Содержание к диссертации
Введение
1 Состояние вопроса, исследование и анализ литературных источников 13
1.1 Характерные особенности нестабильности в экономике предприятий и их признаки банкротства 13
1.2 Производственный потенциал предприятий и анализ его влияния на объем, и качество выпускаемой продукции 19
1.3 Математическое моделирование управления предприятием 27
1.4 Использование динамического программирования для анализа экономики предприятия 36
1.5 Моделирование эффективности производственных процессов в зависимости от научно - технического прогресса 40
1.6 Методы формирования организационных структур управления предприятиями 46
1.6.1 Использование системного анализа в управлении предприятиями 46
1.6.2 Информационный подход к анализу систем управления предприятиями 49
1.6.3 Классификация организационных структур управления предприятиями 54
1.7 Имитационное динамическое моделирование при формировании организационных структур предприятия 61
1.8 Выводы 63
2 Исследование эффективности управления станкостроительными предприятиями на примере ОАО «Воронежский станкостроительный завод» 65
2.1 Общие закономерности функционирования экономической системы станкостроительных предприятий на примере ОАО «Воронежский станкостроительный завод» в условиях административных ограничений 66
2.2 Анализ затрат по статьям, видам деятельности и подразделениям станкостроительных предприятий на примере ОАО «Воронежский станкостроительный завод» 71
2.3 Моделирование управления станкостроительным предприятием 76
2.4 Анализ рентабельности управления экономикой станкостроительных предприятий на примере ОАО «Воронежский станкостроительный завод» 82
2.5 Использование производственного потенциала экономической системы станкостроительных предприятий 98
2.5.1 Материально - техническая составляющая производственного потенциала 99
2.5.2 Кадровая составляющая производственного потенциала 101
2.6 Выводы 104
3 Моделирование управления предприятием в процессе его реструктуризации 106
3.1 Динамическое программирование по оптимизации производственного процесса предприятия 106
3.1.1 Оптимальное распределение финансовых средств между подразделениями предприятия 107
3.1.2 Оптимальное распределение поощрений в виде финансовых средств совместно со средствами от дохода производства между подразделениями предприятия 116
3.2 Иерархическая система управления с помощью штрафов и поощрений
3.3 Способы управления в иерархической системе предприятия 123
3.4 Многоуровневое оптимизационное моделирование управления предприятием 126
3.5 Влияние рекламы на повышение реализации продукции предприятия . 134
3.6 Выводы 140
4 Совершенствование эффективности управления станкостроительными предприятиями на примере оао «воронежский станкостроительный завод» за счет использования производственного потенциала 142
4.1 Особенности формирования организационных структур управления предприятием 144
4.2 Формирование вариантов оргструктур станкостроительных предприятий на примере ОАО «Воронежский станкостроительный завод» при достижении принципов централизации или децентрализации управления 148
4.3 Зависимость организационной структуры станкостроительного предприятия на примере ОАО «Воронежский станкостроительный завод» от распределения решений по уровням управления 157
4.4 Кадровые ресурсы производственного потенциала 162
4.5 Управление персоналом станкостроительных предприятий на примере ОАО «Воронежский станкостроительный завод» 169
4.6 Использование производственного потенциала в управлении по совершенствованию экономического развития станкостроительных предприятий на примере ОАО «Воронежский станкостроительный завод» 173
4.7 Управление качеством продукции предприятия 177
4.8 Повышение эффективности производства при планировании выпуска нового вида продукции в условиях финансового ограничения 179
4.9 Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении 185
4.10 Выводы 191
Общие выводы 195
Литература 198
Приложения 212
- Производственный потенциал предприятий и анализ его влияния на объем, и качество выпускаемой продукции
- Анализ затрат по статьям, видам деятельности и подразделениям станкостроительных предприятий на примере ОАО «Воронежский станкостроительный завод»
- Иерархическая система управления с помощью штрафов и поощрений
- Формирование вариантов оргструктур станкостроительных предприятий на примере ОАО «Воронежский станкостроительный завод» при достижении принципов централизации или децентрализации управления
Введение к работе
централизованного управления экономикой требует иного подхода к методам
выработки решений в экономическом управлении предприятиями.
Математические модели и методы в современной экономической науке стали необходимым инструментом исследования производственных процессов, позволяющим глубже понять их экономическую динамику и обосновать принимаемые решения при планировании, прогнозировании и управлении хозяйственной деятельностью. Особую актуальность математическая поддержка стратегий управления приобретает в переходные моменты развития, когда возможные ошибки могут слишком дорого стоить предприятиям особенно тем, которые имеют внешнее управление или находятся в преддверии банкротства.
