Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Особенности кадровой политики транснациональных компаний в современных условиях стр. 9
1.1 Роль человеческого фактора в стратегиях транснациональных компаний стр. 9
1.2 Особенности кадровой политики транснациональных компаний в филиалах на территории принимающих стран стр. 18
1.2.1 Понятие кадровой политики и кадровых стратегий зарубежных компаний стр. 18
1.2.2 Типы кадровой политики стр. 23
1.3 Методы формирования кадрового состава отделений ТНК стр. 30
1.4 Методы адаптации, мотивации, продвижения и обучения персонала филиалов ТНК на территории принимающей страны стр. 44
1.5 Особенности деятельности международного менеджера и создание многонационального коллектива в зарубежных филиалах ТНК стр. 51
Глава 2. Российский рынок труда и тенденции его развития стр. 62
2.1 Общая экономическая ситуация в России стр. 62
2.2 Особенности формирования российского рьшка труда стр. 68
2.3 Современное состояние рынка труда в России стр. 73
2.4 Оценка рьшка труда в России с точки зрения менеджмента транснациональных компаний стр. 93
Глава 3. Методы и особенности формирования кадровых стратегий филиалов ТНК на территории России стр.103
3.1 Найм персонала в филиалы ТНК на территории России стр. 105
3.2 Мотивация и продвижение персонала филиалов ТНК на территории России
стр. 117
3.2.1 Особенности систем мотивирования российского персонала стр. 118
3.2.2 Практические аспекты мотивирования в филиалах ТНК на территории России
стр. 129
3.3 Увольнения и сокращение штата филиалов ТНК стр. 135
3.4 Взаимосвязь общей стратегии компании и ее корпоративной культуры стр. 140
3.5 Социальные мероприятия зарубежных компаний на территории России стр. 147 Заключение стр. 155
Библиография стр. 165
Приложения стр. 170
- Роль человеческого фактора в стратегиях транснациональных компаний
- Методы адаптации, мотивации, продвижения и обучения персонала филиалов ТНК на территории принимающей страны
- Особенности формирования российского рьшка труда
- Особенности систем мотивирования российского персонала
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В настоящее время трудно отрицать определяющую роль транснациональных корпораций (ТНК) в динамичном развитии международной торговли и перемещении, а также концентрации факторов производства. Выйдя на качественно новый уровень деятельности в 90-х годах XX века, принимая участие в процессах глобализации в мировой экономике, транснациональные компании получают все больше возможностей влиять как на общемировой характер развития экономических процессов, так и оказывать сильное воздействие на экономические процессы принимающих стран.
Целью транснациональных компаний является максимизация доходов на инвестированный капитал путем оптимизации своей глобальной производственной структуры, при этом такие проблемы, как безработица и рост неравенства в доходах населения принимающей страны не всегда учитываются. Растущие масштабы деятельности ТНК в общемировом экономическом процессе позволяют им особенно сильно влиять на экономики развивающихся стран и стран с переходной экономикой, к которым относится и Россия.
Мотивы, связанные с наличием ресурсной базы (природные ресурсы, рабочая сила, ценная информация, технология, опыт организации производства, научная база) в принимающей стране, оказывают значительное влияние на принятие решения о начале деятельности ТНК в этой стране. Особенно если компоненты этой новой ресурсной базы достаточно дешевы и доступны крупным корпорациям. Носителем же знаний, технологий, опыта является человек, работник, который тоже интересует иностранные компании. Поэтому «качество» человеческого капитала - немаловажный фактор интереса ТНК в принимающей стране. И человеческий капитал России представляет определенный интерес для зарубежных ТНК. Страна также представляет интерес и в области природных ресурсов, обладает определенными технологиями и научными достижениями, которые компании могут использовать в своих целях.
