Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления туристской фирмой в условиях транзитивной экономики России 10
1.1. Основные понятия и методологические положения теорий стратегического управления 10
1.2. Методические подходы к формированию системы стратегического управления организацией . 20
1.3. Особенности стратегического управления в туризме. 38
Глава 2. Методические подходы к оценке и обеспечению конкурентоспособности деятельности туристской фирмы 51
2.1. Туристская услуга как объект конкурентной борьбы . 51
2.2. Оценка конкурентоспособности туристкой фирмы 67
2.3. Ключевые факторы обеспечения конкурентоспособности деятельности туристской фирмы 85
Глава 3. Стратегические ориентиры развития туристской фирмы, специализирующейся на культурном туризме . 95
3.1. Базовые стратегии поведения туристкой фирмы в условиях конкуренции . 95
3.2. Характеристика туристского рынка Санкт-Петербурга. 114
3.2.1. Перспективы развития Санкт-Петербурга как культурной столицы мира. 114
3.2.2. Оценка продуктов культурного туризма Санкт-Петербург. 121
3.3. Стратегические ориентиры развития туристской фирмы на рынке культурного туризма. 132
Заключение 166
- Методические подходы к формированию системы стратегического управления организацией
- Туристская услуга как объект конкурентной борьбы
- Базовые стратегии поведения туристкой фирмы в условиях конкуренции
- Оценка продуктов культурного туризма Санкт-Петербург.
Введение к работе
В современных условиях туризм превратился в один из ведущих
секторов мирового хозяйства. Во многих странах мира он является
высокодоходной и наиболее динамично развивающейся отраслью
экономики. Туристский бизнес в нашей стране на стадии структурной
перестройки, институционального становления, формирования
внутриотраслевых, межотраслевых и внешнеэкономических связей. В течение 90-х годов, основная предпринимательская деятельность в сфере туризма была связана с отправкой российских граждан за рубеж. Въездному и внутреннему туризму не уделялось достаточно внимания, тогда как именно эти виды обеспечивают использование туристского потенциала страны, способствует созданию рабочих мест, развитию инфраструктуры и гарантирует приток денежных средств (в том числе валюты) в государственную казну. Необходимо отметить, что Россия имея огромный туристский потенциал, в настоящее время занимает скромное место на мировом рынке въездного туризма, на ее долю приходиться лишь 1,5 % мирового туристского потока. Вместе с тем, Россия как страна с огромным накопленным историческим и культурным потенциалом, должна в первую очередь обратить внимание на продвижение культурного турима. В европейских странах доля культурного туризма составляет около 37 % международного туризма.
Санкт-Петербург имеет статус культурной столицы и огромное культурное наследие, являющееся объектом показа для недостаточного на данный момент туристского потока, а также близость города к основным мировым центрам по отправке туристов в рамках программ культурного туризма, большинство которых находится в странах Европы. Культурный туризм в рамках роста туристского потока будет способствовать развитию инфраструктуры в городе, оздоровления социальной обстановки, созданию новых рабочих мест, притоку инвестиций. В связи с этим актуальным
4 становиться вопросы стратегического планирования и управления в области туризма. На рынке Санкт-Петербурга в настоящее время работает порядка 15 % от общего числа туристских фирм специализирующихся на приеме иностранных и российских граждан и предоставлении программ культурного туризма. Специализация туристской фирмы на культурном туризме, дает ей устойчивое конкурентное преимущество. В связи с эти для туристской фирмы специализирующейся на культурном туризме целесообразным будет исследование, разработка и использование в своей деятельности основ стратегического планирования и управления, что позволит ей сориентироваться в сложной социально-политической и экономической ситуации, справиться с быстро меняющимися условиями, укрепить свое положение на рынке. Помимо этого эффективная работа туристской фирмы в области прима по программам культурного туризма, увеличит въездной поток в Санкт-Петербург, что соответствует основным целям развития туристкой отрасли города в целом.
