Управленческая команда в системе управления холдингом Седых Анатолий Михайлович

Содержание к диссертации

Введение

Глава I. Холдинг как тип организации 11

1. Холдинг как финансово-промышленная группа 11

2. Организационные структуры и управленческие отношения в холдинге : 26

Глава II. Управленческая команда в организационных структурах холдинга . 46

1. Понятие управленческой команды 46

2. Структура управленческой команды 58

3. Управленческая команда - синтез формальной и неформальной организационных структур 11

Глава III. Формирование управленческой команды холдинга . 88

1. Миссия холдинга и ее роль в формировании управленческой команды 93

2. Значение целеполагания в достижении баланса интересов холдинга 101

3. Кризисные ситуации и их преодоление в процессе формирования управленческой команды

Заключение 119

Литература 127

• Организационные структуры и управленческие отношения в холдинге
• Структура управленческой команды
• Управленческая команда - синтез формальной и неформальной организационных структур
• Значение целеполагания в достижении баланса интересов холдинга

Введение к работе

Экономические и социально-политические реформы в России привели к параллельному функционированию различных форм собственности. Наибольшее распространение получила акционерная собственность, в значительной степени сохранилась государственная форма собственности, определенные позиции завоевала и частная собственность.

Все это было нетипичным в советский период для России, экономика которой была основана на государственных предприятиях, управление последними осуществлялось посредством пирамидально построенной административно-командной системы.

При этом в настоящее время наблюдается активное взаимодействие между различными формами собственности. Так, широкое распространение получили предприятия, в которых представлены и государственные, и частные интересы, происходит интеграция акционерных предприятий, образуются в результате слияния мощнейшие частные корпорации, вбирающие в себя разнообразные по отраслевой принадлежности предприятия.

Вместе с утверждением разнообразия форм собственности и с динамичным характером их взаимодействия происходит внедрение новых, несвойственных управлению экономикой советского периода, организационных систем и основанных на них структур управления.

В частности, широкое распространение получают холдинги, как сложные организационные системы, позволяющие оперативно объединять банковский и промышленный капиталы, предприятия государственные и частные, и с различной отраслевой спецификой. Естественно, управление холдингами имеет, существенные отличия от управления отдельным предприятием или даже группой технологически связанных между собой предприятий.

Холдинг может успешно функционировать только в том случае, если в нем уравновешены интересы субъектов холдинга (т.е. его юридически самостоятельных организаций). Другими словами, соблюдение обще-холдингового интереса становится важнейшей задачей управления.

Действующие обычно в холдинге структуры управления и аппарат управления далеко не всегда способны справиться с этой задачей.

Дело в том, что они довольно часто не обладают необходимыми полномочиями для ее решения и методы, которыми они обычно пользуются в управлении, основываются на администрировании и, следовательно, малочувствительны к ситуациям, в которых отражается дисбаланс интересов, ведущий в конечном счете к накоплению сепаратистских тенденций.

Исследования показывают, что различные холдинги помимо уставных структур и органов управления прибегают к использованию нетрадиционных способов укрепления центростремительных основ холдинга. Все они действуют в структурах и органах управления, но имеют и свои «организационные» формы и методы решения задач консолидации холдинга в эффективную организационно-экономическую систему.

Целью диссертационного исследования является изучение деятельности управленческой команды холдинга как структуры, выполняющей задачу сохранения холдинга как единой организационно-экономической системы, а также разработка предложений по формированию управленческой команды.

Для достижения поставленной цели решены следующие основные задачи:

• изучены основные проблемы управления холдингами, связанные с предупреждением действия сепаратистских тенденций;

• изучены традиционные методы предупреждения сепаратистских тенденций;

• изучена деятельность управленческих команд холдинга, ориентированная на консолидацию интересов его субъектов;

• определены основные признаки дееспособной управленческой команды;

• определены структурообразующие основы управленческой команды;

• определены условия формирования управленческой команды холдинга.

Объектом исследования в диссертации является управление холдингом с целью сохранения его как единой организационно-экономической системы посредством деятельности управленческой команды.

Научный анализ проведен на основе специальных наблюдений и опросов топ-менеджеров, государственных служащих, вкладчиков, консультантов, специалистов в области управления, непосредственно причастных или к управлению холдингами, или к проектированию и организации их деятельности. Использованы также официальные документы, на основе которых функционируют холдинги и литературные источники, посвященные изучению проблем холдингов.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют общенаучные методы, основные концепции экономического развития России, изложенные в решениях государственных зако нодательных органов управления, труды отечественных и зарубежных ученых в области организации управления, нормативные документы и материалы научных дискуссий по исследуемой проблеме.

