Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Основы мотивации управления персоналом в зарубежных компаниях 7
1.1. Основные подходы к управлению персоналом 7
1.2. Место мотивации в моделях управления персоналом и организационного поведения в зарубежных компаниях 17
1.3. Методы оценки эффективности персонала в зарубежных компаниях 29
1.4. Современные методы управления персоналом зарубежного банка 38
1.5. Мотивационное управление персоналом в системе маркетинга зарубежных компаний 54
Глава 2. Мотивации в системе управления персоналом в зарубежных компаниях 71
2.1. Определение процесса мотивации в системе управления персоналом в зарубежных компаниях 71
2.2. Системы стимулирования в управлении персоналом в зарубежных компаниях 94
Глава 3. Опыт использования мотивации в японской модели управления персоналом и российская практика в этой сфере 133
3.1. Этапы управления производственным процессом в японских компаниях 133
3.2. Принципы мотивации управления персоналом в японских фирмах 144
3.3. Зарубежная практика и управление персоналом в России 158
Заключение ...167
Сноски на источники 176
Библиография 178
- Основные подходы к управлению персоналом
- Место мотивации в моделях управления персоналом и организационного поведения в зарубежных компаниях
- Определение процесса мотивации в системе управления персоналом в зарубежных компаниях
- Этапы управления производственным процессом в японских компаниях
Введение к работе
В условиях перехода России к рыночной экономике система хозяйственного руководства нуждается в специалистах, обладающих знаниями в области мотивации управления персоналом. Потребность в таких руководителях и специалистах особенно велика в российских компаниях, так как для них важна трансформация роли человеческого капитала, который становится определяющим фактором развития в современных условиях. Появляются новые сферы знаний в области экономики, что нашло отражение в экономической теории и привело к присуждению Нобелевской премии в области экономики в 2002 году американскому ученому Д. Каннеману за работы в сфере экономической психологии и поведенческой экономики. По сути это означает признание целесообразности изучения реального поведения и мотивации человека в хозяйственной системе. Таким образом, исследование проблематики, связанной с анализом зарубежного опыта в области мотивации и управления персоналом и использования трудовых ресурсов имеет актуальность для современной России, в которой неадекватно используется человеческий капитал.
В силу этого возникает насущная необходимость теоретически осмыслить и на основе зарубежного опыта сформировать необходимые институциональные условия для рациональной мотивации, ускоренного накопления и адекватной реализации человеческого капитала в России с целью стабилизации социально-экономического развития общества и повышения эффективности управления персоналом.
Специальной литературы, способной вооружить современных руководителей и специалистов необходимыми знаниями по мотивации, работе с персоналом и организации эффективной системы управления трудовыми ресурсами, в достаточном количестве пока нет. Именно поэтому является актуальным рассмотрение круга проблем управления персоналом зарубежных компаний, а также банков, включающих мотивацию и модели управления персоналом, концепции, принципы и методы построения систем управления трудовыми ресурсами, его кадровое информационно-техническое обеспечение.
Основная цель работы заключается в обобщении зарубежного опыта мотивации управления персоналом, в обосновании теоретических моделей и подходов к управлению, в практических оценках его эффективности. В соответствии с целью исследования в диссертации поставлены следующие основные задачи:
• выяснение факторов, влияющих на мотивацию и сдвиги в управлении персоналом зарубежных компаний в современных условиях,
• обобщение теоретических концепций мотивации и управления персоналом и организационного поведения в зарубежных компаниях,
• обоснование перспективных направлений мотиваций управления персоналом в маркетинге зарубежных организаций,
• разработка подходов к формированию модели мотивации, необходимой для эффективного управления персоналом,
• рассмотрение современных методов управления персоналом в зарубежных банках,
• выяснение мотивационного обеспечения нововведений в компаниях, то есть системы форм и методов побуждения кадров к обновлению компании, мотиваций кадровых инноваций,
• количественная и качественная оценка систем стимулирования в управлении персоналом зарубежных компаний,
• адаптация зарубежного опыта мотивации в управлении персоналом к условиям оптимальной реализации человеческого потенциала в российских компаниях.