Анализ исследования в области теории и практики стратегического управления и обеспечения конкурентоспособности туристской фирмы, работающей на рынке культурного туризма, показал, что для решения задач диссертационного исследования имеются определенные научные предпосылки. Актуальность и недостаточная степень разработанности проблем стратегического управления туристской фирмой, занимающейся культурным туризмом, в особенности в Санкт-Петербурге, настоятельно требует, чтобы данная тема стала объектом специального научного исследования, в котором бы теоретические, методические аспекты сочетались бы с практическими вопросами, и были направлены на совершенствование процесса стратегического управления туристской фирмы. Цель работы и основные задачи.
Основной целью данной работы является формирование
стратегических ориентиров развития туристкой фирмы,
специализирующейся на культурном туризме, на основе исследования
опыта стратегического планирования и управления, подходов к
формированию стратегического управления на современном
предприятии, подходов к оценке и обеспечения конкурентоспособности на рынке.
В соответствии с определенной целью в диссертационном исследовании поставлены и обоснованы следующие задачи:
Изучить и обобщить методические и методологические основы стратегического управления на предприятии. Определить современные тенденции развития теории стратегического управления.
Выявить особенности стратегического управления и планирования в туризме, определив особенности спроса на туристский продукт.
Рассмотреть понятие туристкой услуги, проанализировать подходы к систематизации туристских услуг, определить и оценить методы конкурентной борьбы на рынке туристских услуг.
Исследовать вопросы оценки конкурентоспособности туристской фирмы и определить ключевые факторы обеспечения конкурентоспособности деятельности туристской фирмы в условиях транзитивной экономики.
Рассмотреть базовые стратегии поведения туристской фирмы в условиях конкурентной борьбы, и возможности их использования в современных условиях хозяйствования.
Провести анализ развития туризма в Санкт-Петербурге, и дать оценку перспектив развития и эффективности для города культурного туризма в городе, как наиболее перспективного направления в рамках современной ситуации экономики. В рамках данной цели провести дать оценку продуктов кЗльтурного туризма в Санкт-Петербурге.
Провести анализ (в разрезе «возможности / угрозы», «сила / слабости") туристской фирмы, занимающейся приемом туристов в Санкт-Петербурге по программам культурного туризма. Сформировать
систему стратегических целей и задач для развития туристской фирме,
работающей на рынке культурного туризма, определив
стратегические ориентиры развития, для завоевания прочного
положения на рынке в условиях нарастающей конкурентной борьбы.
Определить основные подходы к организации стратегического
управления.
Объект диссертационного исследования.
Объектом диссертационного исследования являются индустрия
культурного туризма в рамках Санкт-Петербурга и туристская
фирма, занимающейся приемом туристов в области культурного туризма на рынке Санкт-Петербурга.
Предмет исследования.
Предметом исследования являются методические проблемы
совершенствования стратегического управления и планирования,
обеспечивающие конкурентоспособные позиции туристской фирмы,
функционирующей на рынке культурного туризма в Санкт-
Петербурге.
Теоретическая и методологическая основа исследования.
Теоретической и методологической основой стали труды по
экономической теории отечественных и зарубежных ученых, реальные
социально-экономические процессы и результаты экономических реформ
конца XX века в России. В процессе работы над диссертацией автором
применяются научные методы познания общественных явлений и
процессов, а также системно - аналитические, логические, статистические,
моделирование и др. исследования являются современная теория
стратегического управления, планирования и анализа, основы
конкурентоспособности фирмы в рыночных условиях хозяйствования.
7 Рассматривается современная теория туризма, труды отечественных и зарубежных ученых и практиков, по вопросам развития туристкой отрасли и управления туристской фирмой, нормативно- правовые акты, статистические данные, а также полученные материалы, о результатах деятельности туристской фирмы в Санкт-Петербурге, работающей на рынке культурного туризма.
Используемая в исследовании методика основана на применении общенаучных методов разработки стратегий и выработки стратегических альтернатив, экономического анализа полученной информации,
Научная новизна.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в том, что в нем определены методические подходы к организации системы стратегического управления в условиях конкуренции.
