Содержание к диссертации
Введение
1. Функции управленческой деятельности и методы проектирования органи зационных структур систем управления подразделениями Комитета проти вопожарной службы МЧС Республики Казахстан 11
1.1. Классификация функций управленческой деятельности органов управления 11
1.2. Анализ существующих методов проектирования организационных структур систем управления подразделениями Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан 25
1.3. Нормативы численности в проектировании организационных структур систем управления подразделениями Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан 34
Выводы по 1 разделу 42
2. Модели и способы формализованного описания организационной структуры системы управления 45
2.1. Модели синтеза организационной структуры систем управления 45
2.2. Способы формализованного описания организационной структуры системы управления Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан 59
2.3. Определение функциональных ролей должностных лиц в организационных структурах систем управления 62
Выводы по 2 разделу 72
3. Методы нормативной работы в аппаратах управления Комитета противо пожарной службы МЧС Республики Казахстан 74
3.1. Методы нормирования численности сотрудников в аппаратах управления Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан 74
3.2. Методика учета качественных факторов при разработке нормативов численности сотрудников аппаратов управления Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан 89
3.3. Анализ нормативной работы в аппаратах управления Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан 101
Выводы по 3 разделу 105
4. Моделирование организационной структуры аппарата управления подразделениями Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан
4.1. Задачи органа управления и методы формирования функциональной структуры аппарата управления подразделениями КПС МЧС РК 108
4.2. Моделирование организационной структуры аппарата управления подразделениями КПС МЧС РК путем выделения сотрудников-координаторов и сотрудников-исполнителей 117
4.3. Модели перераспределения функций между должностными лицами органов управления КПС МЧС РК 136
Выводы по 4 разделу 145
Заключение 146
Литература 151
- Анализ существующих методов проектирования организационных структур систем управления подразделениями Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан
- Способы формализованного описания организационной структуры системы управления Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан
- Методика учета качественных факторов при разработке нормативов численности сотрудников аппаратов управления Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан
- Моделирование организационной структуры аппарата управления подразделениями КПС МЧС РК путем выделения сотрудников-координаторов и сотрудников-исполнителей
Введение к работе
Актуальность работы. Реформирование структуры Комитета противопожарной службы (КПС) Министерства по чрезвычайным ситуациям (МЧС) Республики Казахстан (РК), вызванное расширением его функций, ставит задачу разработки новых моделей и методов анализа и синтеза организационной структуры КПС, которые отличались бы не только и не столько точностью, сколько простотой применения. Это требование вызвано масштабом реформ, которые затронут каждое подразделение и аппарат управления КПС. Единственной концептуальной основой для создания технологичных и легко применимых методов синтеза организационной структуры являются нормативы численности сотрудников.
Как показала практика, проведение единовременных директивных сокращений численности сотрудников, не основанных на нормативных материалах, решает, в основном, более узкую задачу - частичного удешевления аппарата, не достигая при этом главной цели, заключающейся в совершенствовании управления (здесь имеются в виду те категории сотрудников, которые по действующим формам статистической отчетности относятся к регистрируемому персоналу (аппарату управления) и численность которых регламентируется величиной предельных ассигнований на их содержание). В результате, в большинстве случаев в подразделениях сохраняются излишние звенья, нередко структура и штаты управленческого аппарата небольших подразделений установлены по аналогии с крупными подразделениями. Кроме того, как следствие подобных сокращений, всё более массовый характер приобретает практика перевода отдельных сотрудников аппарата управления на должности нерегистрируемого персонала.
Сдерживающее влияние на внедрение нормативов численности сотрудников оказывает также отсутствие необходимых методических рекомендаций по распределению этой численности между различными уровнями.
Поскольку нормативы разрабатываются, как правило, по функциям управления, определение необходимой численности сотрудников в отрядах и частях КПС МЧС РК не представляется возможным. Нормативы, являясь важным инструментом для наиболее правильного распределения численности сотрудников по отдельным подразделениям, а внутри подразделения - по функциональным подразделениям, не позволяют оценивать уровень централизации каждого подразделения (функции управления) и, в результате, рационально распределить численность сотрудников внутри каждой отдельно функции. В этой связи необходимым является установление определенных количественных критериев для обоснованного определения целесообразной степени централизации различных функций с учетом передового опыта.