Потенциал России, как ресурсный, так и человеческий, - огромен. Но за переходный период произошло значительное ухудшение качества человеческого капитала, что связано с формированием неэффективной системы денежного вознаграждения российских работников, падением качества жизни. Страна переживает «утечку мозгов» (в прямом смысле слова - когда высокообразованные люди уезжают из страны), хотя и в меньшем объеме, чем в начале 90-х гг. Сейчас наступил следующий этап косвенной
4 «утечки мозгов» - люди с хорошим образованием (особенно молодые) предпочитают работать в филиалах транснациональных компаний на территории России (не считая нескольких крупных российских компаний, связанных с сектором ресурсодобычи). Таким образом, многие перспективные с точки зрения развития российской экономики работники (молодые, образованные, энергичные, целеустремленные) работают не в отечественных, а в зарубежных компаниях.
Транснациональные компании привлекают сотрудников сложившейся корпоративной культурой, практикой мотивации персонала, возможностью развития своих способностей и карьерного роста. Стратегически кадровая политика таких компаний намного более эффективна, чем кадровая политика большинства российских предприятий.
В сложившихся условиях необходимо тщательное изучение причин «перетока» наиболее перспективных для России работников в транснациональные компании и возможности влияния на этот процесс в целях повышения конкурентоспособности страны и ее эффективного развития. Именно поэтому представляется актуальной проблема рассмотрения особенностей стратегий управления человеческими ресурсами в филиалах транснациональных компаний на территории России.
Целью работы является исследование, теоретический анализ кадровых стратегий в филиалах ТНК на территории России, выявление специфических особенностей данных стратегий, а также изучение их влияния на российский рынок труда.
В связи с этим поставлены следующие основные задачи исследования:
выявление роли человеческого фактора в кадровых стратегиях транснациональных компаний;
исследование методов формирования кадрового состава, адаптации, мотивации, продвижения и обучения персонала филиалов ТНК на территории принимающих стран;
анализ общих и специфических особенностей кадровых стратегий в филиалах ТНК на территории России;
рассмотрение и сопоставление различных методов реализации кадровых стратегий ТНК на территории России как принимающей страны;
изучение особенностей российского рынка труда и причин, способствующих оттоку сотрудников в филиалы ТНК;
выявление возможного влияния сложившейся ситуации на дальнейшее экономическое развитие России.
5 Объектом исследования является комплекс разносторонних кадровых стратегий транснациональных компаний в странах-реципиентах прямых иностранных инвестиций, в конкретном случае - на территории России.
Предметом исследования являются конкретные кадровые стратегии филиалов ТНК на территории России как принимающей страны с соответствующими экономическими, социальными и национальными особенностями.
Теоретические и методологические основы диссертационной работы. В основу исследования положены принципы общенаучной методологии, включающие комплексный системный подход, методы сравнительного анализа, методы анализа и синтеза.
Теоретические основы исследования опираются на работы отечественных и зарубежных экономистов, психологов и социологов. Среди российских исследователей выделены работы таких ученых, как Базаров Т. Ю., Виханский О. С, Домбровский В., Еремин Б. Л., Иноземцев В. Л., Карпов А. В., Мовсесян А. Г., Пивоваров С. Э., Спивак В. А.; среди иностранных специалистов - работы Дойля П., Друкера П., Нортона Д., Каплана Р., Котлера Ф., Паскаля Р. Портера М, Тодаро М, Стопфорда Дж. и др. В качестве исходной информации в диссертации использованы статистические данные Государственного комитета Российской Федерации по статистике, данные Центрального Банка России, данные Министерства труда и социального развития РФ, исследования Международного валютного фонда, Организации по экономическому сотрудничеству и развитию, Конференции Организации Объединенных Наций по торговле и развитию (UNCTAD), Международной Организации Труда (ILO), данные международной организации Economist Intelligence Unit (ЕШ). В процессе работы над диссертацией автором также использовалась информация российских периодических изданий «Эксперт», «Ведомости» и иные справочные материалы. Научная новизна диссертации заключается в следующем:
- выявлены особенности кадровых стратегий ТНК на территории России, в частности: размер заработных плат и дополнительных материальных выплат сотрудникам филиалов на территории России обычно ниже, чем в развитых странах; предпочтение при отборе на высшие руководящие должности отдается иностранцам (хотя в самое последнее время эта тенденция меняется в другую сторону: российские сотрудники стали получать руководящие посты в филиалах ТНК); социальные пакеты для российских сотрудников обычно включают меньшее количество льгот; «выращиванию» кадров внутри самой компании отдается не так много времени и средств, по сравнению с
развитыми странами, так как российский рынок труда предлагает достаточное количество молодых и высокопрофессиональных сотрудников, готовых работать в филиалах ТНК.