К основным результатам определяющим научную новизну относятся следующие:
На основе анализа методических принципов стратегического управления классифицированы конкретные методы стратегического менеджмента, позволяющие создать систем управления организацией, функционирующей адекватно современным условиям хозяйствования (система определения позиций и система своевременной реакции);
Определены специфические особенности организации системы стратегического управления туристской фирмой (трудная измеримость целей, влияние стейкхолдеров, неотделимость туристского продукта от источника его формирования);
На основе концептуальных положений теории М. Портера предложены методические подходы к оценке
конкурентоспособности туристской фирмы (модель «пяти сил конкуренции», модель «национального ромба» и др.);
На основе анализа туристского рынка Санкт-Петербурга, обоснована целесообразность развития культурного туризма и разработка данного направления туристкой фирмы работающей на рынке Санкт-Петербурга, как конкурентоспособного для фирмы в целом и эффективного для города.
Определены ключевые факторы успеха по обеспечению конкурентоспособности туристкой фирмы, работающей на рынке культурного туризма (проведен анализ внешней и внутренней среды организации).
На основе сформулированных базовых стратегий поведения туристской фирмы определены стратегические ориентиры развития туристской фирмы Санкт-Петербурга, работающей на прием туристов по программам культурного туризма в условиях нарастающей конкурентной борьбы.
Практическая значимость настоящей работы СОСТОИТ В ТОМ, что выводы и результаты, полученные в ходе проведенного исследования, могут быть использованы туристскими фирмами в работе для их развития на рынке культурного туризма. Кроме того, содержащиеся в работе предложения используются при чтении лекций и проведении практических занятий по курсу «Стратегическое планирование» в Санкт-Петербургском Государственном Университете экономики и финансов. Также результаты исследования были использованы туристской фирмой «Гаудеамус-тур» (Санкт-Петербург) для разработки стратегических ориентиров своего развития.
Структура и объем работы.
В связи с поставленными задачами диссертационная работа
состоит из введения, трех глав, заключения. Содержит 181 страницу.
Во введении обосновывается актуальность избранной темы, определяются цели и задачи, предмет и объект исследования, отражаются научная новизна и практическая значимость полученных результатов.
В первой главе «Теоретические основы стратегического управления туристской фирмой в условия транзитивной экономики России» рассмотрены основы и методические положения теории стратегического менеджмента, подходы к организации стратегического планирования и управления в сфере туризма, особенности стратегического управления туристкой фирмой.
Во второй главе «Методические подходы к оценке и обеспечению конкурентоспособности деятельности туристской фирмы» рассмотрены основные составляющие туристской индустрии, понятие и классификация туристских услуг, проведена оценка конкурентоспособности туристской фирмы, определены основные факторы обеспечения конкурентоспособности деятельности туристской фирмы.
В третьей главе «Стратегические ориентиры развития туристской фирмы, специализирующей на культурном туризме» рассмотрены стратегии поведения туристской фирмы в условиях конкурентной среды, проведен анализ туристского рынка Санкт-Петербурга и перспективы развития культурного, проведена оценка продуктов культурного туризма Санкт-Петербурга и намечены стратегические ориентиры развития туристкой фирмы на рынке культурного туризма.
В заключении обобщены результаты проведенного исследования, обладающие признаками научной новизны, сформулированы основные выводы и рекомендации.
Методические подходы к формированию системы стратегического управления организацией
Растущая нестабильность среды требует от организации разработки все более сложных и детализированных систем управления. В практике стратегического управления сложилось два типа систем: система определения позиции (стратегическое планирование, управление по средствам выбора стратегических позиций), т.е. направляющее наступление организации в ее окружении. И система своевременной реакции (управление путем ранжирования стратегических задач, управление по сильным сигналам, по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающая ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации.
Выбор необходимой системы определения позиции зависит от сложности и новизны задач, которые вытекают из окружающей обстановки. Выбор реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач.