Для принятия управленческих решений необходимо целостное представление о процессе, знание тенденций и траекторий развития. ІЗсе это представляется возможным оценить с помощью разработанных аналитических моделей. В пределах применимости полученных моделей можно определить наиболее выгодные пропорции между фондами отдельных цехов, например, станкостроительного предприятия, а также быстро оценить результаты инвестиций в целом.
Несмотря на наметившийся в последние годы рост промышленности России, станкостроительная отрасль продолжает работать малорентабельно с низкой прибылью. Поэтому станкостроительные предприятия заинтересованы в максимизации дохода при сокращении затрат, снижении себестоимости станкостроительной и другой выпускаемой сопутствующей продукции, так как от этого в большей степени зависит их финансовая устойчивость и положение па рынке выпускаемых товаров.
Станкостроительные предприятия, в настоящее время, вынуждены решать не только задачи финансирования своей деятельности, но и стратегического
планирования и прогнозирования выпускаемых объемов продукции, маркетинговой деятельности, реструктуризации предприятия, если в этом имеется необходимость. Для успешного решения этих задач необходим точный расчет, основанный на математическом моделировании экономических процессов, позволяющий объективно оценить все преимущества того или иного управленческого решения.
Использование разработанных математических моделей оценки экономических ситуаций и механизмов принятия управленческих решений позволит низко-рентабельным предприятиям избежать стадии банкротства и вести успешную производственную деятельность, а в случае внешнего управляющего на предприятии, объективно предвидеть и оценивать все преимущества того или иного управленческого решения, повысить эффективность принимаемых решений. Управленческие решения, на основе разработанных математических моделей, в свою очередь будут достаточно обоснованными, уменьшат степень экономического риска, что будет способствовать улучшению экономического состояния. Такой подход раскрывается в станкостроителыгои отрасли на примере станкостроительного предприятия ОАО «Воронежского станкостроительного завода», г. Воронеж.
Диссертация выполнена в соответствии с межвузовской научно-технической программой И.Т.601 «Перспективные информационные технологии в высшей школе» и научному направлению ВФ РГСУ - «Проблемы коммуникации, обмена и анализа информации на современном этане развития общества».
Цель работы. Исследовать особенности развития экономики и эффективности управления в экономических системах станкостроительных предприятий в стадии их реструктуризации, разработать модели системных связей показателей функционирования экономики предприятий и механизмы принятия управленческих решений с целью удовлетворения спроса на станки и сопутствующую выпускаемую продукцию, обеспечение прибыльности
станкостроительных предприятий, с внедрением основных научных разработок в практику.
Реализация поставленной цели подразумевает решение следующих задач:
провести исследования закономерности функционирования, развития экономики и эффективности за счет методов формирования организационных структур управления предприятия в условиях его материального ограничения;
провести математическое моделирование управления предприятием в процессе его реструктуризации в условиях материальных ограничений;
- разработать пути поддержания качества выпускаемой продукции и период
ограниченного финансирования расходов на материальную базу предприятия;
- разработать рекомендации по совершенствованию эффективности
управления станкостроительными предприятиями за счет использования
производственного потенциала и оптимального формирования организационных
структур управления.
Предмет исследований. Прикладные исследования системных связей и закономерностей процессов в экономике предприятия в условиях его материального ограничения.
Объект исследования - процессы и модели экономической и производственной деятельности станкостроительных предприятий на примере ОАО «Воронежский станкостроительный завод».
Область исследования. Разработка моделей описания системных связей-закономерностей функционирования экономики и механизмов принятая управленческих решений в экономических системах в условиях материального ограничения.
Методы исследований. Использованы методы математического анализа, методы оптимизации и методы моделирования экономических систем предприятий, а также методы синтеза структур механизмов экономического управления.
Научная новизна полученных результатов.
- Результаты исследования эффективности управления экономических
систем станкостроительных предприятий в стадии их реструктуризации
отличаются тем, что на примере ОАО «ВСЗ» установлена большая инерционность реализации управленческих решений, установлена низкая рентабельность и прибыльность предприятия, а также несовершенная вырабогка управленческих решений.
- Разработанные методы, алгоритмы и аналитические модели описания
системных связей, закономерностей функционирования экономических систем
предприятий в условиях их реструктуризации и материальных ограничений
отличаются использованием разработанных методов формирования
организационных линейно-функциональных структур управления
предприятием, а также использованием метода динамического
программирования, позволяющим поквартально, помесячно определять вектор
оптимального развития в действующих рыночных условиях.