Следует заметить, что в научной и специальной литературе вопросам синтеза структур управления уделяется большое внимание. За последние годы опубликованы работы, в которых рассматриваются различные аспекты данной проблемы. Здесь следует отметить публикации Б.П. Анисимова, B.C. Артамонова, Н.Н. Брушлинского, В.Н. Буркова, В.А. Гадышева, Ю.М. Глу-ховенко, Е.В. Грачева, Е.Н. Кузнецова, И.Г. Малыгина, СВ. Соколова, А.А. Таранцева и др. Однако большинство работ этих авторов посвящены анализу и синтезу структур управления на основе моделирования их основных характеристик.
Поэтому научная задача, решаемая в диссертационной работе, и заключающаяся в разработке математических моделей организационной структуры аппарата управления и перераспределения функций между должностными лицами органов управления, а также методики учета качественных факторов при разработке нормативов численности сотрудников аппаратов управления Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан, является, безусловно, актуальной.
Целью работы является совершенствование организационной структуры системы управления подразделениями Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан.
Для достижения этой цели в работе были поставлены следующие задачи:
провести анализ существующих методов проектирования организационных структур систем управления подразделениями Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан;
осуществить оценку моделей и способов формализованного описания организационной структуры системы управления;
обосновать методы нормирования численности сотрудников в аппаратах управления Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан;
провести моделирование организационной структуры аппарата управления подразделениями КПС МЧС РК;
разработать модели перераспределения функций между должностными лицами органов управления КПС МЧС РК;
разработать методику учета качественных факторов при разработке нормативов численности сотрудников аппаратов управления Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан.
Объектом исследования в работе является организационная структура системы управления подразделениями Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан.
Предмет исследования - модели и методы проектирования организационных структур управления социально-экономических систем.
Методы исследования. При разработке основных положений диссертационной работы использовались методы системного анализа, теории
управления, теории активных систем, теорий массового обслуживания и принятия решений, элементы алгебры логики.
Научная новизна диссертационного исследования содержится в том, что применительно к современным экономическим и нормативно-правовым условиям проводимой в Республике Казахстан административной реформы решена новая научная задача по совершенствованию организационной структуры системы управления подразделениями Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан, при этом разработаны модели и методика, которые позволяют повысить ее эффективности при сокращении численности сотрудников органов управления и минимизации её структуры.
На защиту выносятся следующие научные результаты:
Математические модели синтеза организационной структуры аппарата управления подразделениями КПС МЧС РК.
Математические модели перераспределения функций между должностными лицами органов управления КПС МЧС РК.
Методика учета качественных факторов при разработке нормативов численности сотрудников аппаратов управления Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан.
Научно-практическая ценность работы состоит в том, что разработанные математические модели синтеза организационной структуры аппарата управления подразделениями КПС МЧС РК путем выделения сотрудников-координаторов и сотрудников-исполнителей позволяет детализировать процессы управления. Проектирование организационной структуры осуществляется на основе исходной информации, которой являются выделенные ранее функциональные блоки. При этом, на основе формального критерия, производится определение групп координаторов и исполнителей.
Математические модели перераспределения функций между должностными лицами органов управления КПС МЧС РК позволяют получить формализованные оценки по использованию механизмов реорганизации струк-
туры управления путем локального целенаправленного преобразования исходного распределения функций между координаторами и исполнителями, осуществляемого на основе процедуры выделения ядра в монотонной системе, в качестве которой выступает проектируемая организационная структура подразделения КПС.
Методика учета качественных факторов при разработке нормативов численности сотрудников является эффективным инструментом для совершенствования и удешевления аппаратов управления КПС МЧС Республики Казахстан. Разработанные в диссертации нормативно-методические материалы могут быть использованы для оценки уровня напряженности отраслевых нормативов и расчета требуемой численности сотрудников, оценки эффективности труда соответствующей категории сотрудников, организации материального стимулирования.
Результаты исследования использованы при совершенствовании действующей организационной структуры органов управления КПС ряда областей Республики Казахстан, кроме того, результаты используются в образовательном процессе Санкт-Петербургского университета Государственной противопожарной службы МЧС России.
Апробация исследования. Основные положения работы докладывались и обсуждались на кафедре правового и кадрового обеспечения Санкт-Петербургского университета Государственной противопожарной службы МЧС России, а так же на следующих конференциях:
- международной научно-практической конференции «Актуальные
проблемы защиты населения и территорий от пожаров и катастроф», Санкт-
Петербург, 21 июня 2006 г.
