Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретико-методологические аспекты конкурентоспособности авиакомпаний на международных рынках пассажирских авиаперевозок 12
1.1. Современное состояние и основные тенденции развития международных рынков пассажирских авиаперевозок 12
1.2. Конкурентоспособность пассажирских авиакомпаний: особенности анализа и оценки 32
1.3. Международно-правовое регулирование международных рынков пассажирских авиаперевозок 51
ГЛАВА 2. Российские пассажирские авиакомпании в авиационном секторе экономики россии: этапы становления и проблемы развития 61
2.1. Особенности развития российских авиакомпаний в постсоветсткий период 61
2.2. Сравнительный анализ конкурентоспособности зарубежных и российских авиакомпаний на современном этапе 68
2.3. Конкурентоспособность российских авиакомпаний в период мирового финансово-экономического кризиса и в посткризисный период 83
ГЛАВА 3. Направления и перспективы повышения конкурентоспособности российских авиакомпаний в условиях модернизации национальной экономики 103
3.1. Особенности модернизации авиационной отрасли РФ в условиях членства в ВТО 103
3.2. Направления совершенствования государственного регулирования пассажирских авиаперевозок в России 115
3.3. Участие в мировых авиационных альянсах как фактор повышения конкурентоспособности российских авиакомпаний 126
Заключение 148
Список использованной литературы
- Конкурентоспособность пассажирских авиакомпаний: особенности анализа и оценки
- Международно-правовое регулирование международных рынков пассажирских авиаперевозок
- Сравнительный анализ конкурентоспособности зарубежных и российских авиакомпаний на современном этапе
- Направления совершенствования государственного регулирования пассажирских авиаперевозок в России
Конкурентоспособность пассажирских авиакомпаний: особенности анализа и оценки
Динамичное развитие российского рынка авиаперевозок в 2000-х, темпами более чем на 10% опережающими среднемировые, является одним из основных факторов привлекательности российского потребительского рынка
Возрастающие скорости перемещения в течение многих десятилетий меняли экономические модели различных государств. Как сказал один из руководителей авиакомпании British Aircraft Corporation Дж. Эдварде: «Когда два пункта сближаются до расстояния, преодолимого за 12 часов, движение и торговля между ними стремительно возрастают» . Изменения, которые происходят в экономике с развитием транспорта, заставляют трансформироваться транспортную отрасль в целом и авиацию в частности. Конечным продуктом авиационной отрасли является перевозка - изменение пространственного положения грузов или пассажиров.
В мире не существует особого, обособленного от национальных транспортных систем международного транспорта, предназначенного исключительно для международных перевозок грузов и пассажиров. Международные перевозки обслуживаются национальными перевозчиками различных стран, использующими для этого свои парки (транспортные средства), а также транспортные сети и транспортные узлы, относящиеся к транспортным системам отдельных стран. При осуществлении международных экономических связей транспорт обеспечивает перемещение товаров (грузов) и людей
Авиакомпании, которые выполняют перевозки между различными странами, формируют мировой рынок авиационных перевозок. Перевозка пассажиров в авиационной отрасли превалирует над грузовой: авиаперевозки грузов по-прежнему остаются дорогой услугой в сравнении с морским транспортом. Последний считается наиболее универсальным и эффективным средством доставки больших объемов грузов на дальние расстояния и обеспечивает перевозки более 80% объема международной торговли . Доля грузов, перевозимых воздушным транспортом, значительно меньше, чем доставляемая другими видами транспорта, однако это наиболее ценные, дорогостоящие, скоропортящиеся грузы, экономический и социальный эффект от доставки которых чрезвычайно велик.
