Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ существующей практики управления и организации инфраструктурной сферы
1.1. Анализ зарубежного опыта управления и организации инфраструктурной сферы 10
1.2. Отечественная практика управления проектами организации инфраструктурной сферы 19
1.3. Особенности организации проектов инфраструктурной сферы, влияющие на организационный механизм управления 29
Глава 2. Методические основы формирования организационного механизма управления проектами строительства инфраструктурной сферы
2.1. Разработка плана мероприятий по формированию организационного механизма управления проектами строительства инфраструктурной сферы 40
2.2. Бизнес-процессы, определяющие подходы к формированию организационного механизма управления проектами строительства инфраструктурной сферы 47
2.3. Разработка положений по формированию организационной структуры управления проектами строительства объектов холдинговых компаний 54
2.4. Технологическая схема управления проектами строительства объектов холдинговых компаний 63
2.5. Положение о деятельности холдинга, реализующего проекты строительства инфраструктурной сферы 75
Глава 3. Методические рекомендации по формированию организационного механизма управления проектами строительства объектов недвижимости
3.1. Основные параметры и характеристики проекта 86
3.2. Определение основных бизнес-процессов, реализуемых при управлении проектом строительства объектов 93
3.3. Формирование организационной структуры управления проектом строительства инфраструктурной сферы 100
3.4. Распределение задач, функций и организация взаимодействия между структурами холдинга при управлении проектом строительства инфраструктурной сферы 109
Заключение 119
Литература 122
- Анализ зарубежного опыта управления и организации инфраструктурной сферы
- Отечественная практика управления проектами организации инфраструктурной сферы
- Разработка плана мероприятий по формированию организационного механизма управления проектами строительства инфраструктурной сферы
- Основные параметры и характеристики проекта
Введение к работе
Актуальность исследования. Современный этап перехода к новому типу экономики в России предопределил необходимость пересмотра деятельности строительных компаний по организации управления строительством объектов недвижимости. В настоящее время их функционирование осуществляется в рамках инвестиционного портфеля, что обусловливает необходимость самостоятельного поиска инвесторов, тщательной оценки каждого проекта, формирования взаимовыгодных альянсов с партнерами по бизнесу, поиска эффективных инструментов продвижения своего товара на рынок жилья и прочее.
Проблема, с которой столкнулись в настоящее время руководители инвестиционно - строительных организаций - это переход от управления строительством жилья к управлению проектом строительства объектов недвижимости. Отличия весьма существенные.
Управление строительством жилья - это управление процессом по созданию жилого дома в соответствии с проектно-сметной документацией и надлежащего качества. Управление проектом строительства объектов недвижимости - это комплекс взаимосвязанных мероприятий и управленческих решений по созданию жилого комплекса с развитой инфраструктурой, в наивысшей степени отвечающего потребительским предпочтениям, в рамках установленных ограничений по срокам, бюджету и качеству. Поскольку проекты имеют коммерческий характер, то основной целью является получение прибыли. И все действия по управлению направлены не только на процесс возведения жилого объекта, но и должны быть подчинены целям прироста капитала.
Озвученная проблема рассматривалась в трудах отечественных и зарубежных ученых - Поршнева А.Г., Разу М.Л., Фалькевича Н.А., Абрамова СИ., Чикишевой Н.М., Пасяда Н.И., Пейзера Р.Б., Фрей А.Б. и других. Однако сегодня реализация проектов строительства объектов недвижимости в России
протекает в новых условиях, активно вовлекаются в процесс девелоперские, риэлтерские, эксплуатационные компании, покупатели квартир выступают основными инвесторами строительства. Как следствие, возрастают требования к адаптационным способностям строительных предприятий и организаций. Адаптация подразумевает изменение целей, методов, технологий и организации строительного производства, организационно-экономического управления в соответствии с общесистемными динамичными стохастическими процессами.