- международной научно-практической конференции «Проблемы взаи
модействия МВД и МЧС России в сфере обеспечения безопасности дорож
ного движения», Санкт-Петербург, 16-17 марта 2006 г.;
- международной научно-практической конференции «Подготовка кадров в системе предупреждения и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций», Санкт-Петербург, 14 сентября 2006 г.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 4 печатных работы, в том числе статья в журнале, рекомендованном ВАК Министерства образования и науки РФ.
Анализ существующих методов проектирования организационных структур систем управления подразделениями Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан
В настоящее время в проектировании организационных структур управления можно выделить четыре основных метода [18]: 1. Экспертный метод. 2. Метод группировок (или типизации структуры). 3. Метод информационного моделирования. 4. Метод структуризации целей (программно-целевой подход).
Экспертный метод состоит в изучении организации управления, выявлении «узких мест» в работе аппарата и выработке рекомендаций по по строению и совершенствованию организационной структуры. При этом исходят как из мнений экспертов, так и из анализа и обобщения наиболее передовых тенденций в области организации управления.
Данный метод позволяет учитывать передовой отечественный и зарубежный опыт в организации управления подразделением, он относительно прост и практически применим для любых условий функционирования объекта (не требует проведения специальных расчетов, применения ЭВМ и т.п.). Однако при этом методе полностью отсутствует какая-либо расчетная научно обоснованная база, обеспечивающая единый подход и вместе с тем позволяющая учитывать конкретные особенности каждой организации. Кроме того, серьезным недостатком рассматриваемого метода является наличие в нем субъективного фактора (т. е. решающую роль играет опыт научных руководителей и специалистов).
Большое распространение в последние годы получил так называемый метод группировки подразделений и разработка, в результате, типовых структур управления. Суть данного метода заключается в соблюдении трех основных условий: во-первых, правильное определение количества разновидностей типовых структур на основе соответствующей группировки подразделений; во-вторых, соответствие каждой типовой структуры требованиям совершенствования и удешевления аппарата управления; в-третьих, возможность учета при использовании типовыми структурами конкретных особенностей каждого подразделения. При этом в зависимости от принятого признака группировки имеются следующие разновидности этого метода: группировка подразделений по общей численности служащих; группировка подразделений по нормативной численности служащих.
При первом способе в меньшей степени учитываются конкретные особенности подразделений, поскольку в качестве объекта типизации принимается весь аппарат управления в целом, а не отдельные его составные части. Кроме того, например, при одинаковой численности служащих не исключа ется наличие существенных различий в структуре аппарата управления. Это означает возможность необоснованного копирования небольшими подразделениями структуры крупных подразделений, что в свою очередь приводит к штатным излишествам.
При определении группы подразделений этим способом возможно применение графического и балльного методов.
В основу графического метода положена группировка однородных подразделений в результате проведения тщательного анализа технико-экономических показателей работы подразделений и исследования действующих структур управления. Проектируемые, в результате, типовые схемы, каждая из которых распространяется на группу подразделений, характеризуются общностью деятельности и других перечисленных выше факторов.
При бальном методе применен иной подход, заключающийся в том, что подразделения, объединены в шесть групп, для каждой из которых установлено определенное количество баллов в зависимости от среднесписочной численности работающих по плану, а также коэффициентов, характеризующих сложность труда. Метод группировки подразделений по балльной системе при разработке типовых структур управления нашел применение на промышленных предприятиях.
Следует отметить, что коренным недостатком рассматриваемого способа проектирования структур является отсутствие необходимой расчетной базы и обоснованного подхода к решению данной задачи. Так, если по числу служащих для данного подразделения должна быть принята определенная схема управления, то это означает принятие всех предусмотренных в ней подразделений независимо от того, требуется ли это подразделение в данном случае. Отсюда следует, что типовая схема аппарата управления может быть положена в основу построения конкретной схемы для того или иного подразделения лишь после определения действительно необходимого состава служащих, как в целом, так и по отдельным функциям управления.
В этом плане более совершенным методом является группировка подразделений, для которых ведется разработка типовых структур, в зависимости от нормативной численности служащих. Последняя рассчитывается по каждой функции с учетом существенных факторов, отражающих трудоемкость работ по управлению подразделением.