Предметом проведенного в рамках диссертации исследования являются зарубежные концепции мотивации управления персоналом, принципы и методы построения системы управления персоналом, цели, функции, организационная структура управления трудовыми ресурсами в зарубежных компаниях. Анализ этой деятельности проводится в широком контексте функционирования мотивационных и кадровых стратегий, маркетинга персонала. Также к предмету исследования относится рассмотрение методик мотивации персонала и методов оценки эффективности управления.
Теоретической и методологической основой диссертации послужили последние работы российских и зарубежных специалистов по проблемам мотивации управления персоналом. При рассмотрении теоретических вопросов автор опирался на работы таких зарубежных ученых, как Бланк У., Герцберг Ф., Грин С, Гриффин Р., Дентон К., Дэвис К., Крайтнер Р., Ларсон Дж., Макрегор Д., Морган С, Мутон Дж., Нильсон Р., Ньюстром Дж., Пирс Дж., Райе Д., Рейли Ч., Римен Л., Робинсон С, Руссо Д., Симпсон Дж., Стинсон К., Стирс Р., Томас К., Торноу У., Уильям У., Фидлер Ф., Хэтч М., Шрайтмюллер Дж., Юхансон Б.
Проведение углубленного анализа проблем мотивации управления персоналом зарубежных компаний определило необходимость обращения к трудам отечественных ученых. В частности, автор использовал подходы к теоретическому обоснованию мотивации в управлении персоналом, представленные в трудах Агеева В., Вахрушева В., Грачева М., Дягилева Н., Зайцева Г., Кочеткова А., Кричевского Р., Красовского Ю., Ладанова И., Лашманова Н., Мулатджанова Т., Пронникова В., Розанова В., Саакяна А., Спивака В., Старобинского Э., Томилова В., Шекшни С, Щекина Г. и др.
Научная новизна заключается в следующем:
• в результате анализа определено, что мотивация управления персоналом в зарубежных компаниях и трудовой деятельности в современных условиях представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения структуры ценностных ориентации и интересов, формирования мотивационного ядра и тем самым развития трудового потенциала работников;
• автором доказано, что в зарубежных компаниях мотивационное ядро личности является внутренней детерминантой поведения, включает совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, что характерно, например, для японских фирм. В мотивационном ядре выделяются три слоя: ценности труда, практические требования к работе, оценка вероятности реализации этих требований к конкретной производственной ситуации;
• в результате анализа современных тенденций управления персоналом в зарубежных компаниях выяснено, что уровень корпоративных финансовых ресурсов определяет диапазон мер и инструментов управления организацией в целом и ее персоналом, в частности. С усложнением технологий производства товаров и услуг, с развитием информационной сферы в условиях научно-технического прогресса усложняется менталитет работников и его мотивации, что способствует возрастанию их влияния на конечные результаты труда и эффективность деятельности зарубежных фирм, а также изменения методов управления, что характерно для современного этапа развития зарубежных промышленных и торговых компаний, а также банков;
• на основе анализа мотивации сделаны выводы о маркетинге персонала зарубежных компаний, который представляет собой новый вид мотивационной управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач маркетинга персонала автором выделяются два основных принципа, основанных на использовании мотивации. Первый предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле, который понимается как стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Второй - в узком смысле - подход к маркетингу персонала предполагает его толкование как особой функции службы управления персоналом. Главное отличие этих принципов заключается в том, что широкое толкование маркетинга персонала подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т.п.), а узкое толкование предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом;
• сформулированы некоторые рекомендации по использованию мотивации в совершенствовании системы управления персоналом в России, раскрыты направления использования зарубежной практики в развитии структуры управления персоналом; в частности, сделаны выводы о необходимости планирования, регулирования процессов управления кадрами, разработки кадровой политики российскими компаниями и банками и методов управления людьми, расширении и углублении мотивации труда, социальной защищенности работающих, создания оптимальных структур организации персонала на основе эффективного взаимодействия рабочих групп и компьютерных программ по управлению персоналом;
Изучение теории и практики мотивации в управлении персоналом зарубежных компаний имеет большое практическое значение для российских фирм. В настоящее время российские фирмы начинают активно осваивать современные методы и формы управления персоналом, структуру и модели управления кадрами в зарубежных странах, на основе широкого использования мотивации разрабатывать собственные методы управления трудовыми ресурсами и маркетинга персонала.