раскрыты различия кадровых стратегий ТНК из США, европейских стран и Японии, реализуемых в их филиалах на территории России: для американских компаний характерно большое значение индивидуальных достижений каждого сотрудника, ориентированность сотрудников на достижение материальных результатов, отсутствие совмещения личных отношений и отношений в процессе производства; для японских компаний важно создание единой корпоративной культуры в компании, приверженность традициям, взаимное уважение, трудолюбие и внимание к постоянному профессиональному росту сотрудников; для европейских же ТНК характерен смешанный, или так называемый «эклектичный стиль» в формировании кадровых стратегий в филиалах на территории России, в котором можно выделить черты как американского, так и восточного стиля управления; для европейских ТНК характерна также большая гибкость в приспособлении к российским условиям функционирования своих филиалов и в отношении к своим российским сотрудникам.
вскрыты особенности кадровых стратегий зарубежных компаний в различных отраслях экономики России. Высокотехнологичные корпорации уделяют большое внимание росту научного потенциала своих сотрудников, что проявляется как в способах поиска новых сотрудников (обычно в известных российских ВУЗах), в поддержке высшего образования, так и в многочисленных образовательных программах для своих сотрудников; компании, инвестирующие в пищевую промышленность России, например, Нестле (Nestle), Кока-Кола (Coca-Cola) и др., предпочитают сохранять персонал купленных российских фабрик, так как, в принципе, он хорошо владеет технологиями производства и оборудованием, а для работы на новом оборудовании компаний персонал просто проходит дополнительное обучение; в автомобильной же промышленности с более высоким уровнем технологий зарубежные компании предпочитают нанимать сотрудников без опыта работы в российском автомобилестроении для того, чтобы не переучивать работников, а изначально «привить» свои корпоративные стандарты и создать эффективную производственную команду.
- сделаны выводы о многостороннем влиянии кадровых стратегий ТНК на
территории России на макро- и микроуровнях, а также с позиций российских
сотрудников. В частности, на макроуровне происходит переток наиболее
образованной и высококвалифицированной рабочей силы в филиалы ТНК,
развивающих свою деятельность на территории России. Анализируя
микроуровень, можно выделить такие группы российских предприятий:
производящие конкурирующую продукцию с продукцией филиалов ТНК,
предприятия-партнеры филиалов транснациональных компаний и
предприятия, напрямую не связанные с деятельностью ТНК. В частности,
предприятия-партнеры могут получить доступ к различным техническим и
управленческим инновациям, повысить уровень образования и квалификации
своей рабочей силы, а также использовать дополнительные источники
финансирования, что позитивно влияет на рост занятости на данных
предприятиях. В то же время, российские предприятия-конкуренты
подвергаются достаточно жесткой конкуренции со стороны филиалов
зарубежных ТНК, в том числе, в области найма российской рабочей силы
высокого качества.
Практическая значимость. Основные выводы работы и выявленные особенности
функционирования филиалов ТНК в сфере персонала на территории России могут быть
использованы при дальнейшем изучении влияния ТНК на экономические процессы в
России. Результаты исследования позволяют также оценить роль человеческого
потенциала в социально-экономическом развитии страны в целях повышения ее
конкурентоспособности на мировых рынках. Диссертация может представлять интерес
для различных научно-исследовательских организаций, занимающихся формированием
стратегий развития человеческого потенциала России. Проведенный в работе анализ
кадровых стратегий зарубежных ТНК представляет интерес для крупных российских
компаний в условиях обострения конкуренции на российском рынке труда. Материалы
диссертации могут быть использованы при чтении таких курсов в высших учебных
заведениях, как «Международная экономика», «Международные экономические
отношения», «Управление персоналом», «Кадровые стратегии ТНК».