При переходе России к рыночным отношениям, процесс стратегического управления должен учитывать уровень нестабильности экономики страны в целом. Рыночные отношения внесли ряд параметров учет которых необходим при принятии управленческих решений. Успешное функционирование в условиях, характеризующихся крайней нестабильностью внешней среды, диктуют необходимость модификации систем управления ими. Эволюция систем управления представляют собой сменяющиеся друг друга системы, которые рассчитываются на растущий уровень нестабильности событий и все меньшую предсказуемость будущего и рассмотрены на рис.
Рассмотрим рисунок I.2.I., на котором представлено развитие управленческих систем (четыре этапа) [66]. Российским предприятиям, действующих в крайне сложных социально-политической и экономической обстановке, динамичной среде, необходимо использовать накопленный управленческий опыт в странах с развитой рыночной экономикой с учетом специфики национальных условий.
Рис. 1.2.1. Эволюция управленческих систем Исходя из вышесказанного, для управления в условиях рынка выделим несколько составляющих, которые фирма должна рассматривать при принятии управленческих решений.
В качестве первого шага здесь предпринимается анализ перспектив организации, задача которого — выявление тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, способных изменить эти тенденции. Определение перспектив при стратегическом планировании предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда организация действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.
Второй шаг — анализ позиций в конкурентной борьбе, когда определяется, насколько можно поднять результаты работы организации, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.
Анализ конкурентных позиций показывает, что организация собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, другие менее, а третьи вовсе неперспективны.
Вот почему необходим третий шаг, который называется методом выбора стратегии, когда осуществляется сравнение перспектив организации в различных видах деятельности, устанавливаются приоритеты и распределяются ресурсы между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, показан на рис. 1.2.2. линией существующего потенциала. Она перекрывает пределы конкурентных возможностей.
Организация может удовлетвориться принятием линии своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее. В таком случае анализ пределов на этом заканчивается, и в организации переходят к составлению программ и бюджетов.
Во многих случаях линия существующего потенциала неприемлема для организации: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из-за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих линию перспектив. В таких случаях возникает потребность сделать следующий, четвертый шаг стратегического планирования, приступив к анализу путей диверсификации. В процессе этого анализа дается оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определяются новые виды, к которым организации следует перейти. Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, организация выходит на общие цели и задачи, показанные на рис. 1.2.2. Эти цели и задачи определяются: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство организации и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой — насколько диверсификация обеспечивается стратегическими ресурсами.
Следующий, пятый шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических
Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Однако это плохо вписывается в систем}- исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Стратегическая система предполагает и отдельную, особую систему стратегического контроля. Долгосрочное планирование отвечает потребностям организации в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Пользуясь шкалой, приведенной в табл. 1.2.1, можно сказать, что долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при уровнях нестабильности от 1 до 3. На уровнях от 3 до 5, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.
Туристская услуга как объект конкурентной борьбы
Под туристской услугой следует понимать результат деятельности предприятий, организаций, учреждений различных отраслей экономики в виде создаваемого ими комплекса туруслуг, входящих в состав турпродукта, нацеленного на удовлетворение разнообразных потребностей туристов [11].
Туристская услуга состоит из двух туристских предложений: первичного и производного. Как внутри производного предложения, так и между первичным и производным предложениями существует дополняющая связь, которая обусловливает возникновение тесной взаимосвязи между исполнителями предложений. Первичное предложение — важнейшая часть туристского продукта и, исключая общую инфраструктуру, не изменяется. Менеджмент производителей услуг вынужден, таким образом, приспосабливаться к важнейшей части туристского продукта, а именно к природному предложению, а не к меняющимся запросам и желаниям туристов и вследствие этого на долгий срок подвержен высокому риску. Это ограничение пространства для действий у менеджмента исполнителей услуг, предлагающих природный фактор (но не у туроператоров), является самым существенным признаком туризма с точки зрения менеджмента.