Материалы диссертации нашли применение в учебном процессе, в частности, при чтении курса "Экономика зарубежных стран" и спецкурсов "Маркетинг зарубежных компаний", "Зарубежная теория и практика банковского маркетинга", "Международная практика логистики" на экономическом факультете МГУ им. М.В. Ломоносова.
Работа прошла апробацию на кафедре экономики зарубежных стран и внешнеэкономических связей экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова.
По теме работы опубликованы 2 статьи общим объемом 2,6 п.л.
Основные подходы к управлению персоналом
Управление персоналом основывается на различных теоретических подходах, которые составляют теоретическую базу формирования трудовых ресурсов зарубежных компаний. Среди этих подходов можно выделить следующие: ориентированный на человеческие ресурсы или так называемый поддерживающий (в ходе его применения поддерживаются рост и развитие человека); ситуационный (используется для достижения нужного результата в различных обстоятельствах, при этом необходим акцент на специфических видах поведения); ориентированный на результаты (то есть трудовые ресурсы оцениваются по их результатам); системный (все части организационного поведения персонала и взаимодействия должны быть увязаны в комплексе); Ориентированный на человеческие ресурсы подход к управлению персоналом предполагает анализ личностного роста и развития индивидов, достижение ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности и исполнительности, поскольку человек - основной ресурс организации и общества. Традиционный (разработанный в начале XX в.) подход к управлению предполагает, что решение о цели принимается менеджером, который жестко контролирует выполнение задания работником. В данном случае управление носит директивный и контролирующий характер. Напротив, ориентированный на человеческие ресурсы подход является поддерживающим. Предполагается, что задача менеджмента состоит в обеспечении возможностей совершенствования навыков работников, повышении их чувства ответственности, создании атмосферы, благоприятствующей увеличению их вклада в достижение целей организации. Таким образом, развитие способностей работников и предоставление им возможностей для их реализации непосредственно ведет к повышению их производительности и степени удовлетворения трудом. По существу, ориентация на человеческие ресурсы означает, что гармонично развитые, руководствующиеся высокими моральными принципами индивиды при выполнении рабочих заданий достигают более высоких результатов. Подход, ориентированный на человеческие ресурсы, называют также поддерживающим подходом, так как он предполагает переключение основного внимания менеджера с контроля над работниками на активную поддержку их роста и показателей работы. Традиционное управление опиралось на принципы обеспечения "единственно верного метода" руководства, основывавшегося на "правильных" целях, распределении властных полномочий и рабочих заданий, которые рассматривались как универсальные для организаций всех типов и действенные для всех возможных ситуаций. Первоначально теория поведения персонала основывалась на тех же "универсальных" принципах. В частности, было распространено мнение о том, что вне зависимости от складывающихся обстоятельств руководство, ориентированное на работника, существенно предпочтительнее менеджмента, ориентированного на решение задач. Теория допускала некоторые исключения из правил, но базисные концепции не подвергались сомнению. Сегодня превалирует мнение о равноценности нескольких всеобъемлющих концепций управления персоналом. Большинство зарубежных ученых считают, что традиционные теории преуменьшали сложность реальных управленческих ситуаций, которые могут требовать различных поведенческих концепций, что привело к возникновению ситуационного подхода, утверждающего, что достижение эффективности в различных ситуациях предполагает специфические образцы поведения. Тщательный анализ возникшей ситуации позволяет идентифицировать ее значимые факторы и определить наиболее эффективные в данных обстоятельствах методы управления персоналом. Преимущество ситуационного подхода состоит в том, что он поощряет проведение анализа сложившихся в организации условий, выводы которого ложатся в основу принимаемых решений, т. е. данная концепция побуждает к отказу менеджмента от универсальных предположений относительно поведения сотрудников. Использование ситуационного подхода предполагает обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на исследования. Таким образом, он способствует практическому применению всех имеющихся в "арсенале" менеджеров знаний о поведении людей в организациях. Каждая организация стремится к производству каких-то конкретных продуктов или достижению определенных результатов. Доминирующей целью для многих является выполнение своей функции, т.