Апробация результатов исследования. Работа прошла апробацию на кафедре экономики зарубежных стран и внешнеэкономических связей экономического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова. Материалы диссертации были использованы при чтении лекций и проведении семинарских занятий по следующим курсам «Международная экономика», «Иностранные инвестиции в мировой экономике», «ТНК
в условиях глобализации мировой экономики» и «Иностранные инвестиции и российское предпринимательство: проблемы привлечения и освоения».
Основные положения и выводы диссертационного исследования отражены в двух публикациях автора общим объемом 1,75 п.л.
Структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.
Роль человеческого фактора в стратегиях транснациональных компаний
Современный менеджмент зародился как теория научной организации труда, позволяющей добиться наибольшей эффективности производства и управления. В теории классического менеджмента во главу угла ставилась мобилизация ресурсов и рациональный контроль. О самих работниках вспоминали, только когда речь заходила об удовлетворении их индивидуальных потребностей и интересов. Человек в классическом менеджменте представлял собой только объект действия абстрактных законов управления.
С появлением информационной цивилизации главным двигателем экономики стало не производство, а потребление, фактором успеха в бизнесе — качество продукции. В таких условиях резко выросло значение человеческого фактора и способности людей творчески и качественно работать в команде. Таким образом, классическая теория менеджмента столкнулась с фактором человеческой культуры и необходимости правильного и эффективного его использования в целях достижения результатов. Уже с середины прошлого века пристальное внимание теоретиков менеджмента было обращено на роль человеческого фактора в повышении эффективности деятельности компаний1.
На этапе повышения внимания к человеческим ресурсам особенно проявилось значение восточных традиций управления, основывающихся, в основном, на психологических зако-нах человеческих взаимоотношений (в Китае говорили: на «искусстве сердца») .
Обычно выделяют два основных стиля менеджмента, наиболее выраженных и прямо противоположных: западный (американский) и восточный (японский). Это достаточно упрощенное разделение, так как, сколько существует стран, культур, столько можно и выделить стилей и особенностей ведения дел. Но такое разделение помогает проанализировать типичные черты диаметрально противоположных стилей управления, которым свойственны и разные подходы к управлению людьми. Западный стиль управления. Характерными представителями этого стиля являются американские менеджеры. Их наиболее типичными чертами, выделяемыми разными авторами, являются: индивидуализм, самостоятельность при принятии решений, индивидуальная ответственность за них; прагматизм, стремление заработать много денег, достичь материального благосостояния; направленность на постоянное достижение новых целей; американские работники не отличаются чувством преданности своей компании и готовы покинуть ее немедленно в случае наличия более выгодной работы; решения в компании принимает руководитель, его подчиненные анализируют издержки производства, сбыт и возможную прибыль; производственные отношения не совмещаются с личными. Естественно, что западный стиль менеджмента определяется не только американским стилем управления, достаточно разнообразен менеджмент и в Европе. Вот, например, основные черты английского стиля управления: прагматичность, ориентация на действие; деньги — не главное жизненное достижение, в отличие от американцев; уважение к традициям, которое может принимать форму консерватизма; чувство собственного достоинства; производственные отношения, предполагающие моральную поддержку рабочих со стороны менеджеров в процессе производства; внимание к деталям и тонкостям производства; повышенное внимание к сокращению издержек производства; тщательное проведение НИОКР и ускоренное освоение производства наукоемких изделий; гибкость в использовании технологических процессов (быстро осуществляется модернизация и усовершенствование технологических процессов)1. Восточный стиль управления. Нравственной и религиозной основой японского капитализма стало «учение о сердце» (XVIII век), гласившее, что сокровенная «правда сердца» осуществляется в добросовестном труде и исполнении своих общественных обязанностей. И японский мир держится на истине: хорошо сделать работу - само по себе удовольствие, порадовать своей работой старшего приятно вдвойне, а идея «единого сердца» стала основой безусловной преданности индивида его коллективу.
Для Японии характерна традиционная идея социума как междучеловеческого пространства, которая со временем проникла и в японский менеджмент (немаловажный элемент корпоративной культуры, которому очень много внимания уделяют именно в восточных компаниях): президент одной из крупнейших японских компаний «Фудзи Ксерокс» Е. Кобаяси считает важнейшим организационным принципом своей корпорации пространство человеческой сообщительности. Он понимает его как «пространство соучастия в созидании знания. Это пространство может быть физическим, как, скажем, исследовательская лаборатория; или виртуальным, как пространство Интернета или электронной почты; или, наконец, умственным, как атмосфера, в которой возможен свободный обмен идеями».
