Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления рисками в строительных организациях ... 9
1.1 Понятие и сущность риска 9
1.2 Классификация риска 17
1.3. Организация процесса управления риском 22.
1.4. Оценка риска 30
1.5. Существующие методы управления риском 39
1.6. Модели для управления рисками 43
Выводы по 1 главе 48
Глава 2. Управление проектными рисками в строительстве 51
2.1. Алгоритм отбора вариантов с минимальным риском 51
2.2. Управление рисками при двухоценочной системе стимулирования 54
2.3. Управление рисками в условиях мультипроектного управления 71
Выводы по 2 главе 85
Глава 3. Формирование производственной программы строительного предприятия 1 критерию минимума риска 86
3.1. Финансовое состояние ЗАО «Воронеж-дом» 86
3.2. Формирование производственной программы с минимальным риском 90
Выводы по 3 главе 102
Заключение 103
Литература 104
Приложение 115
- Организация процесса управления риском
- Существующие методы управления риском
- Управление рисками при двухоценочной системе стимулирования
- Формирование производственной программы с минимальным риском
Введение к работе
Актуальность темы. В связи с неопределенностью и изменчивостью экономической среды как в нашей стране, так и во всем мире для предприятия, строительной компании, частного бизнеса возникает неясность и неуверенность в получении ожидаемого конечного результата, а следовательно, и возрастает риск, опасность неудачи и непредвиденные потери. Для успеха реализации этих процессов необходимо правильно понимать сущность риска, его природу, сферу, причины возникновения.
В рыночной экономике вопросу риска всегда уделялось большое внимание. В этой области выполнено большое число научных исследований и практических разработок. В результате накоплены значительные практические и теоретические знания. Эти результаты могут быть использованы для исследования и управления рисками в России. Однако они нуждаются в адаптации к российским условиям. Несмотря на потенциальную привлекательность российского рынка, большую заинтересованность российских и зарубежных сторон в кооперации и организации совместных проектов, текущая инвестиционная активность является недостаточной. Одной из важных причин этого является высокая степень рискованности успешного осуществления проектов в России.
В условиях переходной экономики становится значительно шире спектр рисковых событий, воздействующих на проект. Возрастает степень их воздействия и вероятность наступления. В практике осуществления российских проектов нет четкого и ясного представления о том, какие именно рисковые события могут воздействовать на проект, каковы их вероятностные характеристики и степень воздействия. У различных российских и иностранных участников инвестиционного процесса нет достаточно полной и достоверной информации о российском рынке проектов с позиции рискованности их осуществления. Вследствие этого, многие, даже
4 инвестиционно оправданные проекты, в результате воздействия рисковых
событий заканчиваются неудачей.
Каждый проект, независимо от того, в каких условиях он осуществляется, в процессе своего развития в той или иной степени подвергается воздействию различных вероятностных событий, часть из которых может вызвать негативные последствия. Поэтому при разработке проектов применительно к любым условиям их реализации необходимо учитывать вероятность возникновения негативных событий, которые повышают степень риска достижения поставленных целей.
Стратегические планы строительного предприятия реализуются в условиях неоднозначности протекания реальных социально-экономических процессов. В момент принятия решений практически невозможно получить точные и полные знания об отдаленной во времени среде реализации стратегии строительного предприятия, о всех действующих или потенциально могущих проявиться внутренних и внешних факторах. Все это суть выражения неопределенности как объективной формы существования окружающего нас мира. То или иное проявление неопределенности может задержать наступление запланированных событий, изменить их содержание или количественную оценку либо вызвать нежелательное развитие событий как предвидимое, так и неожиданное. В результате намеченная цель, ради достижения которой принимаются стратегические решения, не будет достигнута. Важной стратегической целью деятельности строительного предприятия является достижение им экономической безопасности, качественно выполненной работы и в запланированные сроки.