е. основой управления персоналом может быть ориентация на результаты. Понятие производительности, в самом простом изложении, представляет собой отношение того, что получено на выходе, к тому, что вложено на входе (обычно в соответствии с неким заранее заданным стандартом). Если при неизменности ресурсов на входе выпуск увеличивается, показатели производительности организации возрастают. Понятие производительности отнюдь не предполагает обязательного увеличения объема на выходе; скорее, речь идет о мере эффективности производства конечного продукта. Следовательно, более высокая производительность означает повышение эффективности использования общественных ресурсов. Сокращение отходов производства и экономия ресурсов - результаты, которые высоко оцениваются западным обществом. Производительность часто измеряется в терминах экономических затрат на входе и результатов на выходе, однако не менее важное значение имеют также человеческие и социальные затраты и результаты. Например, в тех случаях, когда совершенствование практики управления персоналом позволяет повысить удовлетворенность сотрудников процессом труда, имеет место выход, или результат, в плане человеческого фактора. Таким же образом, если реализация программ обучения работников организации косвенным образом способствует личностному развитию членов общества, достигается ценный социальный результат. Обычно при принятии решения в сфере организационного поведения интегрально учитываются человеческий, социальный и экономический факторы. Системный подход к управлению персоналом в организации предполагает рассмотрение взаимодействующих элементов в комплексе. Событие, которое вроде бы влияет на одного сотрудника или отдел, в действительности может сыграть важную роль для других подсистем или организации в целом. Следовательно, принимая решения, менеджеры обязаны оценивать их долгосрочные последствия для других элементов организации подсистем и системы в целом. Таким образом, системный поход предполагает, что менеджеры обладают целостным взглядом на субъект управления. Целостное (холистическое) организационное поведение трактует взаимоотношения "индивиды - организация" на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом. Целостное организационное поведение предполагает стремление к учету как можно большего числа влияющих на поведение людей факторов. Все вопросы анализируются в рамках целостной, определяющий поведение индивидов ситуации, что предполагает выход за рамки изолированного события или проблемы.
Место мотивации в моделях управления персоналом и организационного поведения в зарубежных компаниях
Различие результатов организационных систем в значительной мере вызвано используемыми моделями управления персоналом, т.е. доминирующими в мышлении руководства системами предпочтений или убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании. Понимание менеджерами организации сути, значения и эффективности моделей управления персоналом и организационного поведения, которыми они руководствуются, и превалирующих моделей их сотрудников имеет чрезвычайно важное значение.
Огромная заслуга в привлечении внимания и разработке теории управленческих моделей принадлежит Дугласу Макгрегору, который в опубликованной в 1957 г. работе представил убедительные доводы, подтверждающие тезис о том, что значительная часть действий менеджеров обусловлена разделяемой ими теорией человеческого поведения, т. е. в основе практики управления лежит философия менеджмента." Политика менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении, которые носят, скорее, неявный характер. Идентифицировать основные допущения менеджмента позволяют наблюдения за действиями руководителей организации. Он выдвинул идеи о теориях X и Y.
Теория X представляет собой традиционный набор предположений о человеческой природе, и в частности о том, что большинство индивидов негативно относятся к труду и всеми силами стараются "увильнуть" от необходимости работать. Приверженцы теории X утверждают, что рабочие склонны ограничивать свои трудовые усилия, неамбициозны и при возможности стремятся уклониться от ответственности. Считается, что они относительно эгоцентричны, безразличны к организационным нуждам и сопротивляются переменам, причем общепринятые поощрения не позволяют преодолеть естественную неприязнь к труду. Следовательно, для того чтобы добиться удовлетворительных показателей труда, менеджмент вынужден (в соответствии с основными положениями Теории X и ее логикой) применять принуждение и расширять сферу контроля. Даже в том случае, когда менеджеры высказывают негативное отношение к Теории X, многие их действия заставляет предположить, что она отражает весьма распространенный взгляд управленцев на поведение работников (см. табл. №2).
Теория Y опирается на более гуманистический и поддерживающий подход к управлению трудовой деятельностью людей. Она предполагает, что человек отнюдь не является прирожденным лентяем; его отношение к труду есть результат осознания опыта пребывания в организации, и если менеджмент обеспечит надлежащие условия, стимулирующие потенциальные возможности сотрудника, работа превратится в столь же естественную потребность, как и развлечения, отдых или расслабление. В соответствии с Теорией Y, решая порученные задачи, работники будут осуществлять самоконтроль, а задача менеджмента состоит в обеспечении условий полной реализации потенциальных возможностей индивидов в трудовом процессе.