Своеобразие менеджмента восточных цивилизаций наглядно проявляется в традиционном для дальневосточных народов идеале церемонно-обходительного поведения, демонстрирующего заботу о междучеловеческом пространстве сообщительности. Этот ритуал очерчивает внутренний круг своих людей, формирует этику, запрещающую проявление заботы о личном благополучии. Отсюда появляется и большая строгость при выборе деловых партнеров, что особенно свойственно для японцев (невозможно завести знакомства среди японских бизнесменов без рекомендации ответственных лиц и доказательств серьезности намерений).
Методы адаптации, мотивации, продвижения и обучения персонала филиалов ТНК на территории принимающей страны
Первый период работы нового сотрудника, во время которого он знакомится с компанией, привыкает к ее корпоративной культуре, называется периодом адаптации. Для дальнейшей эффективной работы сотрудника, он должен как можно лучше ознакомиться с компанией и адаптироваться в ней. Например, в компании ЗМ каждый новый сотрудник проходит через 4-х часовую процедуру «ориентации», включающую вручение «удостоверения сотрудника ЗМ» и документов, разъясняющих корпоративную политику компании, обед с вышестоящими руководителями.
Далее сотрудник уже входит в сложившийся штат компании, и на него начинают распространяться различные мотивационные схемы, направленные на повышение эффективности его работы. В эти схемы, кроме непосредственных денежных выплат, входят как социальные мероприятия, различные программы обучения, повышения квалификации, так и продвижение сотрудников.
Необходимо отметить такой факт как социальная эффективность управления персоналом: в общем виде экономическая эффективность управления персоналом заключается в максимизации производительности труда персонала и минимизации затрат на него, а социальная эффективность реализуется в удовлетворении интересов и потребностей работников, которые необходимо учитывать при проведении дальнейших мероприятий кадровой политики. Социальная эффективность непосредственно сказывается на производительности труда персонала.
Также можно выделить следующие факторы, влияющие на производительность труда: способности работников к результативной работе (зависят от образования и опыта работы), мотивированность труда и условия труда.
Затраты оке на персонал включают: затраты на заработную плату и премии, социальные расходы фирмы; затраты, не связанные с денежными стимулами, например, обучение, повышение квалификации; затраты на работу с персоналом.
Таким образом, экономическая эффективность управления человеческими ресурсами, определяется соотношением результатов работы, зависящих от производительности, и затрат на персонал. Различные фирмы по-разному решают проблему снижения затрат, но очевидная взаимосвязь между затратами на различные стимулы (материальные и нематериальные) персонала и его производительностью демонстрирует необходимость уделять большое внимание мотивированию трудовых ресурсов. Транснациональные компании имеют возможности (как финансовые, организационные, так и кадровые) проводить различные мероприятия по мотивированию, которые более подробно будут рассмотрены в дальнейшем.
Для эффективной деятельности компании потребности и интересы ее работников должны учитываться в стратегии и целях, в том числе социальных, направленных на изучение и удовлетворение потребностей работников. Социальная эффективность компании определяется, таким образом, степенью удовлетворения интересов и потребностей персонала. Социальная и экономическая эффективность тесно взаимосвязаны: с одной стороны, социальную эффективность можно обеспечить, когда деятельность компании экономически эффективна и есть прибыль, дающая возможность удовлетворить потребности работников. С другой стороны, удовлетворение этих потребностей является существенным фактором для достижения экономической эффективности.
Социальная политика компании включает разработку и реализацию мер по удовлетворению потребностей и интересов работников посредством предоставления им фирмой добровольных социальных услуг (или дополнительных льгот). Добровольные социальные услуги принципиально отличаются от установленных законодательством или тарифным соглашением социальных обязательств фирмы (отчисления в Пенсионный фонд и Фонд государственного социального страхования, предоставление отпусков, выходных и праздничных дней, меры по охране труда), они оказываются фирмой своим нынешним и бывшим сотрудникам помимо установленной заработной платы и вне зависимости от вклада и отдачи работников.