Экономическая безопасность строительного предприятия (фирмы) - это такое состояние данного хозяйственного субъекта, при котором жизненно важные компоненты структуры и деятельности предприятия характеризуются высокой степенью защищенности от нежелательных изменений. Для этого строительному предприятию следует придерживаться стратегии, обеспечивающей достаточный уровень и наращивание социально-
5 экономического потенциала устойчивое развитие бизнеса и
подготовленность к возможным нежелательным изменениям в сфере его
жизнедеятельности.
Если существует риск, значит и должны существовать модель и
механизмы управления риском, с помощью которых можно уменьшить
возможный ущерб, понизить вероятность наступления неблагоприятных
событий. Существуют такие финансовые механизмы управления, как
например страхование, которое обеспечивает компенсацию ущерба, никак не
влияя ни на его размер, ни на вероятность наступления.
Следовательно, актуальность темы диссертационной работы
определяется необходимостью разработки эффективных моделей управления
рисками на всей стадии жизненного цикла строительного проекта.
Основные исследования, получившие отражение в диссертации,
выполнялись по планам научно-исследовательских работ:
МНТП «Архитектура и строительство» 2003-2004 г.г.- №5.15;
федеральная комплексная программа «Исследование и разработки по приоритетным направлениям науки и техники гражданского назначения»;
грант РФФИ «Гуманитарные науки» «Разработка оптимизационных моделей управления распределением инвестиций на предприятии по видам деятельности» № Г00-3.3-306.
Цель и постановка задач исследования. Целью диссертации является разработка моделей управления проектными рисками в строительстве. Достижение цели работы потребовало решения следующих основных задач:
анализ современных проблем теории управления рисками;
нахождение продолжительностей работ таким образом, чтобы продолжительность проекта была не более заданной, а число работ со средним и высшим риском было минимальным;
определение трех качественных оценок - низкий риск, средний риск и высокий риск при выделении следующих категорий риска - риск временной
(срыв сроков реализации проекта), финансовый (превышение бюджета) и риск не достижения качественных параметров проекта;
разработки системы мотивации своевременной оценки и снижения риска.
Методы исследования. В работы использованы методы
моделирования организационных систем управления, системного анализа,
математического программирования, двухоценочная система
стимулирования и метод дихотомического программирования.
Научная новизна. В диссертации получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной:
модель определения продолжительностей работ обеспечивающих заданную продолжительность проекта с минимальным числом работ со средним и высшим риском, позволяющая формировать производственную программу с минимальным риском;
модель определения трех качественных оценок - низкий риск, средний риск и высокий риск при выделении следующих категорий риска - риск временной (срыв сроков реализации проекта), финансовый (превышение бюджета) и риск не достижения качественных параметров проекта, дающая возможность формализации задач при нечеткой информации;
система мотивации своевременной оценки и снижения риска, позволяющая обеспечить упреждающее принятие компенсационных мер.
Достоверность научных результатов. Научные положения, теоретические выводы и практические рекомендации, включенные в диссертацию, обоснованны математическими доказательствами. Они подтверждены расчетами и производственными экспериментами; многократной их проверкой при внедрении в практику управления.
Практическая значимость и результаты внедрения. Практическая значимость результатов работы состоит в возможности разработки эффективных алгоритмах оптимизации моделей управления для управления проектными рисками. Использование разработанных в диссертации моделей
7 и механизмов позволяет многократно применять разработки, тиражировать
их и осуществлять их массовое внедрение с существенным сокращением
средств.
Разработанные модели и механизмы реализованы, внедрены и
используются в практике корпорации ЗАО «Воронеж-Дом» и ОАО
«Воронежагропромстройобъединение» и внедрено в учебный процесс.
На защиту выносятся;
модель определения продолжительностей работ при минимизации числа
работ со средним и высшим риском;
модель определения шкалы качественных оценок при наиболее
распространенных категориях риска;
механизм мотивации своевременной оценки и снижения риска.
Апробация работы. Материалы диссертации, ее основные положения
и результаты доложены и обсуждены на 54-56 научно-технических
конференций ВГАСУ, 2002-2004 гг.; научно-практической отраслевой
конференции «Системы автоматизированного управления производствами,
предприятиями и организациями горнометаллургического комплекса»,
г.Старый Оскол, Старооскольский технологический институт, 2003 г.;
международной конференции «Современные сложные системы управления»,
г. Тула, 2004г.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 9 печатных работ.