На основании вышеизложенных теоретических построений Д. Макгрегор пришел к выводу о том, что высший менеджмент многих организаций руководствовался устаревшим набором предположений о человеческой природе (Теорией X). С точки зрения же ученого, более реалистичной является Теория Y. Представители рода человеческого существенно отличаются друг от друга, но черты лишь немногих из нас полностью соответствуют предположениям Теории X. И в то же время почти все работники обладают некоторым потенциалом для развития своих возможностей и улучшения достигнутых показателей выполнения рабочих заданий. Таким образом, менеджмент нуждается в замене всего набора предположений о природе человека на современный, основанный на новейших исследованиях поведенческих наук, подход.12 Данный тезис Д. Макгрегора оказал значительное воздействие на последующие действия управления персоналом организаций.
Оценивая вклад Д. Макгрегора в теорию управления, следует отметить, что ученому удалось побудить менеджеров к анализу ценностных систем и моделей управления. Д. Макгрегор одним из первых привлек внимание менеджмента к практической ценности изучения и практического применения модели иерархии потребностей А. Маслоу. И, наконец, исследователь отстаивал тезис о необходимости достижения соответствия систем организационных ценностей и индивидуальных приоритетов сотрудников компаний.
Рассмотрим четыре модели (парадигмы) управления и организационного поведения: авторитарную, опекунскую, поддерживающую и коллегиальную. Представленные в таблице №3 модели управления персоналом образуют эволюционный ряд практических методов управления. Хотя в конкретный период времени доминирующей являлась одна из них, те или другие организации использовали каждую из рассматриваемых моделей.
Поскольку каждая организация уникальна, методы управления персоналом и организационного поведения в ее отделах и филиалах могут различаться. К примеру, производственный отдел компании придерживается опекунской модели, тогда как исследовательский - поддерживающей. И, разумеется, нередко в силу различий в приоритетах подчиненных и условий отделов или подразделений весьма отличными являются практические методы каждого из менеджеров организации. Таким образом, для описания практики организации одной модели недостаточно, но идентификация доминирующей позволяет понять, чем жизнь одной компании отличается от жизни другой.
Выбор модели управления персоналом и организационного поведения определяется множеством факторов. Превалирующая философия, видение, миссия и цели организации и ее менеджеров влияют на (и, в свою очередь, подвергаются воздействию) модели управления. Кроме того, не следует забывать об условиях окружающей среды, которым адекватна одна из моделей. К примеру, изменчивость рынков (предъявляющая высокие требования к гибкости и быстроте принятия решений) принуждает организации к переходу на коллегиальные модели. Следовательно, модель управления персоналом и организационного поведения не может быть статичной, а должна изменяться в соответствии с потребностями времени. Следуя исторической эволюции моделей организационного поведения и управления персоналом, анализ следует начать с авторитарной модели. Авторитарная модель.
Авторитарная, основывающаяся на власти модель управления персоналом, доминировала в эпоху Промышленной революции. Для того чтобы требовать от подчиненного "ты обязан сделать это - или ...", менеджер должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям не подчиняющегося приказам работника.
Таким образом, в условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Менеджмент уверен, что его знания "абсолютны", а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении распоряжений. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом. Очевидно, что тяжелый изнурительный физический труд, невыносимые условия производства, болезни, сквернословие, угрозы и дефицит ресурсов (неизбежные спутники авторитарной модели) вызывали крайне отрицательное отношение работников к менеджменту.