Практика показала, что применение типовых структур, нормативов численности в тех отраслях, где они были разработаны, повысило качество управления и дало ощутимый экономический эффект. Особенно возрастает роль типовых структур и нормативов численности служащих в условиях экономической реформы, поскольку они являются действенным инструментом в борьбе со штатными и структурными излишествами.
Вместе с тем следует отметить, что возможность полного учета конкретных особенностей подразделения обеспечивается в том случае, если типовые структуры не навязывают строго фиксированного состава структурных подразделений и их взаимосвязи, а допускают возможность необходимого выбора. Типизация структуры аппарата управления, являясь весьма полезным методическим средством в обеспечении единого подхода, при определенных условиях может явиться отрицательным фактором. Все зависит от объекта типизации, от степени ее подробности, детализации глубины. Чем типовая схема структуры аппарата управления представлена подробнее, с расшифровкой названий и состава структурных подразделений, тем меньше оснований рассчитывать на то, что она подойдет многим подразделениям. И наоборот, чем типовая схема представлена в более укрупненном виде, раскрывая лишь принципиальные моменты построения аппарата управления, тем применяемость ее будет выше.
Способы формализованного описания организационной структуры системы управления Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан
Приступая к рассмотрению проблемы формализации представлений о структуре управления КПС МЧС РК и построения ее исходного описания, необходимо, прежде всего, отметить три важных обстоятельства: 1. Множества, на которых строятся таблицы, определяющие структуру управления КПС, впрочем, как и любой другой организационной системы, разделяются на три группы: а) субъекты деятельности - должностные лица и подразделения [78, 80, 83,100,101]; б) целостные фрагменты деятельности - работы, задачи, функции, эта пы управленческих процессов [24 - 26, 36, 70, 75, 81, 87]; в) результаты деятельности - документы, показатели [45,102-104]. Поскольку, как отмечалось, для описания организационных систем можно ограничиться отношениями между элементами двух множеств, имеет место всего шесть различных типов отношений: «субъекты - субъекты», «фрагменты - фрагменты», «результаты - результаты», «субъекты - фрагменты», «субъекты - результаты», «фрагменты - результаты».
При этом можно ограничиться множествами одного типа и строить как квадратные таблицы на одном и том же множестве, так и прямоугольные таблицы, характеризующие взаимоотношения между элементами двух разных множеств одного типа. Примером может служить таблица информационных связей между должностными лицами аппарата управления КПС МЧС РК. Большой интерес, однако, представляют прямоугольные таблицы, задающие отношения между двумя множествами разных типов. В этой связи среди различных множеств «фрагментов деятельности» важно выделить множество функций управления. Как будет показано ниже, именно это множество составляет основу типовых описаний структуры управления КПС. 2. Отношения типа «субъект - функциональная характеристика» являются основными для характеристики структуры управления КПС, что объясняется следующими обстоятельствами: а) мощность множества функций управления существенно меньше числа работ и числа документов. В то же время главная цель агрегирования работ в комплексы (функции) управления заключается в том, чтобы дать возможность судить о взаимодействии должностных лиц по распределению их участия на множестве работ, поскольку непосредственно и систематически зафиксировать взаимодействие возможно лишь в исключительных случаях.