Личный вклад автора в работах, опубликованных в соавторстве,
состоит в следующем:
В работах [3, 4, 5] изложены модели определения
продолжительностей работ обеспечивающих заданную продолжительность
проекта с минимальным числом работ со средним и высшим риском
В работах [6, 9] изложены модели определения трех качественных
оценок - низкий риск, средний риск и высокий риск при выделении
следующих категорий риска - риск временной (срыв сроков реализации
8 проекта), финансовый (превышение бюджета) и риск не достижения
качественных параметров проекта
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех
глав, заключения, списка литературы. Она содержит 116 страниц основного
текста, включая 40 рисунков, 13 таблиц и 3 приложения. Библиография
включает 120 наименования.
Во введении обосновывается актуальность, описываются цели и
задачи исследования научная новизна и практическая значимость.
В первой главе рассмотрены и проанализированы существующие
определения и факторы риска. Дана общая классификация риска,
рассмотрены принципы управления рисками.
Во второй главе Разработана модель нахождения продолжительностей работ, позволяющая при заданной продолжительности проекта получить минимальное число работ со средним и высшим риском было минимальным.
Построена модель определения трех качественных оценок - низкий риск, средний риск и высокий риск при выделении следующих категорий риска - риск временной (срыв сроков реализации проекта), финансовый (превышение бюджета) и риск не достижения качественных параметров проекта, позволяющая формализовать задачу оценки риска в качественных параметрах.
Разработана система мотивации своевременной оценки и снижения риска, дающая возможность своевременной диагностики возникновения ситуации характерной повышенным риском.
В третьей главе на примере реального проекта рассмотрены вышеописанные модели и механизмы.
Организация процесса управления риском
Стратегические планы строительного предприятия реализуются в условиях неоднозначности протекания реальных социально-экономических процессов. В момент принятия решений практически невозможно получить точные и полные знания об отдаленной во времени среде реализации стратегии строительного предприятия, о всех действующих или потенциально могущих проявиться внутренних и внешних факторах. Все это суть выражения неопределенности как объективной формы существования окружающего нас мира. То или иное проявление неопределенности может задержать наступление запланированных событий, изменить их содержание или количественную оценку либо вызвать нежелательное развитие событий (НРС) как предвидимое, так и неожиданное. В результате намеченная цель, ради достижения которой принимаются стратегические решения, не будет достигнута. Важной стратегической целью деятельности строительного предприятия является достижение им экономической безопасности, качественно выполненной работы и в запланированные сроки. Экономическая безопасность строительного предприятия (фирмы) - это такое состояние данного хозяйственного субъекта, при котором жизненно важные компоненты структуры и деятельности предприятия характеризуются высокой степенью защищенности от нежелательных изменений. Для этого строительному предприятию следует придерживаться стратегии, обеспечивающей достаточный уровень и наращивание социально-экономического потенциала устойчивое развитие бизнеса и подготовленность к возможным нежелательным изменениям в сфере его жизнедеятельности.
Если существует риск, значит и должны существовать модель и механизмы управления риском, с помощью которых можно уменьшить возможный ущерб, понизить вероятность наступления неблагоприятных событий. Существуют такие финансовые механизмы управления, как например страхование, которое обеспечивает компенсацию ущерба, никак не влияя ни на его размер, ни на вероятность наступления. Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточно высока. Управление риском (risk management) с точки зрения "Свода Знаний по Управлению Проектами Северо-Американского Института Управления Проектами" (РМ ВОК) определяется, как "наука и искусство идентификации, анализа и отклика на факторы риска по всему жизненному циклу проекта во благо его целей" [106]. Следовательно, процесс управления риском является многошаговым, итерационным процессом, пронизывающим весь жизненный цикл проекта. Внимание акцентируется на определение места управления риском в общей системе управления проектом. Видеман Р. рассматривает процесс управления проектом (the project management process) и подразделяет функции управления проектом на центральные (или ключевые) управленческие функции (core management functions) и способствующие (или вспомогательные) управленческие функции (facilitating functions). (рис. 1.3.1.) Управление риском относится к способствующим функциям. Также к этой группе функций относятся: управление информацией/коммуникациями (information/communication management), управление контактами и поставками (contract/procurement management) и управление человеческими ресурсами (human resources management). К ключевым функциям управления проектами относятся: управление предметной областью или содержанием проекта (scope management), управление качеством (quality management), управление временем (time management) и управление стоимостью (cost management !]. По мнению Хохлова В.Н. «управление риском - это многоступенчатый процесс, который имеет своей целью уменьшить или компенсировать ущерб для объекта при наступлении неблагоприятных событий». В его книге «Управление риском» рассматриваются основные этапы управления риском (рис. 1.3.2.).