Определение процесса мотивации в системе управления персоналом в зарубежных компаниях
Роль трудового персонала как решающего фактора производства понимают многие менеджеры и руководители на Западе. Однако учебники по менеджменту дают обычно упрощенное представление о причинах и факторах поведения работников: этого обычно достаточно дли линейного или функционального менеджера (так называемый "менеджерский подход"). Но при этом совершается методологическая ошибка: у менеджеров создается впечатление, будто управление людьми не сложнее управления техникой, и достаточно только выучить какие-то правила. Тем самым менеджмент уводится от осознания системной сущности объектов управления, от единственно правильного индивидуального подхода. Каждый человек - это уникальная и сложная система, обладающая множеством особенностей включения его в экономический механизм страны. Как было показано выше, среди общих свойств систем, которые присущи также системам типа личности или коллектива, можно назвать: целостность, структурность, взаимозависимость системы и внешней среды и в то же время ее автономность, адаптивность, иерархичность, уникальность, множественность описаний. Целостность - свойства системы принципиально не могут быть сведены к сумме свойств ее элементов, у системы есть собственные свойства, которых нет ни у одного из ее элементов, поведение и свойства элемента зависят от его места и функций в системе. Адаптивность - определенная "живучесть" системы, способность приспосабливаться к изменениям внешней среды. Иерархичность - взаимодействие элементов системы может быть представлено в виде иерархии связей, характер и особенности этих связей имеют не менее важное системообразующее значение, чем сами элементы. Уникальность - неповторимость некоторых свойств, качеств, элементов, наблюдаемая в каждой большой и сложной системе. Следует иметь в виду, что отечественные, да и мировые системы образования не ориентированы на выявление уникальности людей, на индивидуальный подход, поэтому познание своего потенциала - дело рук самого индивида. Уникальность присуща не только системам, но и элементам систем; она проявляет себя по-разному: в одних случаях ею можно пренебречь, в других она решающим образом влияет на поведение. Чтобы принимать уникальность за пренебрежительно малую величину, нужны серьезные основания, иначе это зачастую приводит к неправильным прогнозам поведения. Множественность описаний - познание сложной системы требует всестороннего ее рассмотрения, построения множества разных моделей, каждая из которых описывает лишь определенную сторону системы. Разработка единой вполне адекватной модели невозможна, все прогнозы поведения систем имеют вероятностный характер. Знания простых и якобы универсальных рекомендаций для эффективного управления персоналом, использования всего его потенциала явно недостаточно. Что касается людей, то поведение, близкое к требуемому, можно получить, зная особенности личности, группы воздействуя на человека, используя знания о его потребностях, мотивах, ценностных ориентациях, учитывая ситуацию и массу других обстоятельств. Но и в этом случае вероятность прогноза последствий управляющего воздействия на человека никогда не будет близка 100% (в отличие от техники). Однако чем больше объем знаний, тем больше вероятность исполнения прогноза поведения. В основе отличий в поведении систем (людей) с позиций современной социальной психологии лежат три принципа: 1) принцип ситуационности (сила, тонкость и частая скрытость ситуационных факторов). По К. Левину, существуют внешне незначительные, но по сути важные детали ситуации - канальные факторы, открытие или закрытие, отсутствие или наличие которых (одобрение - неодобрение, отсутствие - наличие плана, программы, стимула и т. п.) существенно меняет поведение; 2) принцип субъективной интерпретации конкретной ситуации индивидом. Эта интерпретация - активная, она связана с приданием значения и является результатом многих когнитивных и мотивационных влияний. Интерпретация изменчива. Понять диспозицию мотивов поведения личности легче, чем просчитать и интерпретировать ситуацию; 3) принцип напряженности систем: и психика человека, и социальная группа - своего рода напряженные системы, поля, где имеет место неустойчивое равновесие между побуждающими и сдерживающими силами , и даже малый фактор внешней среды(ситуационного характера)может вызвать лавинную реакцию. Для получения эффективного прогноза нужно не только анализировать стимулирующие факторы, но и сдерживающие (типа групповых норм). Ситуация-сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку, положение. При прогнозе поведения персонала менеджерам следует обратить внимание на следующие уроки и выводы социальной психологии: 1. Слабость фактора индивидуальных различий в вопросах предсказуемости поведения (статистическая корреляция между показателями индивидуальных различий и поведением в новой ситуации - максимум 0,30); таким образом, прогноз поведения человека, группы в новой ситуации на основе знания только индивидуальных различий ненадежен. 