Получены математические модели эффективного управления в иерархической системе предприятия отличается тем, что в системе предприятия используются штрафы и поощрения, которые являются мощным внутренним производственным потенциалом функционирования предприятия.
Создание оптимальной структуры управления реструктурируемых предприятий отличается тем, что в их основу положены децентрализация управления, а также критерии четкого разделения функций подразделений, цехов при их максимальной загрузке.
- Разработаны и предложены методы управления в экономических системах
реструктурируемых предприятий отличаются многоуровневым
оптимизационным моделированием управления предприятием, что обеспечивает
их эффективность, равномерность производственного процесса и оптимальные
условия труда.
Значение полученных результатов для теории. Предлагаемые аналитические модели описания системных связей позволяют установить закономерности функционирования экономических систем предприятий к стадии прохождения их реструктуризации, в условиях материальных и
административных ограничений. Полученные математические модели также позволяют оперативно определять количественные и качественные оценки показателей производственно-экономических ситуаций и последствий ситуационного управлення по результатам эффективности управленческих решений при использовании как системы штрафов и поощрений, так и методов динамического программирования при производстве продукции предприятия.
Практическая значимость, Методы и алгоритмы управления и принятия решений в экономических системах станкостроительных предприятий проходящих стадии реструктуризации и в условиях материальных ограничений позволяют получать текущие численные оценки экономических показателей производственно-экономической деятельности и принимать эффективные управленческие решения, повышающие прибыль предприятий. Разработаны липейпо-функшюнальные структуры управления станкостроительными предприятиями на примере ОАО «ВСЗ» в условиях достижения принципов как централизации, так и децентрализации управления в зависимости ог условий рынка. Предложен алгоритм проектирования процесса последовательности этапов распределения решений по уровням управления и алгоритм рейтинговой оценки специалиста по личностным и профессиональным параметрам. Разработанные модели и алгоритмы оценки экономических ситуаций принятия управленческих решений используются в ОАО «Воронежский станкостроительный завод», ООО НПП «Гидротехника», на Воронежском механическом заводе, а также в учебном процессе ВГЛТА.
Апробация работы. Основные положения диссертационной работы докладывались автором и обсуждались:
- на Международной научно-технической конференции «Технологическое оснащение нефте - газовой отрасли», 25-28 февраля 2007 года, г. Мельбурн, Австралия.
- на 19-ой Международной научной конференции ((Математические методы
в технике и технологиях». Воронежская государственная технологическая
академия, г, Воронеж (2006г.)
на 4-ой Международной научно-технической конференции «Проблемі,] качества и эксплуатации автотранспортных средств». Автомобилыю-дорожный институт при Пензенском государственном университете архитектуры и строительства, г, Пенза (2006г.)
на Всероссийской научно-практической конференции с международным участием «Организационно-методические вопросы деятельности научно-образовательного центра в области переработки и воспроизводства лесных ресурсов». Воронежская государственная лесотехническая академия, г. Воронеж (2006г.)
на научных конференциях молодых ученых и специалистов ВГЛТА г. Воронеж (2005, 2006 2007г.г,)
Публикации. По теме диссертации опубликовано 13 печатных работ, из которых 8 работ опубликовано без соавторов.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, 4 разделов, заключения, библиографического списка и приложения. Общий объем работы 216 страниц основного текста, который содержит 16 таблиц, 39 рисунков, А приложения.
Результаты выносимые на защиту.
Аналитические модели описания системных связей, закономерностей функционирования показателей экономики станкостроительных предприятий и принятие управленческих решений в процессе реструктуризации станкостроительных предприятий и в условиях их материальных ограничений,
Аналитические зависимости оптимального распределения финансовых средств совместно со средствами от дохода производства между подразделениями предприятия в процессе его реструктуризации, а также при ограниченных материальных и сырьевых ресурсах.
3. Математические модели штрафов и поощрений для достижения
эффективного управления в иерархической системе предприятия, что являсіся
мощным внутренним производственным потенциалом функционирования
предприятия.
4. Линейно-функциональные структуры управления станкостроительными
предприятиями на примере ОАО «ВСЗ» в условиях достижения принципов как
централизации, так и децентрализации управления в зависимости от условий
рынка. Разработанную методику кадровой политики, заключающуюся в
оптимизации численного персонала на основе проведенного анализа рабочих
мест, стратегия развития, разработанной перспективной модели предприятия,
включающей структуру и новые штаты рекомендованные на основании
рейтинговой оценки специалиста по личностным и профессиональным
параметрам.