Безусловно, руководители строительных организаций понимают, что необходимы изменения в системе управленческой деятельности, в подходах, методах, формах, структурах, однако конкретные шаги в этом направлении делаются крайне медленно. Строительные организации действуют эмпирически без опоры на научные знания. Управление проектами строительства объектов недвижимости является современной формой деятельности строительных организаций как в практическом, так и в методическом плане.
Недостаточная научно-методическая проработанность способов формирования эффективных и современных организационных механизмов управления проектами строительства объектов недвижимости сдерживает процесс адаптации строительных организаций и не позволяет им обеспечивать устойчивое и стабильное развитие в современных условиях.
Очевидно, что недостаточно лишь здравого смысла, требуется обращение к глубоким научным исследованиям явлений и закономерностей, сопровождающих развитие в России организационных механизмов управления проектами строительства объектов недвижимости. Сложность, многоплановость и недостаточная теоретико-прикладная проработанность данной проблемы, объективная необходимость ее научного осмысления определили актуальность темы и основные направления диссертационного исследования.
Цель исследования состоит в разработке научно-методических положений по формированию эффективного организационного механизма управления проектами строительства объектов на основе формирования холдинговой
структуры, интегрирующей деятельность участников процесса создания и ввода объектов недвижимости.
Цель диссертационного исследования обусловила формулирование следующей гипотезы. Существующие схемы управления созданием недвижимости, входящей в инфраструктурную сферу, нельзя считать оптимальными в теоретическом и методологическом плане. Следовательно, необходимо разработать организационный механизм и сформировать целостную структуру управления, интегрирующую деятельность всех участников процесса создания и реализации объектов недвижимости. При этом улучшение экономических показателей будет достигнуто за счет синергических связей между компонентами системы. Выбранная гипотеза проверялась на всех этапах исследования и обусловила логическое построение диссертационной работы.
Для реализации поставленной цели и проверки научной гипотезы решены следующие задачи:
о проведен аналитический обзор зарубежного опыта и отечественной практики управления проектами строительства объектов недвижимости; о выявлены особенности проектов, влияющие на формирование организационного механизма управления; о разработан комплексный план мероприятий по формированию организационного механизма управления проектами строительства объектов недвижимости; о выявлены и систематизированы бизнес-процессы, влияющие на формирование организационно-экономического механизма управления проектами создания жилищного комплекса с полной инфраструктурой; о разработаны методические положения по формированию организационной структуры управления проектами строительства объектов недвижимости;
о предложена технологическая схема управления проектами, раскрыта сущность и содержание каждого этапа реализации проекта; о разработаны и реализованы основные положения деятельности холдинга по управлению проектами, являющегося оптимальной организационной формой интеграции участников проекта строительства объектов недвижимости (управляющей, девелоперской, риэлтерской и эксплуатационной компаний); о разработаны методические рекомендации по реализации проектов строительства объектов недвижимости на примере проекта строительства жилого дома с подземной автостоянкой ХК «MIRAX GROUP». Предмет исследования - процессы управления проектами строительства объектов недвижимости.
Объектом исследования являются строительные компании г. Москвы, занимающиеся реализацией проектов строительства объектов недвижимости.
Теоретической основой исследования послужили классические и современные работы отечественных и зарубежных ученых-экономистов по проблемам рыночной экономики рынка недвижимости, по теории проектного управления, а также законодательные и нормативные акты Российской Федерации, нормативные и методические материалы Научно-исследовательского института экономики и управления в строительстве (ЦНИИЭУС) и Международного института строительства (МИС).
Методология исследования базируется на принципах системного анализа, методологии управления проектом, теории исследования операций и бизнес-процессов, методах организационного проектирования и моделирования систем управления.
Научная новизна диссертационной работы заключается в том, что сформулирована и доведена до уровня научно-методического обоснования концепция формирования организационного механизма управления проектами строительства объектов недвижимости, позволяющая повысить эффектив-
ность управления реализацией инвестиционных проектов в жилищном строительстве.