2. На поведение очень часто оказывают решающее влияние ситуационные элементы. Фундаментальная ошибка атрибуции: чрезмерное представление людей о значимости личностных черт, диспозиций при одновременной неспособности признать важность влияния ситуации на поведение. 3. Недостаточная доказуемость влияния детских проблем и условий воспитания на поведение в зрелом возрасте. 4. Проблема предсказуемости поведения возникает всегда, когда человек (даже хорошо знакомый) оказывается в новой ситуации. Масштабность эффекта ситуативных факторов должна являться предметом специального исследования. 5. Хотя результаты научных эмпирических исследований часто противоречат житейскому опыту, люди тем не менее так же часто делают правильные прогнозы на основе ошибочных убеждений и ущербных прогностических стратегий. Таким образом, сосуществуют научная и обыденная социальная психология: в определенных рамках, сходных ситуациях достаточно верный прогноз можно сделать на основе житейского опыта. По мнению многих современных ученых, введение термина "персонал" как множественного числа слова "персона" (персона-лицо, личность, особа) отражает изменение восприятия людей на производстве, тенденцию к переходу от ресурсного, потребительского отношения к работникам к гуманистическому, к восприятию персонала как главного достояния предприятия в силу уникальности его качеств и безграничности возможностей. Как было отмечено выше, управление персоналом - это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых , групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалифицированные и социальные группы, коллективы и организации в целом). Предметом науки управления персоналом являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. Регуляторами поведения выступают правовые нормы и декреты государства (политические регуляторы), производственно-административные распорядки, организационные уставы и инструкции (организационные регуляторы), обычаи, традиции, общественное мнение (общественные регуляторы). Мораль относится к общественным регуляторам, позволяет обеспечить согласованность совместной деятельности людей (наряду с другими регуляторами) во всех без исключения сферах общественной жизни: в труде, в быту, в политике, в науке, в семье, в общественных местах. Но поведение индивида есть продукт его собственной психической деятельности, результат взаимодействия личности со средой, проявление личной нравственности, формирующейся в процессе онтогенеза и социализации. Источником поведения являются потребности живого существа.
Этапы управления производственным процессом в японских компаниях
Выше при рассмотрении многих теоретических вопросов делались ссылки на особенности управления персоналом в японских компаниях, поэтому представляет интерес обращение к практике японской модели управления трудовыми ресурсами. В международной практике можно условно выделить несколько этапов управления, каждый из которых характеризуется определенными мероприятиями: Постановка целей и задач, Поиск путей достижения этих целей, Подготовка персонала, Выполнение работ, Проверка результатов. Все перечисленные этапы управления производственным процессом так или иначе присутствуют в японской модели. Поэтому на основе этой классификации интересно провести анализ управления отдельными компаниями, подчеркнув перед этим важность каждого этапа и эффективность их совокупности. Во-первых, компании необходимо четко ограничить круг целей и задач. В японской практике, славящейся "инициативой снизу", постановка задач происходит практически на всех уровнях. О неизбежности прохождения этого этапа писали многие основатели ныне успешно развивающихся японских компаний, в их числе автор одного из "пособий по управлению", бывший президент "Сони корпорейшн", господин Акио Морита. "Главный фактор в промышленности - творческие способности," - утверждает он. А лучшим доказательством истинности этого тезиса служат долголетие и успех основанной в 1946 году мастерской по переделке радиоприемников, позднее превратившейся в одну из крупнейших монополий мира. Но как удается совместить понятия "промышленность" и "творчество"? Ведь творец (согласно западным представлениям) - абсолютно свободный человек, которому непременно предстоит отгородиться от жестокого тленного мира, чтобы обрести возможность создавать шедевры. А работник завода в этом случае - чуть ли не робот, лишь выполняющий предписанные указания. Однако есть и другой способ познания истины, используемый на Востоке. Максимальная интеграция со средой, при которой творец становится настолько открытым, что начинает воспринимать не только штормовые порывы ветра, но и малейшие шорохи, предвещающие бурю. Именно этот подход и был взят на вооружение основателями японской концепции управления. А постановку ясных целей господин Морита считал способом создания атмосферы творчества. Однако четкость не должна быть единственным достоинством поставленной задачи - важно, чтобы в то же время она была чуть "расплывчатой" -ровно настолько, чтобы стимулировать личный творческий поиск работника. Соответственно, в этой системе менеджеры могут сами и по-своему определять цели управления. Для