Производственный потенциал предприятий и анализ его влияния на объем, и качество выпускаемой продукции
Развивающейся производственной системой невозможно эффективно управлять, если она имеет лишь жестко специализированную структуру и постоянно повторяющиеся виды работ по управлению. Динамичность производственной системы, её способность реализовать изменяющиеся цели управления может быть обеспечена только лишь за счет наличия взаимодействия двух элементов структуры управления: первый обеспечивает решение функциональных задач управления, а второй - переменных, ситуационных, Это очень важно для формирования структур и методов процесса управления, например, в период реструктуризации предприятий, введения внешнего управления.
Современные условия рыночной экономики требуют методов, с помощью которых сложные системы предприятий могли бы успешно справляться с неопределенностями и быстрыми изменениями, мобилизовать свой потенциал.
Производственный потенциал предприятия заключается в поиске и реализации внутренних источников саморазвития. Он успешно может быть использован для достижения определенной цели или решения какой-либо задачи. Различным аспектам этой проблемы посвящены труды отечественных и зарубежных авторов [2,4,7,52,146,149]. В этих работах производственный потенциал предприятий представлен в виде отношений между работниками самого предприятия, при получении максимально возможного производственного результата за счет эффективного использования производственных ресурсов, передовых форм организации производства при имеющемся уровне техники и технологий, но вне зависимости от состояния внешней среды. Производственный потенциал предприятия определяется внутренней средой самого предприятия и заключается в поиске и реализации внутренних источников саморазвития. Однако данные научные труды не дают четкой рекомендации работы предприятий в условиях современной экономической ситуации, когда спрос на продукцию предприятия в рыночных условиях является определяющим.
Работа [92] раскрывает производственный потенциал предприятия как потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья и материалов, потенциальные возможности профессиональных кадров.
В настоящей работе основное значение производственного потенциала станкостроительных предприятий на примере ОЛО «ВСЗ» определяется созданием новых схем управления, его элементы должны быть целенаправленно адаптированы к условиям «рынка». Это своё назначение производственный потенциал выполнит, если выпускаемая продукция сможет конкурентно функционировать на рынке. В этом случае производственный потенциал предприятия характеризуется следующими особенностями.
Во-первых целостностью потенциала производства предприятия, который обеспечивается реализацией в процессе управления принципов общности и единства целевой функции как для производства в целом, так и для каждого его цеха, звена и т.д. То есть, улучшением только одного цеха (элемента) невозможно добиться существенного роста отдачи производственного потенциала. Наивысшая отдача потенциала возможна только при одновременной модернизации всех его элементов.
Вторым характерным признаком производственного потенциала является его способность к восприятию в качестве элементов новейших достижений научно-технического прогресса, способность к развитию путем непосредственного и систематического использования новых технологических идей. Предприятия с более высокой научно-технической емкостью более эффективны и имеют более широкие перспективы развития.
В качестве третьей характерной особенности производственного потенциала следует отметить гибкость [121]. Она свидетельствует о возможностях переориентации производственной системы на выпуск новой продукции, использование других видов материалов и т.д., без коренного изменения его материально-технической базы. Требование к повышению гибкости производственного потенциала особенно актуально в условиях нестабильности рыночной обстановки, возрастания колебаний объема и структуры спроса, резкого ускорения темпов научно-технического прогресса и промышленном производстве предприятий.
Четвертой отличительной характеристикой производственного потенциала предприятия является его мощность, которая представляет собой количественную оценку производительной способности. Мощность предприятий служит важным связующим звеном между производственным потенциалом, научно-техническим и экономическим потенциалом общества.
Все элементы производственного потенциала служат одной общей цели, стоящей перед предприятием - прибыльной и стабильной работе организации в условиях рыночной экономики. Основные элементы производственного потенциала предприятия (ГІПП) представлены на рисунке 1 Л, Рассмотрим отдельные элементы структуры производственного потенциала предприятия, представленной на рисунке LL Промышленно-производствешшй персонал в производственном процессе занимает основное место. От количества и качества персонала непосредственно зависит производительная способность предприятия, которые самостоятельно определяют потребность в трудовых ресурсах, их структуру и квалификационный состав. Устойчивому состоянию промышленно-производственного персонала в определенной мере способствует содержание детских и оздоровительных учреждений и реализация программы социального развития трудовых коллективов, что в конечном счете приводит к измепепию качественного уровня трудовых ресурсов.