Результаты исследования, полученные лично автором и обладающие новизной:
о установлены специфические особенности проектов строительства объектов недвижимости, оказывающие влияние на формирование организационного механизма управления; о систематизированы подходы к решению проблем трансформации организационно-экономического механизма управления проектами создания объектов недвижимости в инфраструктурной сфере и разработан план по его развитию; о выявлены и формализованы в виде трех групп - стратегические, основные и вспомогательные - бизнес-процессы управления проектами строительства объектов недвижимости; о обоснована авторская концепция и разработаны методические основы по формированию организационного механизма управления проектами строительства объектов недвижимости, в том числе положения по организационному построению холдинга, включая основные задачи и функции его участников, технологическую схему внутреннего и внешнего взаимодействия; о разработаны и предложены к применению методические рекомендации проектов строительства комплекса объектов недвижимости. Теоретическая и практическая значимость результатов работы состоит в развитии теории и методологии управления проектами, использовании проектного подхода к формированию организационного механизма управления проектами строительства объектов недвижимости. Результаты проведенного исследования являются практическим пособием, включающим набор рекомендаций, методов и инструментов, которые позволят строительным организациям сформировать эффективный организационный механизм управления проектами жилищного строительства и достичь поставленных целей по реали-
зации проектов в инфраструктурной сфере.
Результаты проведенного исследования направлены на решение проблемы комплексного строительства жилья с инфраструктурными объектами, что является вкладом в реализацию Федеральной программы «Жилище».
Реализация и апробация результатов исследования:
Разработанные и предложенные в диссертации положения по формированию организационного механизма управления проектами строительства объектов недвижимости одобрены и приняты к использованию Холдингом «MIRAX GROUP», а также нашли применение в организациях Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства г. Москвы и на территории Юго-западного административного округа.
Кроме того, основные положения диссертационного исследования могут быть использованы в системе высшего образования по дисциплинам экономико-управленческого цикла (экономическая теория, макроэкономика, управление проектом, экономика и управление по отраслям и др.).
Основные положения научного исследования докладывались на международных и российских конференциях и симпозиумах, а также нашли отражение в 7 опубликованных работах общим объемом 2,2 п.л.
Объем работы:
Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов по главам, заключения и содержит 137 страниц основного текста (включая 8 таблиц и 18 рисунков). Список литературы включает 196 наименований трудов отечественных и зарубежных авторов.
Анализ зарубежного опыта управления и организации инфраструктурной сферы
Переход России на рыночные формы хозяйствования обусловил необходимость изменения организационных форм управления в строительстве. Совершенствование форм, структур, методов и механизмов управления является одним из наиболее актуальных направлений повышения эффективности строительного производства. За рубежом этим проблемам посвящено значительное количество научных трудов [39, 53, 64, 65, 67, 69, 81, 83, 85, 94, 95, 97,101,124, 130, 144, 147, 149, 175, 176, 178 ,180 ,187] . Изучение опыта управления строительством за рубежом представляет как теоретический, так и практический интерес. Форма и структура управления конкретным строительным проектом определяются контрактом — основным документом, регламентирующим взаимоотношения между участниками инвестиционного строительного процесса — через установление взаимоотношений между строительной фирмой (подрядчиком) и другими участниками проекта. Учеными выделяется три основных формы управления проектом строительства: традиционная, проектно-строительная, - «проектно-ориентированное управление» [4, 29, 39, 40, 42, 44, 45, 46, 52, 54, 55, 57, 62, 73, 77, 87, 88, 89, 91, 103, 104,106, 108, 112, 119, 120, 125, 126,138, 141, 142, 146, 155, 156, 165]. Основное различие между этими формами определяется временем вступления участников в проект и возлагаемой на них ответственностью. Так, например, в условиях традиционной генподрядной формы генеральный подрядчик приступает к исполнению своих обязанностей после завершения проектирования и несет ответственность лишь за строительную часть проекта. Работа может вестись по следующим видам контракта: «с фиксированной ценой», «цена плюс», «с