При этом, если в выполнении отдельной работы может быть задействовано одно-два должностных лица, то для анализа структуры управления КПС необходимо иметь такие фрагменты деятельности, в которых участвуют значительно больше сотрудников (5... 10 человек). Именно такие фрагменты и выделяет структуризация работ по функциям управления, основанная на двух принципах объединения - по общности типа управляющих воздействий (стадий управленческого цикла или видов функций управления) и по общно сти типов объектов (областей функций управления). Для анализа оказывается важным также, что множество функций управления является объемлющей характеристикой для множества обязанностей, ответственностей и прав (последние есть подмножества этого множества);б) множество функций управления стабильнее во времени, чем множе ство работ и документов. Изменение множества функций управления возни кает лишь тогда, когда организация качественным образом перестраивает свою работу [79]. Когда же говорят о структуре управления КПС, то имеют ввиду устойчивые взаимодействия между должностными лицами [33]; в) непосредственный анализ взаимодействия должностных лиц обычно строится на измерении документооборота между ними [35, 36]. Однако эти потоки дают одностороннюю и ненадежную информацию, а получение их сопряжено с большими трудовыми и временными затратами [69]. В то же время, как показано в работе [60], получение достаточно полного перечня функций управления не вызывает больших затруднений. 3. Таким образом, поскольку главные таблицы, задающие организационную систему, - это таблицы «субъект - функции управления», получение исходной формализованной информации о структуре управления КПС сводится к трем последовательным этапам: а) составление перечня субъектов управления и перечня функций управления; б) выбор источников информации для заполнения искомых таблиц; в) выбор способа извлечения требуемой информации из имеющихся источников [31, 44, 105]. Как известно, анализ структуры существующих или проектируемых организационных систем обычно служит основанием для выработки рекомендаций по их совершенствованию. Более того, предложения по совершенствованию структуры возникают непосредственно в процессе содержательной интерпретации результатов применения формальных процедур, т.е. неотделимы от самого анализа [13 -15, 32, 38]. С другой стороны, последовательность применения и выбор конкретных процедур анализа часто определяются принятым априори общим направлением совершенствования организационной системы, например, необходимостью введения новых структурных подразделений [10,16, 65]. Центральная проблема совершенствования организационных структур - формализация понятия «хорошей», «лучшей» структуры, оценка получаемых результатов ее агрегированного описания с точки зрения качества функционирования организации в целом. Данная проблема не получила должного разрешения в известной нам литературе по анализу структур вообще и структуры управления КПС в частности. Качество структуры управления КПС, степень соотнесенности различных ее сторон и свойств в настоящее время оценивается интуитивно, исходя из сравнений на содержательном уровне результатов работы различных групп специалистов. Количественная форма критериев качества структуры управления КПС до сих пор не введена. Отсутствует механизм, позволяющий конкретизировать и формализовать рекомендации по совершенствованию структуры управления КПС.
Методика учета качественных факторов при разработке нормативов численности сотрудников аппаратов управления Комитета противопожарной службы МЧС Республики Казахстан
К настоящему времени имеется значительный опыт разработки укрупненных нормативов численности сотрудников в различных отраслях промышленности.
Анализ разрабатываемых отраслевых нормативов численности сотрудников, а также результаты их внедрения свидетельствуют о том, что эти нормативы позволяют наиболее правильно распределять численность по отдельным предприятиям и тем самым значительно нивелировать напряженность труда внутри отрасли. Данные апробаций нормативов в отдельных отраслях (подотраслях) промышленности показывают, что они достаточно прогрессивны, т.к. ориентируют большинство предприятий на совершенствование аппарата управления.
Все вышесказанное свидетельствует о прогрессивности указанных нор-нормативов, поскольку их внедрение обеспечивает высвобождение сотрудников там, где имеются значительные резервы, и создает благоприятные условия для совершенствования структуры аппарата управления.
Как показывает опыт разработки укрупненных нормативов численности сотрудников [15], при построении корреляционных моделей по различным функциям управления очень важно правильно выбрать рациональный вид управления связи. В современной литературе о применении корреляционно регрессионных методов к анализу и планированию нет единой точки зрения о способах выбора вида нормативного уравнения. Одни специалисты считают, что тип функции, прежде всего, должен быть обоснован теоретически, другие предпочитают эмпирический подбор наиболее удобного вида модели с помощью графического метода. Конечно, теоретический анализ может позволить высказать гипотезу о виде статистической зависимости. Однако правильность сделанных выводов необходимо подтверждать математическими расчетами, тем более, что применение качественного логического анализа возможно в сравнительно простых случаях, при наличии одного фактора - аргумента.
В этих целях нами были проведены специальные исследования на базе 200 уравнений регрессии. При этом анализировались следующие формы связи: линейная, степенная, полулогарифмическая, показательная и квадратичная. Анализ результатов исследований показал, что минимальные средне-квадратические отклонения расчетных значений численности сотрудников от фактических (критерий выбора нормативной формулы) в большинстве случаев обеспечивается при первых двух видах связей. Поэтому для укрупненных нормативов численности можно рекомендовать, как наиболее оптимальные, линейную и степенную формы зависимости.
Практика разработки и применения укрупненных нормативов численности показала также существенное значение соблюдения основных условии, необходимых для получения качественных нормативных материалов. В первую очередь это касается вопросов определения и учета факторов, влияющих на трудоемкость выполняемых служащими функций управления. От полноты и правильности подбора факторов в значительной степени зависит качество разрабатываемых нормативов.