Еще до второй мировой войны авиационная промышленность предоставила возможность авиакомпаниям расширить маршрутные сети и запустить не только ближнє- и среднемагистральные рейсы, но и начать полеты между Европой и Америкой, что позволило им конкурировать с морским транспортом, перевозившим на тот момент пассажиров между континентами. В 2013 г. исполнилось 75 лет первому пассажирскому трансатлантическому рейсу, его выполнила немецкая авиакомпания Lufthansa на самолете Focke-Wulf Fw 200 Condor 11 августа 1938 из Берлина в Нью-Йорк. Путешествие 26 пассажиров заняло 25 ч. Трансатлантические рейсы выполнялись авиакомпаниями и раньше, но это были грузовые и почтовые перевозки. Американской Pan American (PanAm) приписывается первый регулярный (поставленный в расписание компании) трансатлантический рейс. Организованный компанией в 1939 г. рейс по маршруту Нью-Йорк - Лиссабон - Марсель на самолете Boeing 314 занимал примерно столько же времени, сколько и перелеты Lufthansa. Стоит отметить, что немецкий перевозчик начал рейсы на трансатлантическом маршруте на самолете, который
Ряд факторов в оценке конкурентоспособности авиакомпаний совпадает с факторами оценки конкурентоспособсности других видов транспорта и определяется, в первую очередь, качеством продукции или услуг, наличием эффективной маркетинговой стратегии, уровнем менеджмента и квалификации персонала, технологическим уровнем производства, налоговой средой, в которой действует организация, доступностью источников финансирования.
Роль технологического фактора в конкурентоспособности авиаперевозчиков постоянно растет в последние 40 лет. Этот аспект в бизнесе авиакомпаний приобрел большую значимость в сравнении с другими транспортными отраслями, такими, например, как автомобильный и железнодорожный. Получив равные технические условия, для усиления конкуренции авиакомпании после 1970 г. начинают заниматься усовершенствованием различных аспектов своего бизнеса, и в первую очередь - системы продаж.
Отрасль пассажирских авиаперевозок первой среди других отраслей транспорта создала высокотехнологичную базу для хранения и продажи всего объема своих предложений (авиабилетов). Это позволило перейти в новую стадию конкуренции - высокотехнологичную. Следовательно, конкурентоспособность авиакомпаний зависит не только от качества и количества флота, которое она эксплуатирует, но также от эффективности технологических систем и методов продаж, которые используют авиакомпании. Также этот комплекс включает в себя способности авиаперевозчиков к отслеживанию и эффективному внедрению тех технологических новшеств, которые появляются в данном сегменте. Безусловно, в оценке конкурентоспособности авиакомпании важную роль играет оценка ее возможностей к сокращению затрат, поскольку высокая стоимость авиационного керосина делает этот бизнес все менее прибыльным.
Международно-правовое регулирование международных рынков пассажирских авиаперевозок
На европейском рынке авиаперевозок после либерализации 1990-1992 гг. начались кардинальные изменения, которые привели к резкой смене статуса бывших национальных перевозчиков, подтолкнули крупнейшие авиакомпании к консолидации, а также позволили активно развиться новому типу перевозчиков -низкотарифным авиакомпаниям. Перевозчики, которые работают в этом сегменте, сократили количество бесплатных сервисов для пассажиров (в частности, перестали предлагать бесплатную еду на борту и начали взимать плату за перевозку багажа, за регистрацию на рейс в аэропорту), также они стали более активно использовать свой парк самолетов, стремясь выполнить как можно больше рейсов. За счет этого авиакомпании смогли снизить свои расходы, а также тарифы на перелет. Они стали предлагать менее комфортную, но более дешевую услугу для своих пассажиров. Низкие тарифы на перелет - главный аргумент в конкуренции с другими перевозчиками - позволил им с начала 2000-х стать одним из самых влиятельных участников рынка авиаперевозок.
Первый низкотарифный перевозчик появился в США в 1971 г. - им стала авиакомпания Southwest Airlines , базирующаяся в Далласе, штат Техас. Перевозчик начал работать с флотом, который состоял всего из трех ВС Boeing 737, постепенно расширяя маршрутную сеть внутри США.
Эта тенденция получила свое активное развитие вместе с распространением интернета, однако еще до появления глобальной сети авиакомпании начали предпринимать попытки приучить пассажиров к самообслуживанию. Southwest Airlines одной из первых стала воплощать эту идею. Еще в августе 1979 г. компания представила своим пассажирам машины по продаже авиабилетов - Cubic-Western Data, в которых пассажир мог самостоятельно купить билет и отправлялся к выходу на посадку. Сейчас, по данным перевозчика, 85% его клиентов покупают авиабилеты на сайте перевозчика. 80% пассажиров для регистрации на рейс пользуются сайтом авиакомпании или киоском саморегистрации.