Основы и формы осуществления фирмой добровольной социальной политики в каждой стране и, соответственно, компании имеют свои особенности. Это связано с тем, что даже одна транснациональная компания в разных странах придерживается различных политик добровольных социальных мероприятий, что связано с особенностями экономической обстановки в принимающей стране, отношением к человеческим ресурсам страны, законодательством.
Обязательным фактором дальнейшего успешного усвоения корпоративной культуры компании новым сотрудником является его участие в обучении.
Значение подготовки персонала для ТНК растет по мере расширения ее зарубежной деятельности. Процесс обучения персонала международных компаний связан с определенными трудностями, которые проистекают из различных культурных особенностей участников. Для представителей Японии не характерно рисковать, поэтому никто из японцев не захочет добровольно участвовать в обучающих ролевых играх, так как это означает принятие решений и, следовательно, риск. На Ближнем же Востоке такие игры рассматриваются как забава для детей, а не занятие для взрослых. Публичная критика - табу для некоторых культур Дальнего Востока, что может вызвать трудности при выборе добровольного наблюдателя в обсуждении. Поэтому получение адекватной оценки преподавания тоже может оказаться затруднено: ученики не выскажут своего неудовольствия, так как это означает критику. Американская деловая культура предполагает написание писем торговыми агентами руководителям высшего звена, чтобы обеспечить им доступ в организацию, в Японии такая практика не принята: вместо этого рекомендуются личные визиты в фирму с вручением визитных карточек.
Если же предполагается работа сотрудника за рубежом, то его обучение обязательно включает изучение культурных различий, усвоение фактических знаний относительно конкретной страны, изучение языка, навыков адаптации и корректировки поведения. Способы обучения персонала иностранных филиалов в принимающей стране стилю менеджмента транснациональной компании.
ТНК вырабатывает согласно общей стратегии своей деятельности программы и методы обучения местного персонала принимающих стран для работы в своих филиалах. Можно выделить наиболее распространенные методы:
Особенности формирования российского рьшка труда
Рынок труда можно определить как социально-экономическую систему отношений между свободной и трудоспособной рабочей силой, нуждающейся в работе по найму, и физическими или юридическими владельцами средств производства, предъявляющими спрос на рабочую силу по поводу распределения, перераспределения, найма и включения рабочей силы в процесс общественного производства
Попытаемся ответить на вопрос, как происходило формирование российского рынка труда. Перекосы плановой экономики СССР привели в итоге к отставанию страны в технологическом плане (особенно в секторе потребительских товаров) и низкому качеству продукции; относительное же преимущество страны (природные ресурсы) сходило на нет по мере продвижения от добычи и первичной обработки к дальнейшей переработке и производству промышленной продукции.
Развитие же науки и концентрация ресурсов, в том числе человеческих, с помощью командных методов повлияли на достижение значимых результатов лишь в отдельных отраслях советской экономики (космические технологии, самолетостроение, металлургия, точное приборостроение, разработка новых материалов), образование и фундаментальные исследования, базировавшиеся на широкой сети институтов и экспериментальных лабораторий, также отличались высоким уровнем. Необходимое же для успеха исследований качество человеческого капитала достигалось за счет обязательного и гарантированного высокого уровня общего образования и создания особой системы стимулов для интеллектуальной элиты страны.