гарантированной максимальной ценой» В условиях применения проектно-строительной формы фирма, выполняющая строительные работы, принимает на себя руководство на этапе проектирования и несет ответственность за этапы проектирования и строительства. Работа, как правило, ведется на основании контрактов «с максимальной гарантированной ценой». В условиях повышенных требований заказчиков к сокращению продолжительности и снижению стоимости строительства взаимные связи участников процесса — заказчиков, проектировщиков, поставщиков, строительных фирм — усложняются. Поэтому наибольшей популярностью за рубежом в настоящее время пользуется методология управления строительными проектами, основан ная на принципах проектно-ориентированного управления [52, 77, 151, 152, 164, 196]. Деятельность многих зарубежных строительных компаний организу ется в рамках пакетов отдельных инвестиционных проектов. В западных строи тельных компаниях давно прослеживается тенденция увеличения объема уча стия строительной фирмы в процессе управления проектом. Первые формы управления строительными проектами были успешно применены в начале 50-х годов прошлого века в США. Семидесятые годы стали периодом расцвета про ектного управления в строительстве, поскольку его применение способствовало повышению оперативности решения текущих вопросов, сокращению сроков строительства, объективной оценке работы всех участников проекта. Значи тельную экономию средств давала прямая увязка плана работ с ресурсными возможностями подрядных фирм, инвесторов. Исследование, проведенное в США в 80-х годах, показало, что «проект-но-ориентированное управление» в наибольшей степени, по мнению заказчиков, соответствуют их интересам, обеспечивая оптимизацию таких важнейших показателей контракта, как стоимость, продолжительность и качество строительства. Проектно-ориентированное управление чаще всего выражается в агентской форме, которая предусматривает работу профессиональной фирмы — Управляющей компании — в качестве представителя собственника проекта. Управляющая компания - юридическое лицо, осуществляющее профессиональное управление проектом строительства по всему комплексу работ в установленные сроки в рамках утвержденного бюджета. Управляющие компании берут на себя не только руководство проектированием и строительством, но и несут ответственность перед собственником проекта за ход его реализации, включая финансовые вопросы. При этом задача Управляющей компании состоит в организации управления и контроле за ходом выполнения проекта, начиная со стадии, предшествующей выполнению проектных работ, в том, чтобы все процессы, мероприятия, работы и услуги были выполнены в срок без увеличения затрат и с наилучшим качеством. Решение этой основополагающей задачи возможно за счет концентрации всех направлений деятельности по проекту в одних руках. Привлечение Управляющей компании на начальных сроках реализации проекта обеспечивает более полную ответственность Управляющей компании перед инвестором. Следует отметить, что компании на Западе тратят огромные деньги на организацию проектного управления с целью улучшения позиций компании на рынке. Более 94% руководителей высокого уровня отметили, что применение методов управления проектом увеличило стоимость их компаний [159]. Анализируя причины обращения заказчиков к новым организационным формам вместо традиционной генподрядной можно выделить следующие факторы: — динамичность строительного рынка; — усложнение объектов и повышение потребительских требований к ним; — рост требований со стороны общественных и специализированных организаций; — рассогласованность действий независимых исполнителей и возникающий в связи с этим беспорядок, ведущий к срыву сроков, многочисленным переделкам и финансовым потерям;
Отечественная практика управления проектами организации инфраструктурной сферы
Переход от административно-командной системы к рыночным отношениям в начале 90-х, отсутствие теоретической и методической базы, практических навыков по осуществлению деятельности в новой изменчивой среде привели многие строительные компании к краху. Выжили лишь те компании, которые смогли отказаться от старых методов работы и смогли, так или иначе, адаптировать организационную структуру и механизмы к условиям рыночной экономики. Нужно сказать, что за последнее десятилетие организационные структуры управления в строительстве претерпели значительные изменения. Наиболее значимым является тот факт, что система управления строительством в России стала рассматриваться не как иерархическая пирамида взаимоподчиняющихся организаций строительной отрасли, начиная от министерств и до низовых производственно-строительных звеньев, а как система управления инвестиционно-строительными