В процессе работы автором применены методы моделирования процессов и органов управления; методологического и экономического анализа; экспертных оценок.

Научная новизна диссертационной работы, заключается в исследовании управления новыми для, России организационно-экономическими системами типа холдинг. В ходе работы сформулированы и разработаны новые идеи, положения и рекомендации, наиболее существенные из которых следующие:

• обоснованы структурно-организационные особенности холдингов, требующие включения в процесс принятия стратегических решений управленческой команды;

• дано определение понятию «управленческая команда;

• выявлены организационно-структурные компоненты управленческой команды;

• выявлены типы управленческих команд и их возможности решения проблем интеграции холдинга;

• определены организационные условия, в которых управленческие команды способны реализовать полностью свой потенциал;

• определены основные факторы, с действием которых связано формирование управленческих команд холдинга;

• определены кризисные ситуации формирования управленческих команд холдинга.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в том, что сформулированные признаки управленческой команды, условия ее формирования и функционирования могут быть положены в основу целенаправленной деятельности высшего руководства холдинга по совершенствованию и повышению эффективности управления этими сложными организационно-экономическими системами.

Разработанные в диссертации материалы могут быть использованы в диагностике и экспертных оценках состояния управления холдингами.

Полученные сведения об управленческой команде необходимо включить в учебные программы по подготовке и повышению квалификации менеджеров.

Апробаиия работы. По теме исследования опубликованы две работы общим объемом 1 п.л. в сборнике научных работ аспирантов и стажеров Государственной академии управления.

Основные положения и результаты диссертационной работы были использованы при проектировании организационной структуры двух холдингов, которые создавались в металлургической отрасли.

Цели и задачи исследования обусловили следующую структуру научной работы: диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Первая глава диссертации посвящена детальному анализу холдинга как типа организации.

Отмечается, что холдинг является одним из видов финансово-промышленных групп.

Посредством холдингов предприятия объединяются, консолидируют свои интересы и ресурсы для эффективного решения практических задач. При этом они остаются самостоятельными предприятиями, функционирующими в качестве дочерних фирм или филиа лов при материнской компании или специальной холдинговой структуре.

Холдинговые компании представляют собой важное звено, так называемой, системы участия, при помощи которой финансисты подчиняют себе формально независимые компании. Внешне деятельность холдингов вроде бы ограничивается управлением пакетами акций и сбором дивидендов от биржевых операций.

Однако, в результате владения контрольным пакетом акций, холдинги получают возможность проводить своих людей в правления, советы директоров и другие органы подконтрольной компании.

Добиться этого, однако, непросто. Поскольку, законодательство ограничивает влияние холдинга на деятельность предприятия. Кроме того, интересы субъектов холдинга нередко вступают в противоречие между собой, а также с различными структурами власти. Отсюда, управление холдингом носит характер, отличный от управления большим предприятием или технологически связанным концерном. В процессе управления холдингом формируются структуры на грани формальных и неформальных, главной задачей которых является проведение политики холдинга в направлении обеспечения баланса интересов каждого его субъекта и холдинга в целом.

К числу таких структур в первую очередь относится управленческая команда, позволяющая посредством консолидированной деятельности топ-менеджеров повысить управляемость холдингом, на которую своеобразно влияет юридически формальная независимость его отдельных субъектов.

Во второй главе диссертации дается определение понятия "управленческая команда". Это - сплоченная на основе взаимозависимости интересов группа должностных лиц или собственников, при званная решать задачи, связанные с разработкой и реализацией экономической политики холдинга, основным способом действия которой является консенсус и корпоративность в постановке и достижении цели.

Опишем основные признаки, которыми отличается управленческая команда от других схожих с ней образований. К этим признакам относятся: высокая деятельностная сплоченность членов команды, способность решать задачи в интересах всех субъектов холдинга, устойчивость по отношению к центробежным факторам, ориентация на решение стратегических задач холдинга, универсальность команды, как управленческой группы, способность решать сложнейшие конкретные ситуации, возникающие между материнской компанией и дочерними структурами, корпоративность, как основная направленность деятельности команды, над структурное положение команды (стоит вне оргструктуры).

Функционально управленческая команда не связана ни с одним органом управления. Она основана на власти лица или группы лиц, которые приспосабливают, адаптируют и ретранслируют принятые командой решения на функциональный уровень.

