Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Принципы управления предпринимательской деятельностью фирмы 9
1.1. Предпринимательство как объект управления 9
1.2. Стратегическое планирование - основа эффективного предпринимательства 17
1.3. Системный анализ в постановке и решении управленческих задач 36
Глава 2. Методические основы совершенствования управления предпринимательской деятель ностью 52
2.1. Современная концепция управления фирмой в системе рыночной экономики 52
2.2. Моделирование управленческих решений в условиях неопределенности 69
2.3. Методы групповых экспертных оценок в решении управленческих задач 88
Глава 3. Совершенствование структуры управления корпорацией 105
3.1. Построение структуры управления, адекватной стратегическим планам фирмы 105
3.2. Совершенствование структуры управления корпорации МВО 117
Заключение 135
Библиография 138
Приложения 145
- Стратегическое планирование - основа эффективного предпринимательства
- Системный анализ в постановке и решении управленческих задач
- Моделирование управленческих решений в условиях неопределенности
- Совершенствование структуры управления корпорации МВО
Введение к работе
Кризисное состояние, охватившее экономику России, вызывает вполне естественный интерес к решению накопившихся проблем прежде всего на макроэкономическом уровне. Проблемам же функционирования предприятий в условиях перехода к рынку уделяется совершенно недостаточно внимания. Между тем очевидно, что без преобразований в системе управления производственно-хозяйственной и инвестиционной деятельностью предприятий одни лишь изменения на макроуровне не могут привести к коренному изменению ситуации.
Ориентация на развитие рыночных отношений предъявляет совершенно иные требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также и к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем без исключения самостоятельно хозяйствующим субъектам. Очевидно, что подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены и наполняющая принципиально иным содержанием прежде всего функцию планирования. Такой концепцией является концепция корпоративного стратегического управления.
Стратегическое управление родилось из стратегического планирования, которое составляет его существенную основу. Под стратегическим планированием понимается комплекс принимаемых руководителями различного уровня решений, направленных на разработку системы развития предприятия, представляющей собой общий развернутый план достижения поставленных целей. Стратегическое планирование является необходимым инструментом управления деятельностью предприятия в рыночных условиях. Реализация же
остальных функций управления нацелена прежде всего на разработку стратегических планов.
Стратегическое планирование с отказом от директивного, адресного характера плановых заданий в условиях рыночной среды мало чем отличается по своей сути от экономического прогнозирования, целью которого является научно обоснованное описание возможных последствий принятия различных управленческих решений. Комплекс процедур стратегического планирования должен состоять из задач, по своему характеру соответствующих, с одной стороны, целевой направленности исследовательского прогнозирования (прямые задачи), а с другой -нормативного прогнозирования (обратные задачи).
Стратегическое управление является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющей ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, также, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая
фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
Попытки улучшить положение дел в компании обычно начинаются с совершенствования ее организационной структуры. Структуры создаются для более мобильного управления организацией под конкретные стратегические цели. Построение структуры начинается, как и построение стратегического плана с анализа внешней и внутренней сред.
В широком смысле задача построения структуры организации состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает стратегическим целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией стратегических целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.
Хотя структура организации и базируется на ее стратегии, она не является самой стратегией. Это можно объяснить тем, что с течением
времени стратегии меняются, а это, в свою очередь, потребует изменения в организационных структурах.
В этой связи выбранное направление диссертационной работы является чрезвычайно актуальным.
Цель и задачи исследования
Целью диссертационной работы является разработка и реализация современных методов управления предпринимательской деятельностью корпорации, развивающейся в сложных условиях переходного периода, характеризующихся высокой степенью неопределенности и риска.
Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующий комплекс задач:
? исследовать принципы стратегического управления в предпринимательстве;
? исследовать основы корпоративного управления в системе рыночной экономики;
? оценить возможности использования современных методов системного анализа в постановке и решении управленческих задач;
? разработать методику моделирования управленческих решений в условиях риска и неопределенности;
? отработать методы построения структур управления, адекватных стратегическим планам фирмы;
? практически реализовать разработанные методические положения по созданию системы стратегического управления корпорацией.