проектами - проектно-ориентированная деятельность. , 8, 12, 15, 18, 57, 94, 96, 102, 121, 122, 127, 140, 141, 143] Однако основной проблемой современного строительного рынка является доминирование компаний, созданных в результате приватизации государственных и муниципальных строительных организаций, с консервативной моделью управления и старыми технологиями. На рынке до сих пор нет единого мнения о том, что такое управление строительными проектами. Многие участники рынка уверены, что это лишь синоним слова «генподряд». Это одна из причин того, что на сегодняшний день основной формой управления строительными проектами остается подрядная схема. При реализации этой схемы подрядная организация по договору с заказчиком обязуется построить объект. Основными подрядными исполнителями в российской практике управления строительством выступают генеральный подрядчик или ведущий субподрядчик. Попытки организации управления строительством в форме управления проектом были, однако достигнутые результаты не отвечают поставленным целям. Причины такой ситуации состоят в следующем: 1) В методическом плане форма управления строительными проектами - проектно-ориентированное управление, на практике выражается в так называемой агентской форме. Такая форма подразумевает привлечение профессиональной фирмы — управляющей компании — в качестве агента собственника проекта. По мнению автора на российском строительном рынке на сегодняшний день практически нет полноценных управляющих компаний. Позиционируют себя как управляющие традиционные строительные компании, которые не обладают ни опытом, ни навыками, ни знаниями, соответствующими уровню профессиональной компании по управлению проектами строительства. Большая часть таких компаний имеет в своей структуре строительные подразделения, а иногда и предприятия по производству строительных материалов и комплектующих с целью обеспечения своей работы по замкнутому циклу. Причины сложившейся ситуации сводятся к ощутимому дефициту качественных подрядных и генподрядных организаций. Желание работать по замкнутой схеме объясняется только стремлением компаний обеспечить достаточную независимость от подрядчиков и производителей строительных материалов. Однако это не самый лучший механизм управления проектами строительства, поскольку предполагает рост издержек на содержание дополнительных активов, увеличение затрат на заработную плату и прочее. 2) Еще одна проблема развития управления строительными проектами в России — «нерегламентированный» уровень развития компаний, который выражается в отсутствии формализованных, последовательных процессов исполнения проектов. Можно выделить основные характеристики «нерегламентированного» уровня: — множество неполных, неофициальных подходов, каждый проект исполняется по-своему, в большой степени завися от менеджера проекта; непредсказуемые результаты проекта; — слабая организационная поддержка управления проектом; — полученные уроки не документируются и не переносятся на другие проекты; — отсутствие поддержки руководителей проекта со стороны высшего руководства; — организация не умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты; — члены команды и руководители проектов не обучены методам управления проектами; — не последовательное и несистематическое использование инструментов и методов для процессов управления проектами. Особенность сегодняшних строительных проектов в России - их экономическая целесообразность. Тенденция оценки строительных организаций по объему и своевременности освоения капиталовложений окончательно ушла в прошлое. В условиях конкуренции, задача повышения эффективности инвестиций стала актуальной для всех без исключения участников инвестиционного процесса. Сегодня компании по управлению проектами строительства объектов недвижимости в условиях рыночной экономики должны реализовывать следующие элементы менеджмента: организация производства и логистика, экономика, маркетинг, стратегическое управление, финансы, управление персоналом. Однако, как показывает существующая практика, этим аспектам не уделяется должного внимания. Можно выделить ряд недостатков общих для большинства российских компаний, занимающихся реализацией строительных проектов: отсутствие стратегического планирования; отсутствие системы внутрифирменного планирования и анализа экономической эффективности проектов; низкий уровень организационно-технической подготовки проектов; систематическое нарушение договорных обязательств, в том числе и несоблюдение сроков ввода объекта в эксплуатацию; отсутствие налаженного взаимодействия между участниками инвестиционного процесса; слабая финансовая подготовка реализации проектов; отсутствие системы управления персоналом; отсутствие системы контроля качества.