На данный момент в парке Southwest и AirTran (эту авиакомпанию Southwest приобрела в 2011 г.) в общей сложности 696 самолетов Boeing разных типов . Southwest в среднем выполняет 3200 рейсов в день, AirTran - 50053. Ежегодно Southwest и AirTran перевозят более 100 млн пассажиров - это наивысший результат по количеству пассажиров на мировом рынке авиаперевозок. При этом в отличие от других американских авиакомпаний Southwest Airlines не несла убытки даже в сложный для американского рынка период 2001-2002 гг., проработав на рынке 40 лет без убытков . Таким образом, авиакомпания уже четыре десятка лет доказывает, что низкотарифная модель бизнеса может быть коммерчески успешной, одновременно предоставляя больше возможностей пассажирам для использования авиационного транспорта.
Развитию низкотарифных перевозчиков в Европе способствовала либерализация регулирования международных полетов внутри Европейского союза, 07.07.2013). описанная в главе 1. Европейские перевозчики, небольшие территории стран базирования которых не позволяли развивать значительную маршрутную сеть внутри родного государства, начали развивать маршруты между третьими странами, создавая базы сразу в нескольких аэропортах. Самыми известными низкотарифными перевозчиками Европы считаются ирландская Ryanair и британская EasyJet. Несмотря на то, что вторая компания появилась на рынке почти на десять лет позже первой (Ryanair была создана в 1985 г., easyJet - в 1995 г.), их активное развитие пришлось уже на первое десятилетие нового века. Ryanair в 1985 г. начал полеты на небольших региональных самолетах Bandeirante, а в 2013 г. компания эксплуатировала уже 303 самолета Boeing 737-800 и по итогам 2013 г. перевезла около 81,5 млн пасс. Сейчас компания в среднем выполняет 1600 рейсов в день, базируется в 72 аэропортах, преимущественно в Европе, обслуживая 184 направлений в 34 странах .
Флот конкурента Ryanair - EasyJet - превышает 200 самолетов, авиакомпания перевозит почти 60 млн пассажиров в год. Около половины самолетов базируется в Великобритании, где в общей сложности у перевозчика начинается почти 300 маршрутов (примерно половина от общего количества всех направлений). Только в Лондоне компания выполняет рейсы из четырех аэропортов из шести существующих - Лутона, где у компании головной офис, Гэтвика, Стэнстеда и Саутенда.
Помимо уже описанных выше характерных особенностей низкотарифных авиакомпаний, цены на авиабилеты перевозчикам этого сегмента в Европе помогли снизить еще несколько решений. Значительное количество аэропортов позволило открывать рейсы в так называемые второстепенные аэропорты, расположенные несколько дальше от основных городов, с менее развитой наземной транспортной инфраструктурой. Ryanair совершила революцию, превратив бывший аэродром американской военной базы, расположенный в городке Хан примерно в 100 км от Франкфурта, в аэропорт Франкфурт-Хан. Впоследствии появились Париж-Бове и AboutUs. Ryanair. 2014. URL: http://www.ryanair.com/en/about (дата обращения: 10.07.2014). многие другие аналогичные аэропорты. Обслуживание самолетов и пассажиров в незагруженных второстепенных аэропортах позволило снизить расходы на 10-15%. В некоторых случаях Ryanair удавалось договориться с местными муниципалитетами о субсидировании своих рейсов, поскольку возникающий поток пассажиров стимулировал развитие сопутствующих бизнесов и приносил небольшим городкам экономическое процветание .
Еще одно отличие лоукост-компаний - отказ от партнерства с другими перевозчиками, отказ от формирования так называемых стыковочных рейсов, которые позволяют пассажиру запланировать сложный маршрут и добраться куда-либо с пересадкой. Подобные партнерства и сложные маршруты требуют дополнительной 1Т-инфраструктуры, а низкотарифные компании отказываются от таких инвестиций, чтобы сохранять низкие цены на билеты. Некоторые российские авиакомпании пытались самостоятельно стыковать свои рейсы с маршрутной сетью низкотарифных компаний, но такая попытка была неудачной. В 2008 г. российская «Владивосток Авиа» открыла рейс в базовый для Ryanair франкфуртский аэропорт Хан и попыталась организовать продажу рейсов из Москвы по всей Европе с пересадкой в Германии на рейсы Ryanair. Однако ирландский перевозчик узнал об этом и запретил российской авиакомпании продавать на ее сайте билеты на внутриевропеиские маршруты Ryanair .