Анализ затрат по статьям, видам деятельности и подразделениям станкостроительных предприятий на примере ОАО «Воронежский станкостроительный завод»
Предприятие ОАО «Воронежский станкостроительный завод» имеет в своем составе 49 структурных подразделений (организационная структура ОАО «ВСЗ» представлена на рисунке 2.1). Данные структурные подразделения организационно можно разбить на три группы: основное производство, вспомогательное производство, вспомогательная деятельность по обеспечению заводской инфраструктуры и не промышленная группа. Кроме этого необходимо учитывать деятельность аффилированных лиц предприятия, без которых в сложившихся условиях деятельность ОАО «ВСЗ» будет существенно затруднена. К таким структурам относятся: ООО Производственно коммерческая фирма (Г1ФК) «ВСЗ - Холдинг» и ЗАО «ВСЗ». Данные о состоянии затрат по этим подразделениям приведены па рисунке 2.2. В непромышленную группу предприятия ОАО «ВСЗ» включены: «Станкокоммунальник» (ЖКО), детский оздоровительный лагерь (ДОЛ), Дворец спорта (ДС), медсанчасть (МСЧ), Комбинат общественного питания (КОП)- Как следует из диаграммы на рисунке 2.2 расходы на ОАО «ВСЗ» составили 91%, на аффилированных лиц предприятия 000 ПФК «ВСЗ - Холдинг» и ЗАО «ВСЗ» составили 4% и 1% соответственно, а на содержание не промышленной группы - 4%, Таким образом, основные расходы находятся на предприятии ОАО «ВСЗ». В связи с этим рассмоірим динамику затрат предприятия по следующим основным статьям: материалы;
Результаты сравнения затрат предприятия по статьям расходов приведены на рисунке 2.3. Из анализа данных, представленных на рисунке 2.3 следует, что в настоящее время заработная плата основных производственных рабочих составляет 55%, а расходные материалы при этом всего 39%. Это может свидетельствовать о том, что на предприятии происходит опережающий рост заработной платы по сравнению с ростом объемов производства (рост стоимости материалов оказался более низким по сравнению с ростом заработной платы). При этом следует учесть, что с одной стороны рост затрат на материалы объясняется рыночным ростом цен на них, а с другой стороны этот рост объясняется ростом объемов производства. Структура затрат состоящая ю общезаводских расходов, расходов па содержание и эксплуатацию оборудования (РСЭО), а также общецеховых расходов приведена на рисунках 2.4-2.6 соответственно. В составе затрат учтены расходы ОАО «ВСЗ», ООО ПФК «ВСЗ - Холдинг» и ЗАО «ВСЗ».
Структура общезаводских расходов на 56% состоит из расходов на заработную плату, 12% составляют налоги и 12% расходы на электроэнергию и отопление зданий (рисунок 2.4), Таким образом, 80% всех общезаводских расходов приходится на эти три статьи. Учитывая, что налоговые платежи в рамках существующего законодательства регулируются достаточно слабо, затраты на электроэнергию также относятся к категории частично регулируемых, имеет смысл анализировать только заработную плату, которая составляет 56% затрат предприятия.
Распределение заработной платы по отделам заводоуправления представлено на рисунке 2.7, где выделены наиболее затратные подразделения, в которых фонд заработной платы составляет достаточно заметную величину. Все остальные отделы объединены в группу прочие, которая и составляет 29%- В группу прочих вошли: ОМТС, ОИХ, ЦЗЛ, ПДО, АКО, ОКС, OK, ОВК и остальные отделы. На рисунке 2.8 представлена относительная доля заработной платы каждой группы в общем, фонде заработной платы ОАО «ВСЗ». Из рисунка 2.8 видно, что заработная плата аффилированных структур ООО ПФК «ВСЗ - Холдинг» и ЗАО «ВСЗ» составляет 4% общего фонда. При этом следует отметить, что общие затраты, этих структур составляют примерно 10% от затрат основного предприятия. Такая диспропорция объясняется тем, что некоторая часть расходов, в основном коммерческого характера, концентрируется в этих структурах. Из рисунка 2,8 следует, что основная часть затрат приходится на заводоуправление - 27%, основное производство -41% и вспомогательное производство - 26%- Из рисунка 2.8 следует, что основные расходы связаны с основной производственной деятельностью. Так, только 41% средств направлено на выплату заработной платы. Остальные же 59% направлены на поддержку производства и его обслуживание, так как затраты по 000 ПФК «ВСЗ - Холдинг» и ЗАО «ВСЗ» можно рассматривать как коммерческие расходы на реализацию продукции, а функции этих предприятий аналогичны функциям структурных подразделений ОАО «ВСЗ», которые связаны с реализацией готовой продукции.