Выбранные факторы должны удовлетворять условиям, при которых, во-первых, между ними и объектом нормирования существует очевидная логическая связь; во-вторых, методика расчета числовой величины или определения шифра фактора обеспечивает его достоверность. При этом установление факторов сводится к проведению следующих трех этапов: логический выбор факторов; сбор данных о численных значениях факторов; корреляционный анализ степени влияния факторов.
Следует различать несколько видов факторов: в зависимости от формы их выражения - количественные и качественные, в зависимости от сферы применения - единые и специфичные. При этом в первоначальный набор факторов необходимо включать все перечисленные их виды. При выборе наиболее существенных факторов на основе априорного анализа следует использовать метод парных сравнений значимости признаков, исходя из мнений группы экспертов, имеющей в своем составе высококвалифицированных специалистов подразделений, а также главных и функциональных управлений аппаратов КПС МЧС РК.
Как показало изучение, качество укрупненных нормативов численности сотрудников в значительной степени зависит от обоснованности и правильности выбора факторов на этом этапе (логическим путем) с учетом конкретных особенностей КПС МЧС РК, а также специфики выполнения отдельных функций управления. Это оказывает значительное влияние на нормативную численность управленческих сотрудников и поэтому может привести к необоснованному ее занижению или завышению в соответствующих подразделениях.
Анализ результатов апробации укрупненных нормативов в различных отраслях промышленности свидетельствует о том, что наиболее существенные отклонения фактической численности сотрудников от расчетной имеют место в случаях недостаточно обоснованного выбора факторов.
Практика расчета нормативов численности показала также исключительно большое значение точного (идентичного) определения числовых величин факторов, как на стадии разработки, так и при определении необходимой численности сотрудников непосредственно в подразделении. Порядок определения этих величин должен быть установлен с предельной ясностью и иллюстрирован примерами, с тем, чтобы предотвратить возможность их произвольного исчисления. Он должен предусматривать: наименование и шифр документа, единицы измерения, рассматриваемый период, а также необхо димые пояснения и примеры расчета численных факторов. При этом целесообразно в качестве основных факторов принимать те из них, величина которых может быть точно установлена из учетно-отчетной документации, утвержденной для всех подразделений КПС МЧС РК.
При использовании факторов, требующих проведения специальных расчетов для их определения (например, количество технологических операций и т. п.), необходимо в нормативных сборниках давать соответствующие пояснения, а в отдельных случаях устанавливать критерий расчета того или иного фактора. Это дает возможность подразделениям ориентироваться на одну и ту же величину рассматриваемого фактора, начиная с запроса исходных данных и кончая внедрением нормативов численности.
Несоблюдение при разработке укрупненных нормативов единого порядка определения численных значений факторов приводит к значительному разнобою на стадии применения этих нормативов.
Корреляционный анализ предусматривает исчисление и оценку коэффициентов корреляции (парных и частных) между функцией управления и каждым из факторов, включенных в модель, и между самими факторами, а также стандартизованных коэффициентов регрессии. Факторы, оказывающие слабое влияние, должны исключаться из дальнейшего анализа.
Моделирование организационной структуры аппарата управления подразделениями КПС МЧС РК путем выделения сотрудников-координаторов и сотрудников-исполнителей
Пусть вся управленческая деятельность сотрудников аппарата или подразделения КПС разбита на большое число отдельных фрагментов (функций), которые как-то распределены между ними. Пусть также эти функции не являются вполне независимыми, а связаны через общие ресурсы, общие объекты управления, общих исполнителей и т.д. Пусть, кроме того, в процессе выполнения той или иной функции управления должностное лицо имеет некоторую свободу выбора управленческих действий, их порядка, содержания, особенностей реализации, интенсивности и т.п. Тогда для успешного функционирования аппарата управления КПС в этих условиях необходимо постоянное согласование отдельных решений и действий должностных лиц, выполняющих разные функции, т.е. их координация. Иначе говоря, распределение управленческой деятельности между многими должностными лицами аппарата управления КПС вызывает дифференциацию их функциональной роли, т.е. выделяется управленческая деятельность координационного и исполнительского характера. Такое разделение предполагает участие в процессе управления не менее трех сторон: одного координатора и двух координируемых им исполнителей. При этом лицо, призванное осуществлять координацию, должно, очевидно, принимать участие в выполнении нескольких разных функций, относящихся к сфере компетенции разных исполнителей.