Управленческая команда не повторяет в своем составе структуру управления организацией.

Собственная структура управленческой команды складывается под воздействием следующих факторов: власти, отношения к собственности, экономического веса определенных субъектов холдинга, личностной значимости, инициативы, группового давления.

В результате складываются две существующие самостоятельно, но связанные между собой структуры: лидерская и функциональная.

Функциональная структура ориентирована исключительно на выполнение задач, для решения которых и формируется команда: целеполагание, экспертиза и стимулирование. Из перечисленного видно, что эти функции отличны от функций, выполняемых аппаратом управления.

В связи со спецификой выполнения командами названных выше функций выделяются следующие типы управленческих команд:

• диффузный;

• моноцентристский;

• полицентристский;

• дисперсный;

• мобильный.

Управленческая команда сочетает в себе признаки формальной и неформальной структур организации. Эта ее особенность позволяет решать задачи, которые не могут быть успешно решены аппаратом управления холдинга.

В третьей главе диссертации содержится ряд рекомендаций по формированию управленческой команды.

Обращается внимание на то, что стихийно управленческая команда как универсальный механизм достижения баланса интересов субъектов холдинга сложиться не может. Для реализации этой задачи нужна осознанная деятельность высшего руководства холдинга.

Для функционирования команды особое значение имеет определение миссии холдинга и отдельных его субъектов, непротиворечивость миссии общественным ценностям. Кроме того, важное значение в формировании команды занимают долгосрочные цели, в которых выражаются стратегические направления развития холдинга.

Организационные структуры и управленческие отношения в холдинге

В связи с поставленной задачей этого параграфа - показать, какие организационные структуры способны применять холдинги и как в этих структурах строятся управленческие отношения - обратимся сначала к тем основным целям, которые обычно ставят перед собой организаторы холдингов и, которые (цели) в значительной степени диктуют требования и к структурам и управленческим отношениям.

К основным целям образования холдингов можно отнести следующие: проведение единой политики и осуществление контроля за соблюдением общих интересов группой предприятий; консолидация ресурсов, целей и интересов при одновременной нейтрализации минусов, источником которых могла бы стать конкуренция предприятий, входящих в холдинг; централизация участия в капитале других компаний; создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий под одной холдинговой компанией; получение независимости от внешних источников сырья, что часто является сильнейшим побудительным моментом для стремления к образованию холдинга; относительная легкость ликвидации нерентабельных предприятий, что при холдинговой форме достигается посредством своеобразного "растворения" предприятия в других структурах или его перепрофилизации; проникновение через посредничество холдинговых компаний в производство и сбыт различных товаров; ускорение процесса диверсификации; консолидация интересов различных предприятий в отношении налогов; в случае промежуточных холдингов, создаваемых в структуре транснациональных компаний целями их создания является: минимизация налога на дивиденды; аккумулирование прибыли иностранных филиалов, консолидация поступающих из разных стран дивидендов с целью усреднения ставок их налогообложения и максимального использования договоров о предотвращении двойного налогообложения; минимизация воздействия валютного контроля на прибыль транснациональных компаний.

У всех названных целей есть общее, что роднит холдинговые компании, независимо от того, является ли их сферой деятельности реальная экономика, торговля или финансы. Это общее состоит в том, что холдинги достигают положительного эффекта за счет консолидации своих ресурсов и своей деятельности.

Благодаря этому, среди многих преимуществ образования холдингов могут быть упомянуты: ликвидация разрушительной конкуренции, контроль за ценами, объединение технического опыта, что весьма немаловажно в связи с постоянной модернизацией производства и управления; экономия в производстве, экономичное распределение продукции, эффективность в управлении, благодаря неплохой возможности сравнивать функционирование различных управленческих конструкций; контроль за поставками сырья, концентрации продукции, благодаря чему удается получать максимальную оплату при минимальных затратах, уменьшение накладных расходов, исключение формального копирования в управлении, перемещении капитала, торговых затратах и т.п.

Таким образом, консолидация, выражающаяся в различных формах кооперации производства и торговли, производства и научно-конструкторских разработок в противовес конкуренции предоставляет действительно уникальные возможности для сбережения сил и ресурсов компании, для наращивания их потенциала, экономического могущества /11/, /26/, /44/, /53/, /64/, /83/, /89/. С другой стороны, консолидация таит в себе реальные возможности появления монополизма. Как уже упоминалось в перечисленных целях, ради которых создаются холдинги, комплексность в организации компании позволяет скрывать результаты деятельности, минимизировать налоги, манипулировать с дивидендами и т.п. Это позволяет направлять деятельность холдингов в интересах небольшой группы лиц, вводить в заблуждение акционеров в отношении истинной стоимости их участия в компании.