Существующие методы управления риском
Говоря о необходимости учета риска при управлении проектами, обычно имеют в виду основных его участников - инвестора, заказчика, исполнителя (подрядчика) или продавца, покупателя, страховую компанию.
Анализируя любого из участников проекта необходимо использовать следующие критерии, предложенные американским экспертом Б.Берлимером: S потери от риска независимы друг от друга; потери по одному направлению из «портфеля рисков» не обязательно увеличивают вероятность потери по другому (исключением является форс-мажорные обстоятельства); S максимально возможный ущерб не превышает финансовых возможностей участника. В реальных условиях действия разнообразных факторов риска могут использоваться различные способы снижения уровня риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности строительного предприятия. Высокая степень риска проекта приводит к необходимости поиска путей ее искусственного снижения.
Изучая существующую литературу по этому вопросу, можно сказать, что то многообразие и расплывчатость существующих методов управления риском наиболее четко сформулировал Кошечкин и Дмитриев в своей статье. Они выделили следующие пять, которые реально можно применять на практике.
Методы уклонения от риска наиболее распространены на практике. Этими методами пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка, не рискуя. Руководители этого типа отказываются от услуг ненадежных партнеров, стремятся работать только с убедительно подтвердившими свою надежность контрагентами - потребителями и поставщиками, стараются не расширять круг партнеров и т.п.
Хозяйствующие субъекты, придерживающиеся тактики «уклонения от риска», отказываются от инновационных и иных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает хотя бы малейшие сомнения. Так, банки, придерживающиеся «безрисковых стратегий», выдают кредиты только под конкретное обеспечение, т.е. под залог недвижимости или высоко-ликвидного товара и т.п. Методы локализации риска используют в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска. Выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Подобные методы давно применяют многие крупные производственные компании, например, при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает большие сомнения.
Методы распределения риска представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из основных методов заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Предприятие имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица. Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы; предприятия могут приобретать акции друг друга или обмениваться ими, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны. В некоторых случаях бывает возможным распределение общего риска по времени или по этапам реализации некоторого долгосрочного проекта или стратегического решения.
К этой же группе методов управления риском относятся различные варианты диверсификации: диверсификация деятельности, понимаемая как увеличение числа используемых или готовых к использованию технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или спектра предоставляемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия разных регионов и т.п., диверсификация рынка сбыта, т.е. работа одновременно на нескольких товарных рынках, когда неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других; диверсификация закупок сырья и материалов предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих.
Аналогичные диверсификационные приемы снижения риска возможны и применительно к другим направлениям деятельности или элементам стратегии предприятия.
Методы компенсации риска - еще одно направление борьбы с различными угрожающими ситуациями, связанное с созданием механизмов предупреждения опасности. По виду воздействия эти методы относят к упреждающим методам. Эти методы, как правило, более трудоемки, требуют обширной предварительной аналитической работы, от полноты и тщательности которой зависит эффективность их применения. К наиболее эффективным методам этого типа относится использование в деятельности предприятия стратегического планирования.