Разработка плана мероприятий по формированию организационного механизма управления проектами строительства инфраструктурной сферы
Организационный механизм представляет собой систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой. Структура организационного механизма управления представлена на рисунке 2.1. Главный критерий налаженного и полноценно функционирующего организационного механизма — устойчивые саморегулирующиеся организационные отношения, обеспечивающие функционирование системы управления как единого целого.
Цель формирования и отладки организационного механизма управления проектами строительства объектов недвижимости — улучшение функций и качества управленческого процесса, обеспечение эффективного осуществления связей между различными подразделениями, планирования и контроля деятельности по реализации проектов строительства объектов недвижимости. Четкии организационный механизм необходим в условиях становления рыночных отношений в целях повышения эффективности управления. При формировании организационного механизма управления следует учитывать статику и динамику, присущую механизму. Под статикой будем понимать организационную структуру управления, динамика — непосредственно процесс выработки управленческих решений в рамках существующей организационной структуры. Эффективный организационный механизм управления должен обеспечивать оптимальные условия для принятия управленческих решений — от сбора и анализа исходных данных до принятия управленческих решений и поиска путей совершенствования системы управления.
Следуя концепции «проектного управления», проект формирования организационного механизма управления проектом можно представать в виде цикла, состоящего из последовательности шагов, между которыми принимается решение о продолжении работы над проектом (рис.2.2.).
Приступая к реализации проекта формирования организационного механизма управления, следует определить, будет ли проект реализовываться силами сотрудников компании или будет привлекаться сторонняя фирма, специализирующаяся на организационном инжиниринге. По нашему мнению, целесообразно создание Проектной группы (ПГ) из сотрудников компании-заказчика и привлеченной компании-консультанта. Соединение опыта и знаний специалистов в предметной области и области организационного инжиниринга значительно усилит эффект от реализации проекта.
На наш взгляд, не существует единой универсальной методики формирования организационного механизма управления. Это объясняется тем, что не может быть идеальной типовой структуры, системы управления, в рамках которой успешно реализуются равноценные проекты в разных местах и условиях. Однако можно выделить ряд этапов и мероприятий в рамках этапов, необходимых для успешного формирования организационного механизма управления проектами.
Основные параметры и характеристики проекта
Согласно методическим положениям, разработанным в главе II, формированию организационного механизма управления проектами строительства объектов недвижимости предшествует процесс изучения проекта, подготовки прогноза технико-экономических показателей, состава и объемов работ по проекту и т.д. Полученные результаты определяют ключевые положения по выбору и применению оптимального организационного механизма управления проектом. В рамках диссертационного исследования автором предполагается разработка инвестиционного проекта по вводу объектов по адресу: проспект Вернадского, д.90 Цель Проекта — возведение к марту 2005 года индивидуального 7-этажного элитного жилого дома общей площадью 5340 кв.м с подземной автостоянкой на 29 машиномест с целью его дальнейшей реализации физическим лицам — покупателям квартир (1-ая очередь - каркас здания - март 2005 г., 2-ая очередь - инженерные и отделочные работы - сентябрь 2006 г.) Возводимый объект относится к категории элитного жилья и представляет собой так называемый малоквартирный клубный особняк, основным преимуществом которого является обособленность избранного круга лиц. Строительство здания будет осуществляться по новейшим технологиям в соответствии с индивидуальным архитекторским проектом, с применением высококачественных натуральных материалов. Здание будет оснащено высококлассной инженерией от мировых производителей: центральным кондиционированием, противопожарными системами, вводимой по двойному контуру электрикой, оптоволоконной связью, многоуровневой системой очистки воды, спутниковым ТВ и выделенным каналом Internet. Развитая внутренняя инфраструктура (подземный гараж, расположенный во дворе 2-этажный фитнес центр с сауной и службы быта) позволяют полностью удовлетворять потребности жителей комплекса, создавая