Объектом исследования в настоящей работе является коммерческая фирма, предметом исследования - ее система управления. В диссертационной работе объектом исследования послужила корпорация МВО, представляющая собой быстро растущую группу фирм, занимающихся коммерческой деятельностью на рынке автомобильных шин. На примере этой корпорации были отработаны все методические
положения по стратегическому управлению предпринимательской деятельностью.
Теоретической и методологической основой исследования послужили системный анализ, труды отечественных и зарубежных ученых в области предпринимательства и менеджмента. При подготовке диссертации были использованы нормативно-правовые акты по вопросам предпринимательства и коммерческой деятельности в России.
Научная новизна диссертации состоит в теоретическом обосновании новых подходов к стратегическому управлению корпорацией на основе системного анализа и учете коммерческих рисков и неопределенности внешней среды, разработке новых методов построения эффективной структуры управления, адекватной стратегическим планам фирмы.
Наиболее существенные научные результаты, выносимые на защиту, состоят в следующем:
? сформулированы принципы стратегического управления в предпринимательстве;
? сформированы основные понятия корпоративного управления предпринимательской деятельностью фирмой;
? разработана и практически реализована методика моделирования управленческих решений в коммерческой деятельности фирмы;
? разработана и реализована методика построения эффективных структур управления, адекватных стратегическим планам корпорации.
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные теоретические положения по созданию системы стратегического управления корпорацией доведены до конкретных методик, которые реализованы в корпорации МВО и могут в дальнейшем использоваться в других коммерческих фирмах, а также в учебном процессе.
Апробация работы. Основные результаты диссертации были доложены и одобрены на международной научно-практической конференции «Менеджмент коммерческой фирмы» в 1995 году, международной школе-семинаре «Системный подход к управлению фирмой» в 1996 году, на конференции молодых ученых в Высшей коммерческой школе МВЭС РФ в 1996 году, на германо-российской конференции по вопросам экономического сотрудничества в 1996 году (г. Дюссельдорф), на заседании отделения менеджмента Академии экономики, финансов и права в 1997 году.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 12 работ.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.
Стратегическое планирование - основа эффективного предпринимательства
Любое предприятие, независимо от масштабов и сферы деятельности должно заниматься планированием. Планирование подразумевает определение целей фирмы на некоторую перспективу, установление способов их реализации и ресурсного обеспечения.
Основными элементами планирования предпринимательской деятельности являются следующие:
Прогнозирование. Прогнозирование включает изучение перспектив развития отдельных отраслей национальной экономики и целых регионов. Именно на этой основе крупнейшие компании формируют общие цели развития предприятия в целом и его отдельных подразделений. Как элемент внутрифирменного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии фирмы. Как правило, подобного рода работа под силу лишь ограниченному числу компаний, так как требует серьезного ресурсного и кадрового обеспечения значительных временных издержек, большого опыта в этой области и солидной информационной базы;
Постановка задач. Формирование общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения;
Разработка программы действий. На стадии программирования происходит конкретизация сроков исполнения плана, производится увязка между отдельными стадиями программы, поставками, производственными и сбытовыми операциями; составление бюджетов. Программа предопределяет распределение ресурсов между подразделениями составление разного рода бюджетов. Бюджет - это план в цифровом виде, баланс расходов и доходов как в денежном, так и в натуральном выражении. К основным разновидностям бюджетов относятся смета доходов и расходов, смета затрат материалов, смета капитальных расходов, кассовый бюджет (прогноз поступления и расходования наличности) и целый ряд других. На этой основе определяются конкретные функции каждого подразделения и исполнители, ответственные за отдельные операции.
Процесс планирования предполагает постановку двух основных посылок: какие задачи стоят перед предприятием, т.е. чего предприятие хочет достичь; какова стратегия предприятия.
Ответ на первый вопрос поможет четко представить конечные цели работы. Ответ на второй вопрос станет, по существу, способом достижения поставленных целей.
Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. В соответствие с этим планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Важнейшими целями, которые преследуются в планировании деятельности предприятия, как правило, являются объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.
Немаловажное место в деятельности предприятия отводится стратегическому планированию, составляющему часть стратегического управления. Стратегическое планирование ориентирует фирму не на существующие условия, а на те, которым только предстоит сложиться.
Здесь ставится задача предвидения возможных изменений и заблаговременного приспособления к ним.
Как подчеркивает И. Ансофф, американский исследователь, стратегическое и долгосрочное планирование отличаются друг от друга главным образом по трактовке ими будущего [ 9 ]. Так, в системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. При этой системе, исходя из допущения о том, что в будущем фирма добьется лучших результатов по сравнению с прошлым, управляющие устанавливают в долгосрочных планах более высокие показатели.
Что касается системы стратегического планирования, то здесь "отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции". Она включает несколько ступеней или шагов. Это прежде всего анализ перспектив фирмы, включающий чрезвычайные ситуации, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Дальше идет анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в том, чтобы определить насколько можно улучшить результаты борьбы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается. Затем используется метод выбора стратегии, суть которого состоит в сравнении перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов для обеспечения будущей стратегии. Последним шагом является анализ путей диверсификации, задача которого состоит в том, чтобы дать оценку недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти. Другими словами, если долгосрочное экстраполяционное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого посредством его «продолжения», то в системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.
Стратегическое планирование вышло на передний план сравнительно недавно, лишь в 70-х годах, когда стало очевидно, что внутрифирменное управление должно обеспечивать в первую очередь ясное видение перспективы, что оно должно быть нацелено на прогнозирование состояния внешней для организации среды, на поиск возможностей долгосрочного роста.
Стратегия - это генеральный курс действий, общая концепция деятельности организации. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные координировать и упорядочивать процесс достижения целей. С этой точки зрения оно составляет общую программу, включающую распределение ресурсов, конечные цели, выбор главных задач и комплекс мероприятий по осуществлению поставленных перед предприятием целей. Стратегическое планирование, как его определяют многие специалисты, представляет собой совокупность методологических принципов и методологических приемов, использование которых позволяет выработать стратегию компании.
Системный анализ в постановке и решении управленческих задач
Науки о планировании и управлении, включая экономику, анализ политики, деловое и общественное администрирование, исторически воспроизводили методы и процедуры анализа естественных наук, таких, как физика и химия, привлекая логический позитивизм и редукционисткую логику в качестве наиболее рациональных подходов научного исследования. Планирование само по себе является системой. Эта система имеет назначение (достигнуть желаемой цели), функции (исследовать среду, ситуации, структуру, выбрать альтернативы и оценить действия), потоки (информация между специалистами и пользователями) и структуру (общий план, в пределах которого специалист по планированию сближает наиболее вероятные и желаемые результаты, используя обучение и обратную связь в форме суждений и данных для переоценки результатов).
Системное движение, оформившееся в направлении современных научно-технических исследований - продукт нескольких последних десятилетий. Сегодня существует еще большее разнообразие не только в понимании принципов системного подхода и статуса общей теории систем, но и толковании исходных понятий. Воспользуемся следующим определением [ 33 ]: "Системные исследования - это совокупность научных и технических проблем, которые при всей их специфике в понимании и рассмотрении исследуемых объектов с точки зрения системы выступают как единое целое. Соответственно, системный подход - это эксплицитное выражение процедур выражения систем и способов исследования объектов (описания, объяснения, предвидения, конструирования и т.д.). И общая теория систем - междисциплинарная область научных исследований, в задачи которой входит: разработка обобщенных моделей систем; построение логико-методологического аппарата описания, функционирования и поведения системных объектов; создание обобщенных теорий систем разного типа, включая теории динамики систем, их целенаправленного поведения, исторического развития, иерархического строения, процессов управления в системах и т.д.".
Центральным понятием системного анализа является понятие системы. Система - это множество объектов с набором связи между ними и их свойствами. Объекты, входящие в систему, функционируют как единое целое, каждый объект (подсистема, ячейка) работает для осуществления единой цели. В допустимых границах система управления объектом исследуется как единый организм с учетом внутренних связей между отдельными элементами, внешних связей с другими системами и объектами.