Во время своего пребывания на отдыхе турист получает услуги в комплексе. Туристское предложение места, региона, страны рассматривается как «коллективный продукт». Не отдельные услуги, а целый комплекс их стоит в центре туристского спроса. Этот комплекс услуг турист объединяет в понятие «цель путешествия». Он вспоминает о своем последнем, проведенном в путешествии, отпуске и о всех полученных в то время и в определенном месте услугах. Цель путешествия подчинена всему остальному, и если человек думает о выборе путешествия, то решает, куда поехать во время очередного отпуска.
Если цель путешествия рассматривать как оказание целого комплекса услуг в структуре туристского спроса, тогда фирма или лица, предлагающие этот комплекс услуг (если они хотят руководствоваться ориентированным на рынок менеджментом), должны последовательно приспосабливаться к этому «примату цели путешествия»: туристическим местом должен быть продукт, который рассматривается как единое целое, согласовывается с предметным разнообразием и подчинен рыночным законам [86]. Ни отдельные услуги гостиницы, ни предложение только покататься на лыжах, ни ресторан, ни сооружение для досуга, взятые отдельно, не в состоянии играть основную роль на рынке предложений туристских услуг. Все эти отдельные услуги должны быть объединены в полный комплекс услуг. В зависимости от клиентуры одна или другая услуга играет более или менее важную роль во всем этом комплексе. Между тем, что требует рынок, и тем, что предпринимает предоставляющий услуги в туризме, еще имеются нерешенные проблемы, которые устраняются с помощью рыночного менеджмента.
Спрос на туристские услуги определяется и социальными факторами в обществе:
Доход — важнейший фактор, влияющий на туристский спрос. Туристская потребность становится туристским спросом, на удовлетворение которой имеются средства. В научных исследованиях туристских проблем выделяются две основные взаимозависимости величины дохода и спроса на туристские услуги: доход, покрывающий только жизненные потребности (не эффективен для туризма); доход, позволяющий покупать товары высшей категории (очень эффективен для туризма). Спроса на туристские услуги нет, если весь доход используется для того, чтобы обеспечить существование семьи. Структура семьи. Результаты исследований доказали, что частота путешествий среди лиц, имеющих небольшую семью (один-два человека), наиболее высока. Ниже она у многодетных семей (более пяти человек). В обществе, члены которого в большинстве своем имеют небольшие семьи, (одинокие, семьи без детей, пожилые супружеские пары, чьи дети уже стали самостоятельными), спрос на туристские услуги увеличивается, так как семейный бюджет распределяется на меньшее количество персон или получают доход все члены семьи. В этом случае люди путешествуют чаще. Они предъявляют высокие требования к качеству отдыха и к услугам, цена для них играет, скорее, второстепенную роль. Исключение составляют семьи, где детей воспитывает один родитель и доход семьи в результате этого сравнительно низок. Именно поэтому отношение к туризму матерей и отцов-одиночек отличается от отношения лиц, не имеющих семей, и от отношения семей, где работает родитель.
Возраст — третий фактор, влияющий на спрос туристских услуг. Люди старшего возраста и маленькие дети редко путешествуют из-за различных трудностей, сопровождающих человека в пути и непригодности некоторых мест для данных категорий населения. Однако некоторые люди пенсионного возраста, отошедшие от активной трудовой деятельности, предъявляют высокий спрос на туристские услуги, особенно тогда, когда у них нет финансовых проблем и противопоказаний медицинского характера.