них наиболее важными являются стабильность и расширение корпоративной организации; поддержание системы взаимосвязей с постоянными деловыми партнерами; участие в системе взаимного корпоративного контроля и, возможно, это главное - защита от поглощений аутсайдерами, прежде всего инвесторами, которые будут требовать максимизации прибыли. Решая эти задачи, менеджеры сохраняют свои командные позиции, престижные рабочие места и высокие заработки. На втором шаге компании в лице руководства, руководителям отделов, да и самому наемному работнику предстоит определить, какими способами предстоит добиться достижения этих целей. Прибыльность компании в этой системе тоже важна, поскольку вышеназванные цели вряд ли могут быть достигнуты, если фирма убыточна. Вместе с тем достижение этих целей не требует ориентации на максимальную прибыль и позволяет не рассматривать прибыль в качестве приоритета. Например, объем производства и доля рынка вполне могут быть важнее прибылей. Логичным выглядит и то, что корпорация сознательно идет на снижение уровня прибыли, чтобы увеличивать зарплату работников и поддерживать стабильность найма. В традиционной японской модели фирмы интересы менеджеров близки интересам рядовых наемных работников (тем более, что сами менеджеры - это в подавляющем большинстве ее же вчерашние рядовые служащие). Для японской корпорации работники важнее акционеров. Соответственно прибыль как цель производства уходит на второй план, и вместе с тем утверждается японский тип менеджмента, в основе которого лежат длительный найм и система повышения заработной платы и служебного продвижения с выслугой лет. Немаловажным фактором успеха японского управления является рядовой работник и его моральный облик. В том, что интересы фирмы неизменно преобладают над личными, заслуга не только традиционного менталитета, но и эффективной политики социального обеспечения. Многие компании считают своим долгом позаботиться даже о досуге персонала с целью укрепления "семейного" духа компании. Как и любое другое экономическое явление, данная практика имеет и положительные, и отрицательные последствия: с одной стороны готовность работать с полной отдачей, очевидно, несет с собой повышение эффективности производства в целом, но в то же время такое самопожертвование, точнее высокая трудовая мораль приводят к тому, что людям не остается времени на отдых, что впоследствии ведет к переутомлению, частичной потере дееспособности, и даже нередко подталкивает к суициду. Человек становится винтиком в четко отлаженном механизме, и самое ужасное, постепенно начинает это осознавать. Если раньше человек, смирившийся с многовековыми традициями, считал себя не в праве выступать против системы, то сегодняшняя молодежь уже открыто борется за свои права. Работодатель для них пока не перестал быть "отцом", но однозначно давно утратил божественный нимб. Да, наемные работники не возражают против сверхурочных работ и нередко "добровольно отказываются от части оплачиваемого отпуска, но сегодня это скорее связано с новыми реалиями мирового капитализма, просачивающегося и на островные государства. Во многих случаях это связано с боязнью потерять хорошее место, так как уже упоминалось, что все больше фирм если не отказываются от практики пожизненного найма немедленно, то всячески пытаются как можно более безболезненно уйти от нее. Еще одной отличительной чертой японского характера является то, что каждый сотрудник борется за свои права исключительно легальными способами, неукоснительно соблюдая все правила внутреннего распорядка, стараясь не опаздывать на работу и даже не уходить "на больничный" без уважительных причин. А характер этот - совсем не данность, нужно потратить массу усилий, чтобы его сформировать. Поэтому внимания требуют не только штатные сотрудники, но и молодежь -потенциальные будущие коллеги, которых нужно не просто "взять в штат", подписав соответствующие бумаги. На специальные службы набора и отбора персонала ложится большая ответственность: им предстоит обучить и подготовить квалифицированных сотрудников. Интересно, что в Японии подготовка персонала и повышение квалификации кадров осуществляется внутри самого предприятия. На момент принятия на работу профессиональная подготовка не важна, так как считается, что объем университетских знаний в принципе не способен охватывать практические вопросы. Процесс обучения и повышения квалификации занимает несколько лет, причем обучение происходит не только в рабочее, но и в свободное время. Примечательно, что повышение квалификации обязательно для всех работников, в том числе и для менеджеров. Широко распространена также практика найма по рекомендациям. За новичка поручается один из сотрудников компании, который впоследствии следит за работой и продвижением своего подопечного, помогает ему и дает советы. Впоследствии мнение наставника учитывается при назначении на более высокую должность (примерно в возрасте 33-35 лет). Воспитатель устанавливает тесный личный контакт с подопечным, знает его планы, цели, проблемы; помогает быстрее пройти процесс адаптации, безболезненно войти в замкнутый мирок.