В результате политики низкотарифных перевозчиков продавать авиабилеты только между двумя пунктами (в английской терминологии это называется pointo-point), стыковочные рейсы и сложные маршруты стали конкурентным преимуществом бывших национальных перевозчиков. Именно они развивают аэропорты-хабы, ориентируясь не только на тех пассажиров, которым надо попасть в базовый для авиакомпании город, но также на тех, кто может использовать базовый аэропорт в качестве пункта для пересадки. Поэтому большинство бывших национальных авиакомпаний, таких как Lufthansa, Air France-KLM, British Airways, Iberia, SAS сейчас называются сетевыми авиакомпаниями (network carriers). В отличие от низкотарифных компаний сетевые перевозчики формируют пересадки не только на собственных рейсах, но также с рейсами авиакомпаний партнеров. Это дает им одно из дополнительных конкурентных преимуществ на рынке - расширяет маршрутную сеть не только в регионе базирования (в данном случае в Европе), но и за его пределами - в Америке, Азии, Африке.
Сравнительный анализ конкурентоспособности зарубежных и российских авиакомпаний на современном этапе
Жесткое регулирование правил международных авиаперелетов, которое до сих пор сохраняется не только в России, но и во многих регионах Азии (на рынках полетов между Европой и США, между Европой и Азией, между Азией и США) подтолкнули авиакомпании в конце прошлого века к созданию авиационных альянсов. Крупнейшие объединения уже были описаны в главе 1 данной работы -это SkyTeam, Star Alliance и Oneworld. По данным консалтинговой компании Innovata, на членов трех альянсов в совокупности приходится 55% мирового количества перевезенных пассажиров и 61% всех располагаемых провозных мощностей . Коммерческие соглашения (о код-шеринге, об интерлайне), которые заключаются между партнерами альянсов, позволяют определенному авиаперевозчику продавать билеты на маршруты авиакомпаний-партнеров по тем направлениям, где у данной конкретной компании нет собственных рейсов, в частности из-за ограничений, установленных регуляторами. Это значительно повышает конкурентоспособность перевозчика на рынке, поскольку увеличивает количество пунктов, куда он может отправить своего клиента.
Размер маршрутной сети перевозчика - одно из наиболее важных условий при соперничестве с другими компаниями, чем больше маршрутов, тем выгоднее положение авиакомпании на рынке по сравнению с конкурентами. Авиакомпании, входящие в альянсы, специально подстраивают расписания друг под друга, чтобы их клиентам удобнее было пересаживаться с рейса на рейс. Меняя несколько бортов разных авиаперевозчиков, пассажир проходит процедуру регистрации всего один раз.
Однако также из главных идей подобных объединений - оптимизация маршрутных сетей, ограничение конкуренции внутри альянса, эта мера позволяет повышать загрузку на линиях участников объединения. Участники альянсов меньше конкурируют между собой, но более жестко соперничают с представителями других объединений. Меры по ограничению конкуренции внутри альянсов не раз вызывали критику на российском рынке авиаперевозок, стимулируя требования по изменению межправительственных соглашений с другими странами и добавлению на ряде востребованных маршрутов новых назначенных перевозчиков. Поскольку на нескольких международных маршрутах между Россией и другими государствами конкурирующие перевозчики оказались участниками одного альянса, в первую очередь эта ситуация долгое время сохранялась на направлении Москва - Париж, где до 2012 г. рейсы выполнялись только «Аэрофлотом» и Air France (участники SkyTeam). Также ситуация сохраняется на маршруте Москва - Прага, где помимо «Аэрофлота» работает участник SkyTeam Czech Airlines (авиакомпании заинтересованы в разделе рынка, но не в конкуренции).