Следующим фактором, от которого зависит спрос на определенные туристские услуги, являются образование человека и его профессия. Частота путешествий зависит от того, насколько человек привязан к своей профессиональной деятельности. Владельцы мелких предприятий и их семьи путешествуют сравнительно реже, чем служащие или чиновники, которые каждый год используют отпуск продолжительностью несколько недель. Образование и профессия отдыхающих влияют не только на количество совершаемых ими путешествий, но и на вид туристских услуг. От этих факторов зависит и то, как человек проводит свой отпуск. На данном этапе развития, независимо от устройства страны или территории туристского центра, в сфере туризм действуют несколько различных типов предприятий, осуществляющих туристскую деятельность, а именно - организаторы туризма (туроператоры и туристские агентства), перевозчики, гостиницы и иные средства размещения, предприятия общественного питания, аттракции и развлечения, а также иных туристских и смежных с ними услуг, к таковым следует отнести предприятия банковской сферы, услуг страхования, информации и другие (схема 2.1.1.) Для специальных видов туризма могут участвовать лечебные учреждения, учреждения системы обучения, спортивные и иные, адекватно целям конкретного туристского продукта. Все эти организации дополняют друг друга осуществляя услуги, необходимые потребителю и достаточные по количественным, качественным и ассортиментным показателям.
Базовые стратегии поведения туристкой фирмы в условиях конкуренции
В стратегическом управлении применяется достаточно большое количество стратегий, что затрудняет их систематизацию. Наиболее существенные классификационные признаки это - уровень принятия решения. Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ, стадии жизненного цикла, относительная сила отраслевой позиции и т.д. Стратегия предприятия - это интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. Рыночная конкуренция проявляется в борьбе фирм за офаниченный объем спроса потребителей на доступных фирмам сегментах рынка.
Рассмотрим основные виды стратегий конкуренции, разработанные М. Портером, а затем проанализируем использование каждого базового подхода к конкуренции для создания и поддержания конкурентного преимущества. Стратегия конкуренции представляет собой план действий фирмы, направленной на достижение успеха в конкурентной борьбе на данном рынке. Стратегия конкуренции фирмы касается ее планов, которые непрерывно адаптируются в ответ на изменение рыночных и конкурентных условий, содержит мероприятия, предусматривающие реализацию наступательных или оборонительных мер в целях преодоления пяти сил конкуренции (рисунок 2.3.1.).
Существуют два основных момента, по которым определяют степень разработанности стратегии конкуренции:
1. Дает ли стратегия фирме конкурентное преимущество и позволяет ли занять выгодную в долгосрочной перспективе позицию на рынке;
2. Позволяет ли она фирме получать высокую прибыль. Фирмами разрабатывается множество разнообразных подходов к конкуренции, которые должны приносить положительные результаты. Портером был предложен набор типовых стратегий, в основе которого лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его фирма должна выбрать свою стратегию фирме необходимо решить какой тип конкурентного преимущества она хочет получить ив какой сфере это возможно [101].
Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - это конкурентное преимущество, которое делится на два типа: более низкие издержки и дифференциация товара. Вторая составляющая стратегического выбора - это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединил в понятии типовых стратегий, которые представлены на схеме 3.1.1. Широкая S S фера уренц цель Узкая и X о цель Если рассмотреть базу, используемую фирмами для разработки различных стратегий, то можно сказать, что фундаментальных различий не много. Обобщая, можно выделить три родственных подхода к конкуренции на рынке:
1. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками (стратегия лидерства по низким издержкам).
2. Стремление тем или иным образом придать своей продукции отличительные от изделий конкурентов черты (стратегия дифференциации). 3. Концентрация усилий на узкой части рынка, а не работа на всем рынке (стратегия фокусирования).
Базовые стратегии конкуренции обладают следующими особенностями [73]. связанными с двумя показателями экономической деятельности фирмы, т.к. эффектом масштаба и эффектом освоения. Эффект масштаба отражает зависимость удельной себестоимости произведенной продукции (издержек на единицу) от объема выпуска. До определенного значения величины объема выпуска она убывает, затем возрастает, т.е. имеет минимум, такая зависимость называется эффектом масштаба, (рисунок 3.1.1.)
Кроме того, удельная себестоимость может снижаться по мере увеличения объема производственной продукции в зависимости от уровня ее освоения производителем - это так называемый производственный эффект освоения. Для его описания используют «коэффициент освоения», показывающий, насколько процентов снижается удельная себестоимость при каждом удвоении объема произведенной продукции (рис. 3.1.2) до достижения конечной величины, после которого наступает определенный период стабилизации этой характеристики.