максимально возможный уровень комфорта. Конструктивные особенности жилого комплекса позволили запроектировать просторные квартиры с разными площадями, имеющие свободную планировку. Высота потолков в квартирах — 3,3 м. Огороженная придомовая территория с дорожками и освещением повышает уровень комфортности и уединенности жилого комплекса и позволяет обеспечить контроль доступа, усиленный многоуровневой системой охраны с видеонаблюдением. Участники проекта: Заказчик — ЗАО «Холдинг MIRAX GROUP»; Технический заказчик — Девелоперская компания холдинга — ЗАО «Московская жилищная компания» Генпроектировщик — мастерская-14 ГУП «Моспроект-2» Управляющая компания — ЗАО «Московское инвестиционное агентство недвижимости» Риэлтерская компания — ЗАО «Корпорация MIRAX GROUP» Основные характеристики проекта по вводу объектов по адресу: Про- спект Вернадского, 90 представлены в таблицах 3.1, 3.2. График реализации проекта представлен на рисунке 3.1. Основные технико-экономические показатели проекта Более подробно материалы по оценке проекта представлены в приложении. Помимо приведенных общих характеристик проекта необходимо выявить его специфические особенности, которые могут оказывать влияние на перечень работ, выполняемых при реализации проекта. Во-первых, следует акцентировать внимание на том, что в рамках проекта предполагается создание так называемого «интеллектуального здания», с использованием новейших строительных технологий и инженерных систем, позволяющих в наибольшей степени удовлетворять потребности жителей комплекса, создавая максимально возможный уровень комфорта. Безусловно, цены реализации квартир в таком доме будут высоки, соответственно можно говорить о том, что проект рассчитан на достаточно узкий круг потребителей. Поэтому очень важное значение при реализации проекта будет иметь работа по продаже квартир, заключающая в тесной индивидуальной работе с клиентами. Высока вероятность возникновения затруднений, связанных с удовлетворением запросов клиентов о проведении перепланировок в приобретаемых квартирах во время ведения строительных работ и их согласовании, о проведении отделочных работ и предоставлении клиенту возможности въехать в приобретенную квартиру сразу после приема объекта госкомиссией. Подобные дополнения влекут за собой изменение заранее утвержденных схем реализации, индивидуальный подход к разработке договоров с каждым клиентом. Таким образом, можно говорить о возможном значительном усложнении бизнес-процесса «Продажи». Второй специфической особенностью рассматриваемого проекта является нестандартный характер его позиционирования на рынке. Несколько усложняется бизнес-процесс разработки маркетинговой концепции продвижения проекта на рынке. Маркетинговая концепция продвижения элитного жилого дома должна обеспечивать начало продаж на стадии строительства 3 -4 этажей, что позволит: снизить размер заемного финансирования за счет привлечения на ранней стадии средств будущих владельцев, и тем самым повысить устойчивость проекта; постоянно отслеживать ситуацию на рынке продаж недвижимости, чтобы в случае значимых изменений своевременно скорректировать концепцию продвижения проекта, а при необходимости и пересмотреть бюджет проекта; оперативно и с минимальными затратами удовлетворять пожелания будущих владельцев, внеся необходимые изменения в проектную документацию; установить достаточно высокий уровень цен и достичь оптимальных финансовых показателей. Третья специфическая особенность рассматриваемого проекта заключается непосредственно в сложности условий ведения строительных работ. Можно выделить следующие проблемные аспекты: 1. Участок строительства расположен в зоне градостроительного регулирования застройки строгого режима исторической части Москвы, в границах охранного археологически ценного культурного слоя. Это значительно усложнит работы по проектированию и согласованию проектной документации в городских надзорно-согласующих организациях; 2. На участке расположено здание детского сада, являющееся памятником архитектуры. Указанное здание должно быть вновь построено на участке, представляемом городской администрацией с полным восстановлением существующего облика; 3. Площадка проектируемого строительства расположена в пойме реки Москвы в 100 м. от ее русла. По данным геологических изысканий участок относится к подтопленной территории. При проектировании необходимо обратить внимание на необходимость предусмотреть меры исключения подтопления подземной части здания. Помимо этого непосредственно при строительстве объекта должно проводиться водопонижение иглофильтрами, что предопределяет рост стоимости проекта.