Все авиационные альянсы создавались крупными мировыми авиакомпаниями с известными брендами, их постепенное расширение за счет новых участников делало бренды альянсов все более значимыми. В результате уже через несколько лет после появления альянсов на мировом рынке авиаперевозок позволяло новым, менее значимым участникам увеличить узнаваемость своего имени на мировом рынке. Особенно актуально это было для российских компаний, большинство которых не были известны пассажирам других стран. Сейчас из российских компаний в мировых авиационных альянсах участвуют два перевозчика - «Аэройлот», который в 2006 г. вступил в SkyTeam , и S7 Airlines, ставший в 2010 г. участником Oneworld. Мировой альянс дает преимущества перевозчику, не очень широко известному на мировом рынке, однако, чтобы быть принятым в объединение и получить эти преимущества авиакомпании претенденту необходимо соответствовать требованиям альянса. Участники объединения должны обеспечивать определенный уровень качества на всех рейсах, входящих в альянс авиакомпаний. Например, большинство членов SkyTeam каждый месяц обновляют фильмы на трансатлантических рейсах, стюардессы каждый 15 минут обязаны проходить по салону и т.п. Также важно наличие общих залов ожидания в узловых хабах мира - с беспроводным доступом в интернет и прочими услугами. В бортовых журналах перевозчиков содержится информация о базовых аэропортах коллег, а на сайтах альянсов можно найти и загрузить путеводители по разным городам. Не менее важно для всех участников соблюдения всех требований по авиационной безопасности и безопасности полетов.
И «Аэрофлот», и S7 Airlines прошли процедуру подготовки перед присоединением к альянсу. Для «Аэрофлота» эта процедура была крайне непростой, поскольку перевозчик не мог выполнить требование по быстрому и удобному трансферу авиапассажиров с международных рейсов на внутренние. Этот структурный недостаток объяснялся развитием международных и внутренних рейсов «Аэрофлота» во время существования Советского Союза. 15 ноября 2009 г., через три года после вступления «Аэрофлота» в SkyTeam , вступил в эксплуатацию Терминал F (во время строительства он обозначался как Шереметьево-3, но в дальнейшем обозначения всех терминалов в аэропорту были изменены с цифровых на буквенные).
Однако еще до официального запуска терминала F в Шереметьево «Аэрофлот» перед вступлением в SkyTeam провел оптимизацию транзита, сократив, насколько это было возможно в существовавших тогда аэропортовых условиях, минимальное стыковочное время. Это потребовало от компании более интенсивного использования парка ВС и его расширения. В октябре 2005 г. авиакомпания успешно прошла аудит на соответствие стандартам эксплуатационной безопасности по системе IOSA (International Operational Safety Audit), к февралю 2006 г. перевозчик устранил все сделанные ему замечания. IOSA - это стандартизированная программа аудита авиакомпаний, основанная на признанных международных стандартах. Как видно из названия программы, за ее внедрение отвечает IATA. Программа, запущенная в июле 2003 г., предусматривала обязательный аудит всех авиакомпаний - членов IATA на соответствие требованиям нового стандарта до 1 января 2006 г. Основные мировые альянсы поддержали эту программу, в частности, члены Star Alliance решили, что любая проверка в рамках альянса должна соответствовать тем требованиям, выполнение которых предусмотрено IOSA. В итоге IOSA стандартизировала проверки системы уровня безопасности полетов во всем мире, а альянсы сразу же приняли решение о распространении этой практики в своих объединениях. Это сделало понятным обеспечение уровня безопасности полетов каждой компании для всех участников.
Направления совершенствования государственного регулирования пассажирских авиаперевозок в России
Но сдерживая расходы, перевозчикам нельзя отказываться от инвестиций в сервис, в инфраструктуру информационных технологий, в маркетинг и сотрудничество с другими авиакомпаниями. Поскольку без вложений в эти направления российские авиакомпании не смогут привлекать клиентов на том уровне, на котором сейчас это делают международные перевозчики.
Обслуживание пассажиров персоналом авиакомпаний во время полета -одна из ярких составляющих конкурентоспособности. Как отмечалось в данной работе, развитие социальных сетей и рост их популярности привел к тому, что любая негативная информации об авиакомпании распространяется со стремительной быстротой и становится известной большому количеству потенциальных пассажиров, и, следовательно, авиакомпаниям необходимо прикладывать максимум усилий, чтобы избежать возможного взаимопонимания на борту между представителями перевозчика и его клиентами. Пока из российских перевозчиков только «Аэрофлот», получивший награду престижного мирового агентства Skytrax как лучшая авиакомпания в Восточной Европе, добился значительных результатов в развитии общего сервиса компании. Хотя этой авиакомпании также не удалось избежать скандалов, связанных с распространением информации о неудовлетворительном обслуживании пассажиров.