Данный эффект возникает вследствие обучения персонала, доработки технологических процессов и прочих факторов.
Аналогичные эффекты наблюдаются и в сфере маркетинга. Функция зависимости удельных затрат на продвижение и сбыт товара от объема реализации в общем случае до определенного значения величины объема реализации убывает, затем начинает возрастать. Такой вид функции определяется фактором так называемого маркетингового эффекта масштаба. Существует также маркетинговый эффект освоения, по своей природе аналогичный производственному эффект} освоения.
В сфере туристских услуг производственный эффект масштаба имеет место в случаи увеличения спроса на определенные туры и при необходимости поиска новых партнеров либо приобретения в собственность каких-либо дополнительных ресурсов (гостиниц, транспортных средств, фирм по производству продуктов питания и т. д.). Эффект производственного освоения для турфирмы проявляется при введении новых туров и переходе, например, от единичных продаж к групповому обслуживанию.
Совокупные удельные производственные затраты и затраты на продвижение и сбыт (как функция объема реализованной продукции) определяются посредством суммирования соответствующих статей затрат (рис. 4.1.3) [73].
Наряду с этим необходимо учитывать тот факт, что каждый рынок товара ли услуги (тура) с определенным функциональным назначением может быть сегментирован. При этом для большей части сегментов справедливо утверждение: емкость сегмента обратно производной емкости сегмента по цене на границах интервала. Их экономический смысл заключается в том. что существуют товары или услуги, ценность которых снижается для потребителей при возрастании их доходов или, наоборот, может резко возрастать на границах ценовых интервалов. В теории стратегического управления функция зависимости совокупных удельных затрат от объема реализации и функция зависимости емкости сегмента от цены товара сегмента (имеющие сходный вид) называются соответственно стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядков (рис. 3.1.5.). С одной стороны, их аргументы между собой не коррелируют, с другой - они обеспечивают внутреннюю логику функционирования рынков. В связи с этим, а также ввиду их исключительной важности для теории и практики стратегического управления данные эмпирические закономерности, выражаемые кривыми 1-го и 2-го порядков, как правило, принимаются во внимание при выборе стратегии фирмы.
Оценка продуктов культурного туризма Санкт-Петербург.
Как видно из предыдущего параграфа, для Санкт-Петербурга приоритетным является культурный туризм. Существует несколько определений культурного туризма. Из них можно выделить следующие:
Культурный туризм - это туризм, базирующийся на изучении объектов культуры и искусства регионов, находящихся вне постоянного места жительства.
Культурный туризм - это выезд граждан в другую страну с целью посещения достопримечательных в чем-то объектов (памятников культуры, музеев и т.п.) и приобретения дополнительных знаний по истории и культуре данной местности.
Культурный туризм - это туризм, целью которого является получение информации о какой-то местности, о ее культурных ценностях.
Для определения направлений развития культурного туризма в Санкт-Петербурге рассмотрим туристские ресурсы дестинации:
(а) культурно исторические (музеи, храмы, святые места, дворцово-парковые комплексы, архитектурный облик города, театры, спортивно-зрелищные сооружения и выставочные мероприятия);
Фестивали. выставки. конкурсы - традиционные явления культурной жизни Санкт - Петербурга. Их всероссийский и международный авторитет основан на значении нашего города как одной из столиц всемирной культуры. В Санкт-Петербурге сосредоточены и действуют почти 80 театральных коллективов, около 140 музеев. 50 художественных галерей, значительное число фундаментальных библиотек, больших и камерных концертных залов. В их перечне подобно звездам первой величины выделяются такие «учреждения культуры». само название которых означает блистательный статус русского и мирового искусства. Мировую известность принесли Петербург}1 Государственный академический Мариинский театр. Санкт - Петербургский государственный академический театр оперы и балета им. М. Мусоргского, Театр балета под художественным руководством Бориса Эйфмана; международное признание получили такие петербургские театры, как Академический Большой драматический театр им. Г. Товстоногова, Академический театр брамы им. А. С. Пушкина. Большой и Малый залы Академической филармонии им. Д. Шостаковича привлекают самых выдающихся исполнителей из многих стран мира.