Особенность управляемой системы состоит в том, что в системе существуют свободные функции, которыми может распорядиться в своих интересах субъект, ассоциированный с системой. При изучении системы управления не может быть никакого «объективного описания». Изучение системы может проводиться лишь с позиции определенного субъекта (управляющего), основанном на его целях и его представлении о ситуации. При изучении управляемых систем суоъекту приходится в условиях неопределенности принимать определенные гипотезы об окружающей обстановке, действующих силах и т.д. При этом основной задачей управляемой системы является распределение функций обработки информации и принятия решений между отдельными элементами системы.
Схема организационной структуры станкостроительного предприятия на примере ОАО «ВСЗ», как управляемой системы, представлена на рисунке 2.1. Из нее следует, что некий субъект, именуемый впредь Центром, стремится достичь определенных целей, то есть где КІ - управляющие воздействия Центра на отдельных Производителей (бизнес - единицы или цеха производства); y- величины которые находятся в собственном распоряжении Производителей.
Иерархическая система управления с помощью штрафов и поощрений
Доход вместе с основными финансовыми средствами полностью или частично вкладывается в производство реструктуризуемого предприятия. Для решения данной задачи обозначим через a(xj и у (у-) количество средств от дохода, получаемого соответственно первым цехом Ці и вторым цехом Ц2 предприятия, которые вкладываются в производство в начале (і+1 )-го года. Рассмотрим задачу распределения средств между предприятиями по годам в течение т лет так, чтобы обеспечить максимальный суммарный чистый доход за весь период. Процесс решения данной задачи, как и предыдущей, будем рассматривать в обратном по времени направлении, используя метод Р. Беллмана в динамическом программировании. Тогда, на первом этапе функция суммарного дохода за последний т-н год по аналогии с (3.1) будет [76] Линейными ограничениями в этом случае являются Условный максимальный доход за m-й год определится в результате решения задачи максимизации функции (3.45). Этот максимум будет являться функцией от Za-\- средства, вкладываемые в производство в начале т-го года, которые складываются из остатка средств финансового поощрения после (m-I)-ro года [HvJ и VUVi)] иотчислений от дохода за (т-І)-й год [м(хт_,) и v(j m_i)].Ha первом этапе условная оптимальная стратегия будет На втором этапе необходимо максимизировать чистый доход (полный доход минус вложения в производство) за последние 2 года, то есть за (т-1)-й и т-й годы. Чистый доход за (т-1)-й год будет Чистый доход за т-\\ год совпадает с полным доходом, так как отчисления от дохода в конце периода не производятся. Функция полного суммарного дохода за последние два года, согласно принципу оптимальности Р. Беллмана [17,18], складывается из чистого дохода (3.50) и условного максимального дохода (3.47) за т-я год, то есть Функция (3.51) является функцией двух переменных (xm_i и ym.j), которые должны удовлетворять системе линейных ограничений где
Условный максимальный чистый доход за последние 2 года находится в результате решения задачи максимизации функции (3.51) при линейных ограничениях (3.52) Условная оптимальная стратегия на (т-І)-й год соответственно будет Вычисления на третьем этане аналогичны вычислениям на втором этапе. В этом случае необходимо максимизировать чистый доход за последние 3 года [(т-2)-й, (т-1)-й и /и-й годы]. Эта задача сводится к максимизации целевой функции имеет выражение (3.53) и существует при следующей системе линейных ограничений Условная оптимальная стратегия на (т-2)-я год определится оптимальным решением данной задачи Соответствующий данной зависимости (3.58) условный максимальный чистый доход за последние 3 года будет Аналогичные вычисления производятся на 4-ом, 5-ом и т.д. этапах. Однако последний этап, то есть этап определения оптимальной стратегии в первый год, отличается от предшествующих. На последнем этапе определяются пе условия, а действительная оптимальная стратегия на 1-й год и соответствующий ей не условный, а действительный максимальный чистый доход за весь период в результате решения задачи максимизации целевой функции при линейных ограничениях _ » Получив оптимальную стратегию i — и У\=У\, то есть распределение основных средств между цехами Ц\ и Ц2 в начале периода, представляется возможность найти оптимальные стратегии во все последующие годы. Для этого надо снова пройти весь период, но уже в прямом направлении - от начала к концу. Зная оптимальную стратегию \хх = х1,у{ = ух) По формуле (3.61) вычисляется величина 2[, по которой вычисляется оптимальная стратегия на 2-й год x2=x 2(Zi\ Уг=Уг&). (3.63)