Под понятием «сервис авиаперевозчика» теперь нельзя понимать только те услуги, которые пассажиру оказываются на борту самолета. Это и обслуживание в аэропорту, обслуживание при покупке авиабилета, при изменении данных в авиабилете. Расширение прямых продаж через интернет делает приобретение авиабилета удобнее для пассажира, но также оно сокращает затраты авиакомпании на распространение авиабилетов, поскольку при продаже через интернет перевозчику не надо платить комиссию агенту. Соответственно, инвестиции в улучшение процесса продаж через сайт авиакомпании в дальнейшем позволят перевозчику сократить свои затраты. Пока лишь две компании - «Аэрофлот» и S7 Airlines - достигли уровня ведущих мировых перевозчиков в соотношении количества перевезенных пассажиров и проданных через интернет авиабилетов.
Необходимо, чтобы и другие российские авиакомпании следовали данной тенденции, поскольку мировой опыт показывает, что все больше крупнейших перевозчиков увеличивают количество сервисов, предлагаемых через глобальную сеть. Их пассажиры уже привыкли к тому, что ряд вопросов, связанных с поездкой (оплата негабаритного багажа, заказ специальной еды, изменение даты вылета) можно решить с использованием стационарного компьютера или мобильного устройства с выходом в интернет, без обращения в агентство или представительство перевозчика, и даже без дополнительных телефонных звонков.
Вместе с развитием информационных технологий, которые отвечают за предоставление сервисов пассажирам, российским компаниям также необходимо выводить и поддерживать на мировом уровне те технологии, которые обеспечивают партнерство с другими авиакомпаниями. Маркетинговые взаимодействия между авиакомпаниями в последнее десятилетие стали одним из самых эффективных способов продвижения авиакомпаний на мировом рынке. За счет партнерства с другими перевозчиками каждая из авиакомпаний сможет увеличить собственную маршрутную сеть, и следовательно, количество направлений, которые она может предложить потенциальному пассажиру.
Взаимоотношения, установление партнерских связей между авиакомпаниями на международном рынке сейчас претерпевают значительные изменения. Созданные в период с 1997 по 2000 г. мировые авиационные альянсы увеличивают количество своих участников, но одновременно с этим растет количество коммерческих связей вне альянсов. Эта тенденция заставила всех задуматься о дальнейшем будущем этих авиационных объединений. Российским перевозчикам, которые пока не входят ни в один мировой авиационный альянс, в этом случае придется внимательно анализировать все плюсы и минусы вступления в альянс. Одновременно им необходимо продолжать развивать партнерские взаимоотношения с международными перевозчиками, поскольку коммерческие соглашения расширяют их маршрутную сеть.
Из вышеперечисленного видно, что понятие «конкурентоспособность авиакомпаний на международном авиационном рынке» по мере развития перевозок включает в себя все новые и новые составляющие. Если раньше при управлении авиакомпанией менеджменту для соперничества на рынке было необходимо отслеживать относительно небольшое число параметров, таких как наличие ВС, сервис на борту, относительно небольшой набор тарифов на каждом направлении, продажи билетов через контролируемую сеть агентов/касс, то к настоящему времени количество составляющих понятия «конкурентоспособность» выросло в разы. Поэтому российским авиакомпаниям необходимо отслеживать появление дополнительных условий на рынке, которые могут повлиять на их конкурентоспособность. При этом необходимо учесть, что появление и развитие этих условий может быть стремительным: всего шесть лет назад авиакомпании России дискутировали о возможностях электронного билета, а сегодня большинство пассажиров уже не помнят, как выглядит бумажный авиабилет.
Таким образом, рынок пассажирских авиаперевозок в России является одним из наиболее динамично развивающихся в национальной экономике. Но работа всех российских авиакомпаний сегодня осуществляется в условиях жесткой конкуренции как на внутреннем, так на международных рынках.
В настоящее время перед российскими авиакомпаниями стоит задача не только развития, но и выживания в условиях быстро меняющейся экономической ситуации. Компании вынуждены не только оперативно реагировать на происходящие изменения в мировой экономике путем корректировок кратко- и среднесрочных планов развития, но и вырабатывать долгосрочные стратегии выживания и повышения собственной конкурентоспособности на глобальном рынке пассажирских авиаперевозок.