Известно, что экономические системы -открытые системы, так как они постоянно обмениваются веществом, энергией и информацией с окружающей средой.
Производственная система является системой с элементами случайности, деятельность которой может описываться с помощью стохастических процессов, называемых случайными процессами или временными рядами. Случайное поведение системы учитывается при системном анализе.
Процесс стратегического планирования экономических систем подвержен случайным возмущающим воздействиям. Учет стохастичности системы позволяет получить решение с какой-то вероятностью его осуществления.
Развитие рыночных отношений в российской экономике связано с новыми подходами к управлению предприятиями. Обострение конкуренции, усложнение условий хозяйственной деятельности, снижение предсказуемости результатов, увеличение тяжести экономических последствий, вызванных управленческими ошибками, предъявляют возрастающие требования к качеству управленческих решений. В такой ситуации предприниматели, менеджеры должны действовать с учетом риска и осознанием ответственности за принимаемые решения. Неопределенность - неизбежная характеристика условий хозяйствования, менеджеры должны научиться справляться с ее последствиями. Она может принимать многообразные формы, выявление которых представляет трудную проблему.
В словаре Вебстера "риск" определяется как "опасность, возможность убытка или ущерба". Следовательно, риск относится к возможности наступления какого-либо неблагоприятного события. Под "риском" принято понимать вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности. Из ситуаций неопределенности в качестве ситуаций риска будем рассматривать такие, в которых наступление неизвестных событий весьма вероятно и может быть количественно оценено. В то же время ситуации, когда вероятность наступления неизвестных событий установить заранее невозможно, или нельзя устранить традиционными способами, называются неопределенностью.
В реальной ситуации решение, принимаемое менеджером, почти всегда связано с риском, который обусловлен наличием ряда факторов неопределенности, заранее непредвидимых. Знать о существовании риска необходимо, но далеко не достаточно. Важно установить его значимость, причем сначала следует оценить вероятность того, что некое событие действительно произойдет, а затем - как это повлияет на ситуацию.
При достаточно высокой степени риска руководители иногда принимают вариант решения с несколько меньшей эффективностью, но с шансами на своевременную и успешную реализацию, то есть стремятся минимизировать риск, снизить его до допустимого, приемлемого уровня.
Степень допустимого риска определяется с учетом таких параметров, как размер основных средств, объем производства, уровень рентабельности, финансовое состояние предприятия. Чем большим собственным капиталом обладает предприятие, тем оно менее чувствительно к риску и тем смелее менеджер может принимать решения в рисковых ситуациях.
В условиях рынка существует два вида хозяйственного риска -глобальный (например, на уровне региона) и локальный (на уровне предприятия). Они взаимно обусловлены, воздействуют друг на друга и в то же время в известной степени автономны, из-за чего могут стать носителями противоречивых тенденций. Это обнаруживается в случаях, когда экономическая среда создает примерно равные возможности для проявления обоих видов риска.
При количественной оценке риска следует различать размер реальной стоимости, подвергающейся риску, и величину ожидаемых прибылей и убытков. Если первый показатель в момент принятия решения обычно известен, то второй оценивается с той или иной степенью неопределенности. Чем совершеннее методы исследования риска, тем меньше фактор неопределенности. При этом используются две группы методов - априорные и эмпирические. Первые опираются на теоретические положения и формулируют требования к результатам определенных решений, вторые основаны на изучении прошедших событий и обобщении информации.
Моделирование управленческих решений в условиях неопределенности
Из вышеизложенного вытекает необходимость использования различного рода моделей для принятия стратегических решений. Знание того, из чего строится стратегическое управление, и знакомство с традиционными подходами к вопросам стратегии могут служить хорошим подспорьем грамотному менеджеру. Хотя многие стратегические модели основаны на методах исследования операций, который в свете нового мышления вызывает некоторые сомнения, но знание таких моделей может только помочь в принятии решений, особенно в условиях неопределенности и риска. Почти всегда можно модифицировать или адаптировать уже проверенную модель к конкретным сегодняшним условиям.