Именно стремление предупредить возможную монополизацию и действие холдингов в интересах небольшой группы предприятий и, чаще всего, небольшой группы людей заставляет государственные органы принимать в отношении холдингов своего рода превентивные действия в виде законов и постановлений, ограничивающих деятельность этих финансово-промышленных групп. Как это, например, сделано в отношении российских финансовых холдингов. Однако, при всей полезности такого рода предупредительных мер, следует сказать, что уповать только на них - это значит не использовать в полной мере организационно-экономический потенциал холдинговой компании. Обычно такого рода мероприятия со стороны административных органов ориентированы не столько на контроль за результатом деятельности, сколько на контроль за технологией осуществления этой деятельности.

Структура управленческой команды

Прежде чем непосредственно перейдем к изложению нашего понимания структуры управленческой команды, рассмотрим первоначально, как она вписывается, соотносится со структурой управления организации. Структура управления организации представляет собой совокупность специализированных иерархически построенных звеньев, взаимосвязанных в процессе принятия и реализации управленческих решений.

По особенностям строения для нашего исследования представляют интерес следующие типы структур системы управления (управляющей подсистемы): линейная; функциональная; штабная; матричная. Линейная структура характеризуется, в первую очередь, иерархичностью построения и, следовательно, несколькими уровнями руководства. Каждое звено управления данной структуры наделено достаточной властью, выражающейся прежде всего в праве принимать управленческие решения. Но обладая полнотой власти, линейная структура не ориентирована на решение функциональных задач. В частности, линейная структура лучше решает оперативные задачи, которые, собственно, являются для нее адекватными и наиболее значимыми.

Линейная структура позволяет системе четко функционировать при решении стабильных задач, выполнении повторяющихся операций. Например, при управлении производственными процессами, имеющими циклический характер. Однако, подобная структура трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Более того, линейная структура довольно часто выступает в роли тормоза для инновационных процессов, для проведения модернизации тех самых производственных процессов, которыми она, собственно, и управляет. Вследствие инертности линейной структуры в условиях обновления производства формируются как бы параллельные структуры, которые, в известной степени, позволяют преодолеть консерватизм линейной. Так, часто складываются неформальные структуры, нередко в их недрах формируется управленческая команда. Но следует заметить, что линейная структура с ее иерархической ориентацией, жесткими формальными принципами функционирования не позволяет сложиться команде во всех выше названных признаках. Формируются своего рода суррогаты управленческих команд, которые двигаются интересами управленцев, основываются на стремлениях сохранить статус-кво и, тем самым, обезопасить себя от возможных неудобств и потерь, могущих последовать в связи с модернизацией /18/.

Функциональная структура основана на разделении специального управленческого труда в аппарате управления. Спецификой этой системы является то, что она требует для работы специалистов в конкретных областях деятельности, т.е. тех видах деятельности, которые в совокупности можно свести к управлению различного рода ресурсами. Поэтому функциональное управление непосредственно связывается с технологией и правилами использования ресурсов: финансовых, технических, человеческих, сырьевых, энергетических и т.п. Здесь следует особенно подчеркнуть то обстоятельство, что функциональная система причастна именно к использованию ресурсов. Но только частично, а иногда совершенно не влияет на распоряжение ресурсами. Другими словами, она ведает их эксплуатацией, но не имеет соответствующих прав, позволяющих принимать решения относительно направления их использования.

В целом функциональная структура решает те управленческие задачи, которые не соответствуют масштабу и содержанию задач, адекватных задачам управленческой команды. И хотя в той или иной форме признаки команды могут иметь место в функциональной структуре, однако полностью ее потенциал здесь реализовать невозможно.

Штабная или линейно-функциональная структура системы управления складывается на основе синтеза линейного и функционального управления.. Достоинства этой структуры заключаются, в первую очередь, в том, что она способна управлять очень крупными системами, причем системами, независимо от их отраслевой принадлежности, выпускаемой продукции, как финансово-экономическими, социально-политическими, административно-территориальными и т.д. Более того, штабная структура ориентирована на стабильные системы, которые имеют надолго заданные цели и задачи, обеспечивают повторяющиеся циклы в производстве и управлении. В связи с этим структура действует как бы в режиме автопилота, осуществляя деятельность по заранее определенным планам, ориентированным на события, которые наступят в определенные сроки и в определенном месте. Любые отклонения нередко ставят штабную структуру в затруднительное положение.