Поскольку управленческая деятельность в аппарате управления КПС достаточна обширна, один человек не может охватить все функции управления с целью их непосредственной координации. Именно поэтому появилась сложная система многоступенчатой «кусочной» координации, когда отдельные руководители (отдела, подотдела, группы) координируют те или иные наборы функций. Такая система «кусочной» координации имеет квазииерархическую структуру, при которой несколько непосредственно координируемых наборов функций объединяются в набор следующего, более высокого, уровня, например: группы и отделения складываются в подотделы, а подотделы складываются в отделы. При этом, во-первых, сфера компетенции соответствующего должностного лица (начальник, заместитель) на уровне отдела аппарата управления КПС может включать не все функции из объединенного набора, а лишь некоторую их часть (что объясняет название «квазииерархическая»). Во-вторых, участвуя в выполнении нескольких функций отдела, его руководитель координирует их выполнение не между собой (как начальник подотдела, например), а с функциями других подотделов, входящих в отдел. Такое взаимодействие наблюдается и на уровне «подотдел - отделение (группа)». Поэтому сфера компетенции координатора может включать значительно больше функций, чем их можно было бы координировать непосредственно. В то же время все функции объединенного набора (отделения, подотдела, отдела, службы) оказываются в таком случае согласованными (хотя бы с помощью многоступенчатой координации).
Таким образом, среди всех должностных лиц аппарата управления КПС предполагается наличие не менее двух групп структурных подразделений, которые выполняют существенно различающиеся наборы функций. Следуя [32], будем называть их «рабочими группами».
Кроме рядовых членов рабочих групп - исполнителей, имеются «связные лица» - координаторы. Координатор (руководитель структурного подразделения), если он участвует в выполнении функций главным образом своей группы, называется внутренним координатором. Если же координатор участвует в выполнении почти всех функций управления нескольких рабочих групп (структурных подразделений), то он называется внешним (общим) координатором. Внутренний координатор рабочей группы, если последняя имеет внутреннюю структуру (типа «подотдел - отделение»), является внешним координатором по отношению к рабочим подгруппам своей группы.
Сотрудник, занимающий промежуточный уровень в этой квазииерархической системе координации, выступает одновременно в двух ролях, т. е. являясь внутренним координатором рабочей подгруппы, он является одновременно и исполнителем в рабочей группе следующего уровня. Иначе говоря, управленческая деятельность координационного и исполнительского характера в аппарате управления КПС распределена таким образом, что в каждой рабочей группе (структурном подразделении), имеющей внутреннюю структуру, можно выделить три категории лиц: занимающихся преимущественно координационной деятельностью; занимающихся преимущественно исполнительской деятельностью; и тех, кто в той или иной степени занимается ими обоими.
Особый интерес представляет распределение координационной деятельности в аппарате управления КПС в целом. Однако из сказанного выше ясно, что выделение группы координаторов связано с доопределением ее «нижней границы», т. к. эта граница - между сотрудниками, занимающимися преимущественно координационной деятельностью в рамках всего аппарата управления, и внутренними координаторами рабочих групп (структурных подразделений) - является нечеткой. С одной стороны, можно относить к группе координаторов аппарата управления КПС только его общих координаторов (практически это означало бы включение в эту группу одного на чальника службы), а с другой стороны, можно включать в нее всех координаторов рабочих групп и подгрупп (отделов, подотделов, отделений), большая часть которых координирует небольшое число близких функций. Иначе говоря, если принять представление об аппарате управления КПС как регулярной квазииерархической системе координации (т.е. системе с примерно равным числом функций у всех сотрудников одного уровня), то выделение группы координаторов, в таком случае, эквивалентно проведению «горизонтальной границы» по тому или иному уровню этой иерархии. Эта граница, вообще говоря, может пройти по любому уровню квазииерархической координации кроме первого и последнего (см. выше). Однако для удобства и конструктивности анализа структуры управления, очевидно, целесообразно выделять в группу координаторов небольшое, но не равное одному, число должностных лиц, совместная координационная деятельность которых существенно значима для аппарата управления в целом.