По оптимальной стратегии (3.63) вычисляется величина Z2, а по ней определяют оптимальную стратегию на 3-й год и т.д. вплоть до последнего года. Решение подобной задачи методом динамического программирования не изменится, если функции u(Xj) и v(y) (отчисления от дохода, вкладываемые в производство) будут не одинаковыми, а изменяющимися от года к году (от квартала к кварталу) [76]. Оптимальное распределение финансовых средств и средств от дохода вкладываемых в производство между цехами Ці и Цг предприятия на период, состоящий из 4-х лет рассмотрим на примере с использованием условных данных. Функция дохода и функция остатков в начале і-го года имеют те же выражения, которые представлены в предыдущем примере в таблице 3.2. Функции отчислений от дохода в производство в конце / -го года цехов Ц; и Ц2 имеют следующие выражения Решение данной задачи о распределении финансовых средств и средств от дохода между цехами Ц; и Zfc на каждый /-й год планируемого периода рассмотрим таким образом, чтобы получить максимальный суммарный доход за весь период, то есть за 4-е года, аналогично пошаговому решению предыдущей задачи. Учитывая, что в данном примере используются исходные данные предыдущего примера, на первом этапе решения условная оптимальная стратегия за 4-й год будет соответствовать выражениям (3.25) при любых Z3 500. Условный же максимальный доход согласно данной стратегии определяется выражением (3.26), то есть На втором этапе решения необходимо максимизировать условный доход за 3 й и 4-й годы. На основании выражения (3.51) имеем Учитывая зависимость (3.48) имеем Ограничениями данной задачи являются Решение задачи максимизации функции (3.68) методом Лагранжа при ограничениях (3.70) позволяет получить систему линейных уравнений В результате решения системы линейных уравнений (3.71) получаем оптимальную условную стратегию на третий год при любом Z3 612,9. Выражение для условного максимального дохода за 3-й и 4-й годы получим при совместном решении выражений (3.68) и (3.72), то сеть На третьем этапе решения получаем условный максимальный доход за 2,3 и 4-й годы. Согласно выражению (3.56) имеем
Формирование вариантов оргструктур станкостроительных предприятий на примере ОАО «Воронежский станкостроительный завод» при достижении принципов централизации или децентрализации управления
Отличительной особенностью организационных структур предприятий является то, что отдельные части системы работают в разных условиях и не всегда синхронно. Это создает проблемы для управления, которые иногда преодолеваются с большими трудностями и затратами.
Централизация управления и планирования приводит к тому, что приходится работать с очень большим объемом информации. Появляется тенденция к увеличению уровней иерархии, диктуемая не требованиями производственной структуры, а потребностями аппарата управления создать себе в помощь вес больше и больше вспомогательных подразделений. Все это неизбежно приводит к замедлению происхождения управленческих решений и другой информации от центральных органов управления предприятием к непосредственным исполнителям и обратно. К тому же промежуточные звенья деформируют информацию в собственных целях.
Необходимость выбора разумной степени децентрализации управления пока что теоретически не решена. Нет рекомендаций о том, в каких условиях и в какой степени необходима централизация. На практике квалифицированный руководитель до сих пор только интуитивно оценивает состояние системы и оценивает целесообразность децентрализации управления, и ее глубину или наоборот- В частности, в современных рыночных условиях одним из рациональных управлений предприятием является разумная децентрализация управления, предоставления большей самостоятельности нижележащим звеньям системы.
Для реализации децентрализации управления вводят экономические стимулы, активизирующие проявление самостоятельности, В случае усиления централизации управления вводят подавление экономических стимулов -штрафы.