Рассмотрим методы и модели, которые наиболее часто используются при принятии стратегических решений.
Одним из наиболее важных достижений в развитии стратегической мысли было введение двухмерных матриц. Первой из получивших широкое распространение была матрица "рост-доля", предложенная Бостонской консалтинговой группой (БКГ) из штата Массачусетс [9].
Реальная полезность матрицы БКГ заключается в том, что ее применение позволяет сопоставить позиции предприятий. С ее помощью можно выделить лидеров рынка и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе четырех квадрантов матрицы. Эта матрица использовалась в основном для оценки потребностей в финансировании, испытываемых диверсифицированными координатами. Она не предназначалась для выявления критериев успеха или конкурентоспособности в различных отраслях, но ее использование помогало руководству диверсифицированных групп управлять этим сложным объединением.
Методы анализа "GAP", разработанные в Стенфордоском исследовательском институте в Калифорнии, представляют собой попытку найти методы развития стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Рассмотрим пошагово процедуры такого анализа: 1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет; 2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями и прогнозами; 3) установление разрыва между целями и прогнозами; 4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения предприятия и прогноз результатов; 5) определение общих альтернатив конкурентных позиций; 6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии; 7) согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами организации в целом; 8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом; 9) пересмотр целей и стратегий предприятия для определения и создания ресурсов для определения и создания ресурсов для решения поставленных задач. Таким образом, анализ "GAP" можно назвать организационной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью предприятия.
Модель Мак-Кинси "7S" нельзя считать чисто стратегической моделью, это скорее способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации (Рис. 2.4). Ее название идет от семи
факторов, которые являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skills), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (systems), кадров (staff) и стиля (style).
Модель Мак-Кинси просто представляет целостный взгляд на развитие компании, а не дает четкое руководство по развитию бизнеса или разработке стратегии.
По мнению экспертов модель PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании (Рис. 2.5).
Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных позволяет выявить 67% факторов успеха компании.
Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий. Модель содержит переменные, характеризующие каждую из этих компаний, и опираясь на нее, можно сравнить данные, характеризующие предприятие с данными эмпирического модели.
Таковы решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS. Факторы разделены на три группы. Знак плюс означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак минус -противоположный эффект.
Однако, попытки применить рассмотренные модели в практике стратегического планирования корпорации МВО не привели к положительному результату, так как ни одна из них не может количественно учесть риск и неопределенность в принятии решения. Для количественного учета риска при принятии стратегического решения были использованы другие модели и подходы, в частности, игровой подход, поскольку рассматриваемая система содержит элементы, способные к самостоятельным действиям на основе единой стратегии.
Теория игр позволяет развить теорию решений применительно к ситуациям, когда выбор действия какой-либо стороной определяется не только непосредственной оценкой различных исходов, но и возможными альтернативами действий соперников.Известно, что неопределенность может возникнуть даже при вполне ясном однозначном выборе. Тем более она резко увеличивается, когда появляется конкурент или когда состояние внешней среды неизвестно. Важную роль здесь играет стратегия, под которой понимается заранее установленный метод выбора наиболее предпочтительного решения в игре с соперником, например конкурентом на рынке.
Совершенствование структуры управления корпорации МВО
Новые стратегические решения по развитию корпорации МВО, описанные в предыдущих разделах, потребовали разработки новой структуры управления, способной обеспечить эффективный процесс реализации стратегических планов.
Известно, что одна из основных ошибок, совершаемых многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. На самом деле стратегия должна определять структуру, но приходится, конечно, учитывать и консерватизм, устойчивость структур. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которых функционирует фирма.
Для обеспечения объективного формирования наиболее эффективной структуры управления, способной обеспечить своевременное и качественное выполнение стратегических планов корпорации, был использован описанный в разделе 2.3 метод групповых экспертных оценок.
