, более мобилен (хотя в условиях России это факт можно поставить под сомнение), независим и менее предан фирме. Соответственно, современному человеку труднее навязать принципы корпоративной культуры компании, причем тенденция изменения работника говорит о том, что в будущем этот фактор будет еще более важен.
Как один из путей усиления зависимости работника от компании, а соответственно, увеличение привязанности работника к компании, иностранные фирмы используют неденежные формы поощрения труда. Эта политика имеет большую эффективность в том числе потому, что неденежное поощрение труда было очень сильно развито в советской экономике [7], и стремление его получить свойственно российским работникам, особенно старшего возраста. В проведенном в 1996 году исследовании иностранных фирм, работающих в России, респонденты указали следующие неденежные формы вознаграждения, применяемые компаниями [441:
Эти виды вознаграждений не включают те незарплатные вознаграждения, которые иностранные компании предоставляют своим сотрудникам в странах происхождения компании. Например, в России до недавнего времени совсем не развито было негосударственное пенсионное страхование, значение которого в развитых странах приобрело очень большие масштабы, также только начало получать распространение награждение сотрудников акциями компании через систему опционов, что способствует более производительной работе. [136] Также надо отметить, что за прошедший с 1996 года период структура неденежных поощрений работников иностранных компаний существенно изменилась [136], однако поскольку в данном контексте важно рассмотреть процесс развития корпоративной культуры, то данные в момент установления корпоративной культуры большинства компаний здесь будут более уместны.
Проблемы работы экспатриантов, не связанные с национальной принадлежностью
При оценке эффективности работы менеджера зарубежного отделения компании на основании "объективных показателей" рассматривают такие критерии работы отделения, как прибыль, доля в консолидированной прибыли, продажи (в денежном или физическом выражении), доля рынка, увеличение производительности, обучение и образование сотрудников, отношения с партнерами и конкурентами и другие. [74] Очевидно, что сравнение этих показателей между различными отделениями компании для определения их эффективности не всегда бывает корректным, однако именно эти критерии в большинстве случаев используются в оценке работы менеджмента зарубежного отделения.
Сложность вопроса оценки работы экспатриантов заключается не только в необходимости выбора правильных критериев оценки, но также вопрос выбора руководителя (или руководителей), которые будут проводить эту оценку также должен рассматриваться особо. В частности, будет ли оценка проводиться местным руководителем, либо руководителем из головного (руководящего) отделения компании, должен ли руководитель также быть экспатриантом, или наоборот, местным сотрудником.
Некоторые научные работы [93] доказывают, что при оценке работы экспатрианта необходимо привлечение как руководителей из головного офиса (которые могут провести оценку работы исходя из стандартных критериев эффективности), так и руководителей (экспатриантов и местных) и подчиненных из отделения компании, в которой экспатриант работает. Этот подход позволить получить максимально объективную оценку, которая, с одной стороны будет базироваться на стандартных подходах компании, а с другой стороны будет отражать специфику и успехи работы экспатрианта в зарубежном отделении.
В дополнение к проблеме подбора критериев оценки работы экспатриантов, выбора руководителей, проводящих эту оценку, также существует проблема частоты проведения формальной оценки работы экспатриантов. В большинстве мультинациональных компаний формальная оценка работы (performance review, appraisal) происходит раз в год. [93] Более часто проводятся оценки, связанные с планированием карьеры сотрудника. Для экспатриантов проведение более частых оценок как правило становится затруднительным, и усложняется тем, что зачастую руководители находятся в головном офисе.
Исследователями работы менеджеров-экспатриантов неоднократно подчеркивалась необходимость использования специфических подходов и критериев к оценке работы экспатриантов, которые будут учитывать экономические, культурные и политические различия между странами. [74] В частности, неприемлемость использования жестких критериев была обоснована тем, что в глобальных компаниях структура операций ориентирована на общие результаты и прибыльность всей глобальной компании, а не ее отдельных подразделений, выполняющих зачастую определенные функции в финансовых операциях компании. Однако, как показали исследования [74], на практике международные компании используют одинаковые критерии для оценки работы менеджеров отделений и не учитывают эффекты трансфертного ценообразования и другие факторы, влияющие на показатели работы отделений.
При оценке работы менеджеров-экспатриантов в компаниях, работающих в России, существуют проблемы, подобные описанным выше. В частности, проблема выбора критериев и методов оценки усложняется спецификой и нестандартными чертами рынка, на котором работает компания. Это приводит к тому, что стандартные критерии оценки не дают объективных результатов. Например, проблема завоевания доли рынка в России может столкнуться с большим количеством "нерыночных" проблем (бюрократия, проблемы с организованной преступностью), так что применить жесткие критерии в оценке действия менеджера часто невозможно. К тому же в головном офисе компании как правило нет специалистов, понимающих специфику российского рынка, поэтому и объективную оценку действий руководства отделения проводит подчас некому.
Поскольку большинство экспатриантов, работающих в России (особенно в настоящее время) занимают высшие руководящие позиции, то оценка их работы как правило проводится руководством из головного офиса, которое не обладает полной картиной работы отделения, зачастую не осведомлено о деталях функционирования компании, не обладает информацией об оценке экспатрианта его прямыми подчиненными или клиентами, а также имеет расплывчатое представление об условиях жизни и работы в России. Относительная географическая удаленность России от мировых бизнес-центров, в которых находятся головные офисы компании, приводит к тому, что зачастую большая часть руководства компании либо никогда не была в России, либо посещала Россию ограниченное количество раз с краткосрочными визитами. Такая же проблема существует в большинстве развивающихся рынков, и была описана в исследовании [99] относительно Китая. Утешает в данном случае лишь тот факт, что удаленность России все-таки не такая большая, как удаленность многих других стран развивающихся рынков (например, страны Азии или Латинской Америки).
Из этого можно сделать вывод, что проблема оценки эффективности и продуктивности экспатрианта в России стоит более остро, чем во многих других странах, причем трудно говорить о том, что объективные факторы, способствующие этому (специфика рынка, неосведомленность головного офиса, ограниченное участие в оценки российских сотрудников) исчезнут в ближайшей перспективе. Поэтому компаниям необходимо разработать специальную систему оценки работы экспатриантов в России, которая будет базироваться на сочетании всех трех критериев описанных выше, с обязательным привлечением местных сотрудников, способным более эффективно оценить работу экспатрианта в местных условиях.
Выводы данного раздела исследования можно суммировать как констатацию факта существования проблем работы экспатриантов в России, их взаимодействия с российскими коллегами и проблемы адаптации к работе в России как самих экспатриантов, так и их семей. Некоторые проблемы, являющиеся традиционными для работы экспатриантов, в России усугубляются различными специфическими факторами, в частности, уникальная национальная культура служит почвой различных сложностей общения и кросс-культурных конфликтов, также существуют специфические сложности в адаптации супруга(и) и в оценке работы менеджеров-экспатриантов, которые компании должны принимать во внимание и находить пути решения данных проблем.