Разновидностью этого метода можно считать прогнозирование внешней экономической обстановки. Суть этого метода заключается в периодической разработке сценариев развития и оценке будущего состояния среды хозяйствования для данного предприятия, в прогнозировании поведения возможных партнеров или действий конкурентов, изменений в секторах и сегментах рынка, на которых предприятие выступает продавцом или покупателем и, наконец, в региональном и общеэкономическом прогнозировании.
Разумеется, эти прогнозы немыслимы без отслеживания текущей информации о соответствующих процессах. Поэтому важный и эффективный метод - «Мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды». Существенным подспорьем здесь может стать информатизация предприятия - приобретение актуализируемых компьютерных систем правовой и нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, например, с помощью сети Интернет, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, заказ соответствующих услуг консультационных фирм и отдельных консультантов и т.п. Полученные в результате данные позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменения правил ведения хозяйственной деятельности, «на ходу» скорректировать тактические и стратегические планы.
Управление рисками при двухоценочной системе стимулирования
Рассматривая ряд задач управления проектными рисками, необходимо сказать о системах стимулирования. Единый методологический подход к разработке и исследованию всего многообразия базовых механизмов стимулирования в активных системах с неопределенностью заключается в общности их описания, технологии и техники исследования и использует при решении задач анализа и синтеза свойства зависимости множеств реализуемых действий (и/или минимальных затрат на стимулирование) от параметров активной системы.
Перечислим базовые системы стимулирования в одноэлементных детерминированных, то есть функционирующих в условиях полной информированности о всех существенных внешних и внутренних параметрах, организационных системах [67].
Скачкообразные системы стимулирования (С-типа) характеризуются тем, что агент получает постоянное вознаграждение (как правило, равное максимально возможному или заранее установленному значению), при условии, что выбранное им действие не меньше заданного, и нулевое вознаграждение, при выборе меньших действий (см. рисунок 4):
Параметр хєХ называется планом - желательным с точки зрения центра состоянием (действием, результатом деятельности и т.д.) агента.
Системы стимулирования С-типа содержательно могут интерпретироваться как аккордные, соответствующие фиксированному вознаграждению при заданном результате (например, объеме работ не ниже оговоренного заранее, времени и т.д.). Другая содержательная интерпретация соответствует случаю, когда действием агента является количество отработанных часов, то есть, вознаграждение соответствует, например, фиксированному окладу без каких либо надбавок и оценки качества деятельности.
Квазискачкообразные системы стимулирования (QC-типа) отличаются от скачкообразных тем, что вознаграждение выплачивается участнику проекта только при точном выполнении плана (рис. 2.2.2): Следует отметить, что системы стимулирования QC-типа являются достаточно экзотическими (особенно в условиях неопределенности непонятно, что понимать под точным выполнением плана) и редко используются на практике
Квазикомпенсаторные системы стимулирования (ОК-типа) отличаются от компенсаторных тем, что вознаграждение выплачивается участнику проекта только при точном выполнении плана (рис. 2.2.4):
Пропорциональные системы стимулирования (L-типа). На практике широко распространены системы оплаты труда, основанные на использовании постоянных ставок оплаты: повременная оплата подразумевает существование ставки оплаты единицы рабочего времени (как правило, часа или дня), сдельная оплата - существование ставки оплаты за единицу продукции и т.д. Объединяет эти системы оплаты то, что вознаграждение участников проекта прямо пропорционально его действию (количеству отработанных часов, объему выпущенной продукции и т.д.), а ставка оплаты а 0 является коэффициентом пропорциональности (рис. 2.2.5)
В более общем случае возможно, что часть вознаграждения участника проекта выплачивается ему независимо от его действий, то есть пропорциональная система может иметь вид crL(y) = с0 +ау.