Как уже отмечалось, метод представляет собой ряд последовательно осуществляемых процедур, направленных на формирование группового мнения по проблемам, по которым ощущается недостаток информации, в данном случае проблема формирования структуры управления, адекватной стратегическим планам корпорации.
Введение обратной связи вносит элемент объективности и делает оценки более надежными. Проведение опроса в несколько туров, в течение которых осуществлялся ряд последовательных итераций (экспертов информировали о результатах предыдущих этапов опроса и предлагали в ряде случаев обосновать свое мнение), позволяло уменьшить колебания в индивидуальных ответах, ограничивало внутригрупповые колебания, что имеет несомненные преимущества по сравнению с "простым" статистическим объединением индивидуальных мнений с помощью средних.
В основу использования метода Дельфи были положены следующие предпосылки: поставленные вопросы должны допускать возможность выражения ответа в виде числа; эксперты должны располагать достаточной информацией для того, чтобы дать оценку; ответ на каждый из вопросов (оценка) должен быть обоснован экспертом.
После первого тура опросов была произведена статистическая обработка полученных оценок, которая заключалась в уточнении перечня событий и в анализе характеристик ряда, т.е. в расчете медианы и квартилей.
От экспертов было получено 11 оценок. Эти оценки упорядочены в порядке убывания. За медиану принимают средний член ряда, по отношению к которому число оценок с начала и с конца ряда будет одинаковым. В данном случае медиана совпадает с оценкой N=6 (Рис. 3.5).
Затем определяются верхний и нижний квартили, т.е. интервалы NiQi и N11Q2. Диапазон этих квартилей в первом приближении равен значениям оценок ряда в интервале, равном 25 % от начала и 25 % от конца ряда. Таким образом, медиана и квартили образуют на оси ряда четыре интервала, среди которых два средних QiM и СЬМ считаются наиболее предпочтительным.
Полученные таким образом показатели приняты за характеристики распределения оценок: медиана служит характеристикой группового ответа, а предпочтительный диапазон квартилей - показателем разброса индивидуальных оценок.
После первого тура каждому эксперту сообщалось значение медианы и размах между крайними квартилями. Экспертам, чьи оценки оказались в крайних квартилях, было предложено их мотивировать, т.е. обосновать причины расхождения с групповым мнением. С полученными обоснованиями были ознакомлены остальные. Такая процедура позволяет всем экспертам принять в расчет обстоятельства, которые они могли случайно пропустить или которыми пренебрегли во время первого тура опроса.
После проведения второго тура повторяется процедура статистической обработки оценок, результаты которой вновь сообщаются экспертам. Все участники экспертизы во время второго тура должны были обосновывать свои оценки, просят учесть возражения и прокомментировать их. После третьего тура опроса и соответствующей статистической обработки оценок экспертов, чьи оценки вновь не вошли в интервал между крайними квартилями, просили выдвинуть контраргументы в пользу своих оценок. На четвертом и последнем этапе экспертизы все мотивировки вновь доводились до сведения участников экспертизы, имеющих последнюю возможность пересмотреть свои ответы. Медиана этих окончательных ответов и принималась за оценку, наиболее близкую к единому мнению группы.
Зависимость средней ошибки от стандартного отклонения дала набор точек, аппроксимируемых по методу наименьших квадратов верхней прямой на рис. 3.6. Нижняя линия на рис. 3.6 характеризует ожидаемое отклонение между средней ошибкой и дисперсией с учетом того, что оценка получена путем выборки из распределения, центр которого совпадает с правильным ответом. Расхождение между наблюдаемой и ожидаемой ошибкой свидетельствует о том, что ответы содержат ощутимое смещение в дополнение к ошибкам, связанным с ограниченностью выборки.
Для того, чтобы понять механизм изменения оценок за счет последовательных итераций, была исследована тенденция к изменениям, которая может быть описана одним параметром - расстоянием между оценками, полученными в последующих турах опроса, и медианой оценок первого тура. Установлено, что вероятность изменения оценок весьма близка к линейной функции, симметричной по отношению к границе между квартилями (Рис. 3.7).