Управленческая команда - синтез формальной и неформальной организационных структур

Структуры системы управления принято подразделять на формальную и неформальную. По существу каждая организация, как бы она ни была хорошо сконструирована, имеет и ту и другую структуры. Дело все в том, что природа этих структур различна.

И формальная и неформальная структуры организации основываются на организованности, т.е. наличии определенного строя, определяющего степень упорядоченности системы, в том числе ее построения и функционирования.

Формальная структура базируется на организационном строении, основанном на иерархическом принципе с присущим ему жестким распределением прав, обязанностей и ответственности, вытекающим из объективных закономерностей функционирования организации. Непосредственно формальная структура реализуется в организации управления.

Жесткость, стабильность, четкость построения формальной структуры управления организацией позволяет организации успешно функционировать только в очень устойчивой среде, в которой изменения происходят крайне редко и которая, вследствие этого, не требует сколько-нибудь,энергичных усилий со стороны организации для самосохранения. Но даже в условиях стабильной окружающей среды, формальная структура с ее жестким контролем не способна регулировать все организационные процессы, вследствие запаздывания реагирования на них. Формальные процедуры реагирования бывают столь многоэтапными и сложными, что, как правило, неизбежно приводит к затягиванию принятия решения, отчего в организации постоянно накапливаются проблемы, которые в своем решении откладываются или закрепляются, т.е. как бы считается, что их не существует, их просто не может быть. Вследствие этого организация утрачивает свою внутреннюю устойчивость, нарушаются внутриоргани-зационные связи, действия членов организации исключительно ори 79 ентированы на решение повседневных проблем, перспективы теряют всякий смысл в деятельности аппарата управления, снижается уровень управляемости, наступает анархия, маскируемая жесткими формальными требованиями для отдельных лиц и структур и полным произволом в действиях как отдельных исполнителей, так и высшего руководства.

Неформальная структура управления складывается на основе организационной потребности принимать решения по тем аспектам функционирования объектов управления, которые оказываются неадекватными для формальной структуры управления. Другими словами, неформальная структура является компенсаторным органом, дополняющим, а порою полностью устраняющим деятельность формальной структуры управления. Компенсировать функциональную ограниченность формальной структуры - главное назначение неформальной структуры.

В отличие от формальной структуры неформальная, как особый компенсаторный механизм, отличается следующими особенностями: более точным приспособлением к конкретным условиям жизни организации, ориентацией на нерешенные проблемы организации; способностью быстро изменять свои структуры, динамикой структур; размытостью, нечеткостью иерархических связей и отношений; полифункциональностью структур; более высокой значимостью авторитета; приоритетом ценностно-ориентационного единства над всеми другими целями; компактностью структуры, нередко реализуемой только через непосредственные контакты; высокой коммуникативностью в продолжении всей структуры, свобода движения информации во всех направлениях организационной структуры.

Таким образом, неформальная структура обладает рядом признаков, действительно компенсирующих недостатки формальной структуры, но одновременно ей свойственны и признаки, которые объективно способствуют разрушению формальной управленческой структуры.

Выше уже отмечалось, что основное назначение неформальных структур состоит в компенсации функционирования структур формальных. Что же непосредственно компенсирует в организациях неформальные структуры: неспособность формальной структуры адекватно реагировать на изменившиеся условия внешней или внутриорганизационной среды; некомпетентность отдельных подструктур или отдельных профессионалов; появление новых задач, которые не вписываются в деятельность или которые просто не способны выполнить неформальные структуры; необходимость для руководителя иметь вокруг себя поддерживающее его, понимающее его поступки окружение. В ходе анализа совокупности признаков формальной и неформальной структур управления, невозможно было не обратить внима 81 ние на то, что управленческая команда соединяет в себе признаки формальной и неформальной структур, образуя, по существу, ноы-вый вид структуры, своего рода симбиоз, соединение лучших признаков и той и другой. Во-первых, в управленческой команде имеется своеобразная иерархии, как и в формальной структуре управления. Принцип иерархии реализован в архитектонике управленческой команды в следующих формах.

Управленческую команду, как правило, составляют руководители различных подразделений холдинга, которые различаются объемом прав, обязанностей и ответственности, т.е. различаются объемом властных полномочий.