Такая система образования давала хорошие результаты: в начале 90-х годов лишь у менее 3% работников не было законченного среднего образования. Высшее образование имело 20% рабочей силы. В 2002 году доля занятых с высшим образованием среди мужчин была больше 20%, среди женщин - около 25%1 (этот показатель имеет тенденцию к росту). На 10 тыс. населения России приходилось 200 студентов университетов и колледжей, что сравнимо с показателями наиболее развитых стран. В 1985 году на территории РФ трудилось более 1,2 млн. научных работников, с учетом технического и обслуживающего персонала- 3 млн. человек1. Интеллектуальная же элита в СССР характеризовалась значительно более высоким уровнем жизни, гарантированным государством. Персонал научных центров и производственных предприятий, специализировавшихся на атомных и космических технологиях, на разработке и производстве вооружения, помимо высокого социального статуса и дополнительного вознаграждения получал заработную плату в несколько раз большую, чем у остальных. Так, эти привилегии частично компенсировали отсутствие t рыночных стимулов в элитных секторах экономики СССР. После распада СССР у России остались две сферы сравнительных преимуществ, которые можно было использовать для успешной интеграции в мировую экономику: первая сфера - это ресурсодобывающий сектор, или отрасли с минимальной долей добавленной стоимости в общей стоимости продукции. Это преимущество активно используется в добывающих отраслях, продукция которых и составляет основную часть российского экспорта: это относится, прежде всего, к газу и нефти. В настоящее время эти отрасли в России являются лидерами по уровню заработных плат. Вторая сфера сравнительных преимуществ охватывала отрасли с очень высокой 4 долей добавленной стоимости, развитие которых зависело от качества человеческого капитала. На протяжении последних десятилетий многие из таких отраслей (например, информационные технологии) находились в центре внимания и в развитых странах, составляя основу современной высокотехнологичной экономики. Таким образом, у российской науки и технологии вместе с человеческим капиталом существует возможность стать движущей силой экономического возрождения страны. В научных академических институтах, институтах, участвующих в атомных, оборонных и космических программах, еще остались соответствующие кадровые ресурсы. Некоторые иностранные компании и правительства быстро оценили этот потенциал, начав использовать продукцию этих технологий и сотрудничая с российскими институтами в проведении исследований и разработок уже с начала реформ. Именно данные области знаний представляют наиболее значимый потенциал страны, заключающийся в человеческом капитале. Но этот человеческий капитал нуждается не только в поддержании, но и в воспроизводстве, на это должно обратить внимание в первую очередь Правительство страны. Но наукоемкий сектор оказался после развала плановой экономики в тяжелой ситуации: были очень сильно уменьшены затраты и на поддержание научного потенциала, и на систему образования в целом (согласно официальным данным статистики, государственные расходы на развитие образования снизились за это время в реальном измерении на 55%, а совокупные затраты на исследования и разработки сократились почти с 2% ВВП в 1990 г. до 0,7-0,8% в середине 90-х годов). Доходы работников науки и образования упали до уровня ниже среднего, а заработная плата у большинства меньше прожиточного минимума.
Достаточно долго со стороны иностранных инвесторов не проявлялся интерес к долгосрочному потенциалу России в области информационной и других передовых технологий, а правительство страны не выработало последовательной политики, чтобы сохранить и предотвратить утечку человеческого капитала. Не было обеспечено соответствующей законодательной базы для развития капиталоемких и наукоемких исследований на территории России как российскими, так и иностранными предпринимателями и инвесторами.
В настоящее время в России отрасли, базирующиеся на человеческом капитале, еще обладают сравнимыми возможностями роста производства, занятости, производительности, инвестиций и экспорта, несмотря на негативные тенденции последних лет. В наукоемких отраслях все еще существует значительный потенциал человеческого капитала (программное обеспечение, ядерная физика, органическая химия, фармакология, современная оптика). В России осталась и соответствующая научная база, правда, устаревающая, остались научные кадры, а институты и университеты готовят квалифицированных специалистов, способных конкурировать на международном рынке труда. Такой достаточно высокий уровень человеческого капитала позволяет России приблизиться к передовым мировым рубежам во многих высокотехнологичных сферах.
Особенности систем мотивирования российского персонала
В России методы мотивации имеют ряд особенностей: большинство российских управленцев строят систему мотивации только на изменении окладов сотрудников, что негативно проявляется в случае дефицита финансовых ресурсов. В то же время остаются недооцененными другие стимулы, в том числе возможность индивидуального планирования сотрудником своего рабочего времени в целях свободного научного поиска, что практикуется в западных компаниях. Следующая особенность российской системы мотивации - нераспространенность способа мотивации наиболее значимых сотрудников компании посредством их участия в собственности, что распространено в западных компаниях. Больше шансов на успех имеют опционы, но из-за неразвитости российского рынка ценных бумаг их использование также пока ограничено. Но в России уже есть прецеденты участия наиболее значимых сотрудников в собственности компании в целях их мотивации.