Системы стимулирования, основанные на перераспределении дохода (D-типа) используют следующую идею [69]. Так как центр выражает интересы системы в целом, то можно условно идентифицировать его доход и доход от деятельности всей организационной системы. Поэтому возможно основывать стимулирование участника проекта на величине дохода центра положить вознаграждение участника проекта равным определенной (например, постоянной) доле дохода центра Степенные системы стимулирования представляют собой достаточно искусственную конструкцию, когда вознаграждение агента пропорционально его затратам в определенной степени: Перечисленные выше системы стимулирования являются простейшими, представляя собой элементы "конструктора", используя которые можно построить другие более сложные системы стимулирования. Перейдем к рассмотрению ряда задач управления проектными рисками. Примем, что продолжительность работы х является случайной величиной, имеющей функцию распределения F(x). Пусть т планируемая продолжительность работы, сообщаемая исполнителями. Рассмотрим следующую систему стимулирования исполнителей [6]. Если фактическая продолжительность работы х т, то стимулирование исполнителей равно В [6] показано, что при такой системе стимулирования исполнителям выгодно сообщать оценку т, удовлетворяющую уравнению Если продолжительность проекта при надежности q всех работ превышает требуемую, что можно сократить продолжительность ряда работ за счет повышения риска, то есть вероятности превышения их планируемой продолжительности. Если число таких работ невелико, то уделяя особое внимание таким «рисковым работам», можно обеспечить выполнение проекта в требуемые сроки. Таким образом, мы приходим к двухоценочной системе стимулирования. Идея в том, что для ряда работ проекта применяется система стимулирования, обеспечивающая уровень надежности qb а для других работ проекта применяется система стимулирования, с большим риском обеспечивающая меньший уровень надежности q2 qi, но зато и меньшую продолжительность работ. Обозначим через Тц - продолжительность работы і при уровне надежности qb ті2 - продолжительность работы і при уровне надежности q2. Очевидно, что Тц ij2. Итак, пусть имеется сетевой график и применяется двухоценочная система стимулирования, причем число «рисковых» работ не должно превышать заданного числа ч. Рассмотрим задачу выделения рисковых работ, так, чтобы планируемая продолжительность проекта была минимальной. Суть в том, что работам с повышенным риском менеджер проекта уделяет особое внимание (возможно назначение отдельного менеджера по работам с повышенным риском).
Формирование производственной программы с минимальным риском
Строительное предприятие ЗАО «Воронеж - Дом» представляет собой специализированную строительную организацию, наделенную функциями генподрядчика и выполняющую все виды строительно-монтажных работ. Формирование производственной программы на 2003 год предполагает включение в план следующих объектов: 14 - этажный жилой дом по ул. Порт - Артурской; 9 - этажный жилой дом по ул. Черняховского поз. 8; жилой дом поз. 54 по ул. Старых Большевиков; жилой дом по ул. Карла Маркса, 56; 10 - этажный жилой дом со встроенно-пристроенными помещениями поз. 41 в 12 микрорайоне Северного жилого массива; 13 - этажный жилой дом со встроенно-пристроенными помещениями поз. 50 в 12 микрорайоне Северного жилого массива; 13 - этажный жилой дом со встроенно-пристроенным продовольствен ным магазином поз. 53 в 9 микрорайоне Северного жилого массива; Данные о мощности, сметной стоимости и нормативной продолжи тельности строительства этих объектов приведены в табл. 3.2.1. В табл. 3.2.1 приведены данные о нормативных сроках завершения работ, полученные на основе действующей нормативной документации. Но реальная продолжительность строительства может быть иной, что связано с конкретными особенностями данной строительной фирмы. Найдем наиболее вероятную продолжительность строительства каждого из объектов. Для этого рассмотрим современное предприятие, как сложную динамическую систему, состояние которой описывается некоторым набором параметров, имеющих преимущественно вероятностный характер.