(б) природно-климатические (белые ночи, Нева и Финский залив) Каждая из выделенных составляющих в отдельности и в совокупности генерирует разносторонний туристского продукта для культурных программ, не имеющий себе равных в мире и обладающий высокой привлекательностью для отечественных и иностранных туристов и жителей города. Вопрос состоит лишь в организации надлежащего продвижении этого туристского продукта на туристские рынки в России и за рубежом и организации обслуживания прибывающих туристских потоков, которых позвали в дестинацию первым действием. Сообразно классическому определению туристского продукта — это туристские услуги, работы, обеспечивающие потребление этих услуг, и товары.
В силу особенности исторического развития и фактора сезонности Санкт-Петербург, как туристский центр, является более генератором услуг в сфере культурного туризма, нежели оздоровительного, хотя и эти ресурсы присутствуют и значительны, и иных видов.
В Санкт-Петербурге сформирована и развивается туристская индустрия, выделена мощная структура туристских организаций (туроператоров и туристских агентств) по приему и обслуживанию туристов и экскурсантов всех категорий. Только туристских фирм, получивших лицензию в Комитете по туризму и развитию курортов Санкт-Петербурга на право ведения международной туристской деятельности, более 950 и их численность постоянно возрастает. Девять крупных туристских организаций, специализирующихся преимущественно на приеме туристов, получили статус официальных туристских агентов. К настоящему времени индустрия организаторов туризма достаточно мощная, обладает большим потенциалом высококвалифицированных кадров, чему способствует организованная система туристского образования более чем из 19 образовательных учреждений системы среднего и высшего образования.
Индустрия гостеприимства включает более 120 гостиниц общей мощностью номерного фонда до 35 тысяч койко-мест, удовлетворяющих стандартам приема иностранных туристов. Имеются три крупные гостиницы высшего класса, а также гостиницы класса — Введена система сертификации гостиниц, гостиничный сервис отвечает нормам мировых стандартов обслуживания. Система общественного питания сформирована в составе более 1000 предприятий, ресторанов, кафе, баров всех видов, предлагающих разнообразные виды питания и различные кухни.
Система аттракции и развлечений обширная и не уступает любому европейскому туристскому центру. 375 музеев и галерей, более 60 театров, бильярдные залы, казино, клубы по интересам, а также другие развлекательные заведения удовлетворяют самым изысканным запросам туристов и гостей города. Большое количество зрелищных площадок, организованных представлений, спортивных площадок и организованных соревнований дополняют систему развлечения.
Сфера спутных услуг и работ, сопровождающих процесс потребления туристских услуг, является развитой. Имеется развитая и устойчивая система туристской информации и банковских услуг, обмена валюты, обращения пластиковых кредитных карт ведущих платежных систем мира. Действует система страховой отрасли и медицинского обеспечения, проката автомобилей, юридического сопровождения и другие. Организована система охраны общественного порядка, обеспечивающая реальную безопасность туристов на уровне, существенно превышающем аналогичный в других туристских зарубежных центрах. Санкт-Петербург обладает мощной разветвленной сетью торговых предприятий всех уровней с высокой культурой обслуживания, в наличии имеются импортные и отечественные товары любых видов и качества, способные удовлетворить индивидуальный и массовый туристский спрос.
Реализация туристского продукта и генерация туристских потоков Возможности реализации разностороннего туристского продукта в значительной мере определяются тремя факторами:
(а) возможностями расчетно-допустимой антропогенной нагрузки на главные туристские объекты (так, Эрмитаж, туристский объект №1, способен пропустить не более 1200 тыс. туристов в год с учетом сезонной неравномерности потоков).
(б) потенциалом индустрии гостеприимства. Количество мест в гостиницах всех видов, пригодных для достойного приема туристов, не превышает 35 тыс.