Доход западного управленца высшего звена наполовину формируется из зарплаты, а наполовину - из возможности купить акции компании по низкой цене. Крупные российские компании решили перенять такую схему оплаты. Российскими пионерами опционных схем (которые впервые появились в 1980-е годы в США) стали пивоваренная компания «Балтика» и крупнейшие отечественные энергетические компании - ЮКОС, «Газпром», «ЕЭС России».
Опасность таких схем (с чем уже столкнулись на Западе) - возможность менеджеров корпораций манипулировать фондовым рынком с целью искусственного завышения стоимости ценных бумаг в целях своего обогащения. При этом долгосрочные стратегические цели компании уже не принимаются управляющими, участвующими в опционной схеме, во внимание.
Таким образом, разработка механизма мотивации сотрудников принимающей страны к эффективной деятельности и повышению профессионализма не должна осуществляться «по шаблону». Наибольшая производительность труда, при прочих равных условиях, достигается в случае выявления индивидуальных мотивов сотрудников и адаптации механизма их удовлетворения. Причем эффект увеличивается, если сотрудник имеет возможность принять непосредственное участие в разработке соответствующей программы. При ориентации только на заработную плату следует ожидать лишь минимальную отдачу от специалиста.
По мнению декана Бизнес-школы ГУ-ВШЭ С. Филоновича1 для современной России характерен широкий спектр мотивационных факторов. Дело в том, что у большинства населения не удовлетворены базовые потребности. В США же, например, если человек просто работает, не важно где, то этой проблемы у него по определению нет.
Следующий аспект — в больших городах со стертыми культурными границами много людей, применительно к которым западные системы мотивации эффективны. Но эти схемы ориентированы на англосаксонскую, или протестантскую систему ценностей, а значит, и трудовых стимулов. Но в мире ее придерживаются всего около пятой части населения. Для большинства же людей, и в первую очередь россиян, важнее не деньги и успехи, а нечто другое.
Необходимо учитывать также разницу в менталитетах поколений. Она есть и в других странах: семидесятые годы в Америке были временем яппи, для которых существовала только работа. Сейчас все больше и больше людей уделяют много времени саморазвитию и досугу, что происходит потому, что базовые потребности удовлетворены практически у всех. В России же разница в системе ценностей даже двух поколений огромна, соответственно, огромен и разброс факторов мотивации.
Единой системы мотивации до сих пор не выработано, хотя было проведено множество исследований и выведено множество закономерностей. Из-за того, что меняется образ жизни, уровень благосостояния меняется, меняются жизненные ценности, то меняется и механизм мотивации сотрудников.
Что касается теории А. Маслоу (состоит в разделении потребностей на пять уровней в иерархическом порядке), то у нее есть недостатки: например, люди творческого труда творили всегда, даже в нищете, то есть работали на высший уровень, самореализацию, даже когда не удовлетворяли базовые потребности. Таким образом, все очень сильно зависит от конкретного человека, который в силу воспитания, социального происхождения, общественного опыта имеет свои собственные факторы мотивации.
Единой системы мотивации не существует и потому, что нет единой природы труда. Например, те, кто работают в области информационных технологий, имеют совершенно особую мотивацию: для них одним из ключевых факторов мотивации является возможность приобретения новых знаний. Если они их приобретать не будут, их стоимость на рынке труда будет быстро падать, потому что скорость старения знаний в этой области чрезвычайно велика. Поэтому теории мотивации развиваются вместе с обществом, и каждая новая теория дополняет предыдущие, как бы наращивает их.
Большинство компаний разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Но эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
Как было рассмотрено ранее, любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии компании, а сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах, соблюдая необходимый баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
Система мотивации корректируется и доводится до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
Принципиальным подходом в системе мотивации является то, что компания должна мотивировать людей не так, как считает нужным, а так, как люди сами этого хотят.
Первоначально определяется, какой тип работников преобладает в компании, на основе этого вырабатываются рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача от сотрудников. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур и т.д. Далее, от противного, оценивается, насколько существующие условия являются демотивирующими.