С течением времени производственная система изменяет свое состояние, таким образом, возникает проблема идентификации этого состояния и определения наиболее вероятных состояний системы на предварительном этапе организационно технологического проектирования [56] Зафиксировать состояние производственной системы возможно, определив набор параметров, характеризующих эту систему [26,29]. Не нарушая общности рассуждений, предположим, что производственная система может пребывать в одном из следующих состояний: S0- работает и выполняет сменное задание; Sj- работает, но сменное задание не выполняет, например в силу некомплекта рабочих; S2- не работает, так как неисправно оборудование, например подъемный кран; S3- простаивает по организационным причинам, например из-за отсутствия материалов. Так как для строительного предприятия элементарной производственной единицей будет является бригада, то рассмотрим, как можно определить состояние такой системы во времени. При этом считаем, что система может находится в одном из вышеперечисленных состояний. Поле возможных состояний системы можно представить в виде графа, вершины которого будут представлять собой возможные состояния системы, а дуги показывают поток вероятности перехода системы из одного состояния в другое. Граф, соответствующий описанным состояниям системы, представлен на рис. 3.2.1. Переход из одного состояния в другое носит вероятностный характер и определяется величиной Х.1}, показывающий интенсивность перехода системы из состояния і в состояние j. Для графа состояний, изображенного на рис. 3.2.1, вероятности каждого из состояний можно определить из системы обыкновенных дифференциальных уравнений Колмогорова [54]: dP„(t) К данной системе необходимо добавить начальные условия, характеризующие производственную систему в момент времени t=0. Не нарушая общности рассуждений, можно предположить, что в этот момент времени система находится в состоянии S0, то есть бригада работает и выполняет сменное задание, следовательно, при t=0 Ро(0) = 1,Р,(0) = Р2(0) = Р3(0) = 0. Решение система (3.2.1) в общем виде при произвольных Я... крайне затруднено, поэтому проанализируем возможные значения коэффициентов ХІГ Физический смысл коэффициентов А,ц - среднее число событий в единицу времени, то есть, например, Хп1 Хп- среднее число случаев, приходящееся на одну смену выхода из строя оборудования; А,03, А,,3- средне число случаев простоя по организационным причинам и т. д. Эти параметры определяют уровень технической оснащенности организации и ее организационный потенциал, то есть способность организовать бесперебойную работу строительных бригад. Естественно, что эти параметры с большой долей уверенности можно считать не зависящими от времени (конечно же, здесь могут наблюдаться некоторые сезонные колебания, но в целом можно считать эти параметры постоянными). Параметр Х01, характеризующий численный состав бригады, в гораздо большей степени подвержен сезонности: в летнее время больше отпусков, в зимнее - больничных. В целом же при ориентировочных расчетах и этот параметр можно принять постоянным. При этом в процессе определения Х01 необходимо учитывать только такие случаи изменения численного состава бригады, которые действительно повлияют на выполнение сменных заданий, то есть с учетом коэффициента выполнения норм выработки, показывающего реальное выполнение сменных заданий на различных типах работ.
Значение этого коэффициента изменяется обычно в пределах от 1,05 до 1,25. Таким образом, при подсчете Х01 необходимо учитывать только такие случаи, когда численность бригады будет такова, что даже с учетом коэффициента выполнения норм, сменное задание не будет выполнено. Среднее число таких случаев в смену и даст значение параметра Рассмотрим производственную систему ЗАО «Воронеж - Дом». Анализ работы предприятия показал, что за прошлый год было 31 случай невыполнения норм выработки (число рабочих дней в году принимаем равным 250), тогда находим значение коэффициента Х01 =31/250 = 0,124, соответственно Х10 = 0,876. Используя данные о простоях, эти сведения группируются в так называемых простойных листах, находим, что Х02 = Х12 =21/250 = 0,084, тогда интенсивности перехода из состояния S2 в S0 или S, определяться как Х20 =Хг1 =0,916. Аналогично находим интенсивность простоев по организационным причинам: Я,03,Я,,з =28/250 = 0,112 И Х30 = Х31 =0,888. Используя найденные интенсивности, решаем систему обыкновенных дифференциальных уравнений (3.2.1) при начальных условиях Р0(0) = 1,Р,(0) = Р2(0) = Р3(0) = 0. Интегрирование проводилось по методу Рунге - Кутта 4-го порядка точности. Решение показало, что переход в стационарный режим при данных условиях происходит достаточно быстро: уже при t=10 результаты перестают изменяться с возрастанием t. На рис. 3.2.2 представлена зависимость вероятности Р0от времени. Из графика видно, что уже при t=5 результаты изменяются настолько незначительно, что это не удалось отразить графически.