Организационная структура управления станкостроительного предприятия на примере ОАО «ВСЗ», которая в настоящее время нуждается в реорганизации, в общем виде представлена на рисунке 2.1. Подробный анализ видов деятельности и организационной структуры предприятия ОАО «ВСЗ» представлен на рисунке 4,3. Из рисунка 4,3 следует, что предприятие ОАО «ВСЗ» имеет в своем составе 49 структурных подразделений, которые организационно можно разбить на три группы: основное производство, вспомогательное производство, вспомогательная деятельность по обеспечению заводской инфраструктуры и не промышленная группа: «Стаикокоммунальник» (ЖКО), детский оздоровительный лагерь (ДОД), Дворец спорта (ДС), медсанчасть (МЧС) и комбинат общественного питания (КОП). Кроме этого необходимо учесть деятельность аффелированиых лиц предприятия, без которых в сложившихся условиях деятельность ООО ПФК «ВСЗ - Холдинг» и ЗАО «ВСЗ» будет сильно затруднена, (Аффелированные лица - физические и юридические лица, способные оказывать влияние па деятельность лиц, осуществляющих предпринимательскую деятельность),
С целью совершенствования организационной структуры управления, рассмотрим линейно - функциональную структуру управления (один из возможных вариантов управления, рассмотренных в параграфе 1.6,3), Проектируемая линейно - функциональная структура управления ОАО «ВСЗ» представлена на рисунке 4,4, В этой структуре управления из 49 структурных подразделений выбрано 23, которые относятся к основным. Некоторые из подразделений являются обобщающими, например, структурное подразделение 18 на рисунке 4.4 (АХО) включает в себя следующие структурные подразделения: 35 (вентиляция), 36 (водоснабжение), (канализация), 38 (теплоснабжение), 39 (энергосбережение), 40 (связь) -рисунок 4.3. Точно также структурное подразделение 21 (служба безопасности) на рисунке 4.4 включает в себя структурные подразделения: 42 (коммерческая безопасность), 45 (технологическая безопасность), 47 (экологическая безопасность) - рисунок 4.3 и т.д.
В исследуемой линейно - функциональной структуре управления ОАО «ВСЗ» (рисунок 4,4) выделим для определения оптимальной структуры управления только лишь функциональную составляющую управления. Спроектируем для исследования функционально управления различные варианты структур управления и оценим их эффективность - рисунок 4,5. Элементную базу иерархической структуры рассмотрим с точностью до подразделений разных уровней (рисунок 4.5а). В этом случае для нижележащего уровня /„=23, для среднего /ф=3. Величина чувствительной информации / в каждой ветви иерархической структуры оценивает одно из двух возможных состояний элементов структуры - «участвует» или «не участвует» в принятии решения, но с разными «способностями» (см. параграф 1.6.2), которые оцениваются числом его возможных состояний, отражаемых в оценке //.
Сравнительные оценки вариантов структур ОАО «ВСЗ», предназначенных для достижения одной и той же цели, но составленных из различных элементов, приведены на рисунках 4.5а, 4.5б, 4.5В. Для оргструктуры 4.5а имеем четыре элемента; верхний (Генеральный директор), имеющему в своем подчинении три элемента (заместителей); нижележащий - 31 (заместитель I), имеющий 7 подчиненных ему подразделений; 32 и 33 - имеют по 8 подчиненных подразделений. Аналогично в оргструктуре, приведенной на рисунке 4,5G получаем 4 элемента: из них имеющие в своем подчинении по 2 подразделения (Генеральный директор, 319 32 и помощник /72); /71 - имеет в своем подчинении 5 подразделений; /73 и /74 имеют в своем подчинении по 8 подразделений. В оргструктуре, приведенной на рисунке 4.5В, возможное состояние элементов структуры равно 5: верхний (Генеральный директор), имеющему в своем подчинении 4 элемента (4 заместителя); 32 - имеет 2 подчиненных ему подразделений; 31 - имеет 5 подчиненных ему подразделений; 33 и 34 - по 8 подразделений.
Потенциал Я характеризует в организационной структуре вершины (узлы) любого уровня управления. Определяется Н степенью структурированности нижнего уровня структуры. Согласно [36, 37, 47, 49] меру Я можно вводить по-разному. Можно измерять Н простым количеством подчиненных ему составляющих с учетом предела структуризации [36], но более удобны логарифмические меры (см, формулу Шеннона (1,31)в параграфе 1.6.2).
Полная информационная оценка, характеризующая сложность функционирования соответствующего узла иерархической структуры определяется выражением (1,33) При определении системной сложности Сс на рисунках 4.5а, 4.5б, 4.5В структуры рассматриваются как целое, неделимое на элементы, а при расчете собственной сложности С0 - те же структуры, распавшиеся на элементы.
Сравним варианты структур предлагаемых для ОАО «ВСЗ», которые приведены на рисунках 4.5а, 4.5б, 4.5\ Для всех вариантов системная сложность Сс будет одинаковой, так как задача верхнего уровня (Генерального директора) в конечном счете, сводится к выбору исполнителя соответствующей работе (выбору подразделения для осуществления той или иной функции, подготовки того или иного управленческого приказа и т.д.) из числа подразделений самого нижнего уровня структуры. А это во всех приведенных вариантах одинаково и равно 23. Следовательно, согласно [32]