Значение целеполагания в достижении баланса интересов холдинга

В качестве универсального механизма достижения баланса интересов в холдинге используется целеполагание. Цели и интересы находятся между собой во взаимозависимости. Интерес - это целенаправленное стремление, актуальная потребность, обусловленная совокупностью социально-экономических условий жизни общества, организаций, профессиональных групп, отдельных граждан, выступающих в том или ином качестве (владельцев имущества, должностного лица, представителя определенной социальной группы). Интерес является реальной причиной деятельности социальных субъектов.

В связи с многогранностью активности социальных и экономических субъектов их интересы очень разнообразны. В целом их можно классифицировать по содержанию: политические; экономические; социальные. Политические интересы представляют собой обобщенное выражение потребностей, идеальных стремлений и деятельного начала в политическом созидании социальныхгрупп.

В управлении, в связи с перераспределением собственности и появлением крупного частного собственника, в связи с усилением роли регионов и усилением государственного регулирования экономики, политические интересы стали относиться к наиболее влияющим на принятие решений. Их серьезно приходится учитывать при определении стратегии холдинга, особенно касающейся проблем развития (например, увеличения или сокращения рабочих мест, роста или снижения заработной платы, лоббирование интересов холдинга в правительственных структурах и т.п.).

При формировании команды политические интересы обычно выражаются в позициях предпринимателей, топ-менеджеров предприятий и ориентированы они, в основном, на то, чтобы не усложнять положение предприятий в регионе в связи с какими-нибудь резкими подвижками в области занятости, заработной платы, отношением с региональной элитой, в которой довольно часто бывает заинтересован, руководствуясь экономическими интересами, холдинг.

С другой стороны, у холдинга могут быть свои политические интересы, которые он стремится реализовать в связи с экспансией и диверсификацией. Экономические интересы вытекают непосредственно из стремлений получать выгоду или более узко прибыль из всех видов деятельности, которая так или иначе связана с производством товаров и услуг. Нередко в связи с этим экономический интерес является главенствующим среди всех других в деятельности предприятий. Носителями или выразителями экономических интересов являются следующие субъекты: владельцы, собственники предприятий, организаций; менеджеры и, особенно, топ-менеджеры и возглавляемые ими структурные подразделения; отдельные профессиональные группы работников; отдельные работники.

У каждой из этих групп экономические интересы отличаются своеобразием и даже в пределах одной группы они могут не совпадать.

Вследствие разнообразия экономических интересов проблема их согласования и баланса стоит очень остро уже на уровне предприятия. Достичь согласования бывает непросто. В основном, способ достижения - это компромисс. На уровнях холдинга обычно интересы предприятий представляются уже как интегрированные, так или иначе вобравшие в себя интересы отдельных групп. Но тем не менее это всегда очень непростая интеграция.

Вследствие этого, экономические интересы, в числе условий формирования управленческой команды, хотя и не являются единственными, но все же первыми в иерархии значимых интересов.

Существенно повысилась роль социальных интересов в связи с огромными социальными преобразованиями, происшедшими и происходящими в настоящее время в России. Социальные интересы, в основном, связаны с присвоением и распределением различного рода благ, определяющих уровень и качество жизни работников предприятий и различных социальных групп. Рост социального неравенства, снижение уровня социальной защищенности, снижение в целом качества жизни - это та реальность, с которой сталкивается управленческая система.

Структуры, образующие холдинг, имеют многочисленные и порою не совпадающие интересы. Антагонизм интересов нередко возрастает еще из-за своеобразия их интерпретации непосредственными носителями этих интересов, т.е. менеджерами, владельцами, аппаратом управления и т.п. В этих целях консолидированное выражение интересов становится действительно управленческой задачей высшего уровня.

Способ решения этой задачи состоит в управлении по целям, а точнее в выстраивании дерева целей таким образом, чтобы они связывали субъектов холдинга взаимозависимыми процессами и результатами деятельности.

Задачу трансформации интересов в цели с последующим использованием их в формировании команды можно подразделить на два уровня (на две подзадачи): ? подзадача технологическая; ? подзадача содержательная. Технологическая подзадача связана с налаживанием и последующим использованием механизмов изучения интересов различных структурных подразделений холдинга. Собственно, вся деятельность по формированию управленческой команды начинается с разработки такого рода технологий. Можно выделить два уровня, по которым осуществляется технология выявления и ранжирования интересов субъектов холдинга.