Содержание к диссертации
Введение
1 Совершенствование системы управления предприятием: основные понятия 12
1.1 Современные проблемы управления производством 12
1.2 Анализ теоретических основ совершенствования системы управления предприятием 28
1.3 Типология и методы совершенствования организационных структур 33
Выводы к 1 38
2. Разработка и уточнение терминологического аппарата теории реструктуризации предприятий 39
2.1 Уточнение понятийного аппарата теории реинжиниринга бизнес-процессов предприятия 39
2.2 Классификация бизнес-процессов предприятия 55
Выводы к II 64
3 Методические рекомендации по формированию программы и технологии реструктуризации системы управления предприятием 65
3.1 Сущность, цели и принципы организационного проектирования 65
3.2 Рассмотрение процесса функционирования системы управления предприятия с позиций системного подхода 70
3.3 Анализ действующей модели системы управления и подготовка ее к преобразованиям 77
Выводы к III 88
4 Методические рекомендации по комплексной оценке многоуровневых структур управления 90
4.1 Анализ существующих методов оценки влияния факторов риска на реализацию проектов по совершенствованию систем управления 90
4.2 Оценка функционирования Многоуровневых структур управления с использованием аппарата систем массового обслуживания 96
4.3 Формализация задачи выбора и обоснования организационной структуры управления 117
Выводы к IV 120
5 Оценка экономической целесообразности инвестиций при проектировании организационной структуры 121
5.1 Постановка задачи оценки экономической целесообразности инвестирования изменений 121
5.2 Методические рекомендации по построению нечеткой экспертной системы 126
5.3. Апробация методов организационно-экономического обеспечения реструктуризации систем управления на промышленном предприятии 136
Выводы к V 144
Заключение 145
Литература 147
- Анализ теоретических основ совершенствования системы управления предприятием
- Рассмотрение процесса функционирования системы управления предприятия с позиций системного подхода
- Оценка функционирования Многоуровневых структур управления с использованием аппарата систем массового обслуживания
- Методические рекомендации по построению нечеткой экспертной системы
Введение к работе
Актуальность исследования. Анализ причин возникновения кризисных ситуаций российских предприятий и организаций показал, что основные источники разбалансировки финансово-производственных систем, как правило, формируются на уровне хозяйствующих субъектов.
Присущий подавляющему большинству российских предприятий функциональный подход к организации и управлению хозяйственной деятельностью основан на использовании, как известно, иерархического типа организационной структуры. К основным недостаткам функционального подхода относятся отсутствие заинтересованности персонала в конечном результате (он не ориентирован на целевые задачи предприятия и на удовлетворение клиента) и чрезмерное усложнение информационного обмена между различными подразделениями системы из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов.
В качестве альтернативы рассмотренному подходу предлагается процессный, принципиальное отличие которого заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности организации. При этом акцент делается не на вертикальные связи в организационной структуре, которые традиционно отлажены, а на горизонтальные.
Другими словами, известные в теории и практике правила, методы и технологии становятся неэффективными и необходимо искать новые подходы.
Существенный вклад в научную разработку теоретических и методических аспектов проектирования и реструктуризации организационной структуры предприятий внесли труды отечественных и зарубежных ученых: Б. 3. Мильне-ра, Л. С. Пузыревского, В. С. Раппопорта, Л. И. Евенко, И. М. Ратнера, М. В. Мельник, А. С. Казарновского, М. Хаммера, Дж. Чампи, Т. Дэвенпорта, а также В.А. Ирикова, В. Н. Буркова, В. Е. (в области управления организационными системами); Ф. И. Перегудова, Ф. П. Тарасенко (в области системного анализа); Р. Шеннона, Н. П. Бусленко, Н. Н. Моисеева, Я. Г. Неумана (в области моделирования систем), М. Б. Гузаирова, Б. Г. Ильясова, Л. Р. Черняховской, Д. А. Новикова, С. Н. Васильева, С. Г. Селиванова и других.
Неспособность предприятия своевременно реагировать на инициируемые извне события во многом определяется качеством организационной структуры предприятий. Данный факт в значительной степени связан с тем, что отдельные методические аспекты создания и обоснования механизма реструктуризации организационной структуры предприятий разработаны недостаточно. Это положение и обусловливает актуальность указанной проблемы и выбор темы диссертационного исследования.
Целью диссертационной работы является исследование и разработка методических принципов и практических рекомендаций по формированию системы поддержки принятия решений в реструктуризации организационной структуры предприятия в условиях нестабильной внешней среды.
Для реализации поставленной цели в диссертации решались следующие задачи:
разработать методические рекомендации по формированию системы поддержки принятия решений при проектировании и совершенствовании организационной структуры предприятиями;
разработать алгоритм проведения процедуры проектирования организационной структуры предприятия
разработать методические рекомендации проектирования организационной структуры предприятия на основе динамического имитационного моделирования;
разработать методические рекомендации, позволяющие оценить экономическую целесообразность проводимой реструктуризации организационной структуры на предприятии.
Объектом исследования являются промышленные предприятия Российской Федерации (в том числе Республики Башкортостан).
Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы проектирования и совершенствования организационной структуры предприятия в трансцендентной экономике.
Теоретической и методологической основой исследования послужили системный подход, системный анализ, теория управления, теория реинжиниринга бизнес-процессов. Разработанные в диссертации методы базируются на положениях общей теории систем, теории организации производства, принципах и методическом инструментарии нейронных сетей, методах теории принятия решений, теории массового обслуживания, марковских процессов и нечетких множеств.
В качестве информационной базы использованы труды отечественных и зарубежных ученых, источники энциклопедического характера, ГОСТы, законодательные и нормативные акты Российской Федерации, статистическая отчетность Федеральной службы по статистике Российской Федерации, периодическая литература, ресурсы глобальной информационной системы Интернет, а также материалы, полученные автором непосредственно в процессе проведения исследования.
Научная новизна диссертационной работы состоит в исследовании и разработке методических принципов и практических рекомендаций по формированию системы поддержки принятия решений при реструктуризации организационной структуры предприятия на различных этапах ее жизненного цикла.
К основным результатам, определяющим научную новизну, относятся:
Установлена методологическая необоснованность традиционного подхода к диагностике системы управления кризисным предприятием как инструмента выявления причинно-следственных связей в дисфункциях менеджмента; разработанны методические рекомендации по проведению анализа организационной структуры предприятия с использованием теории многоуровневых структур.
Разработанный на основании системного подхода алгоритм проведения процедуры проектирования многоуровневой структуры управления предприятия, включающий два уровня проектирования: проектирование системы управления как общей системы и собственно проектирование подсистем управления - производственной системы.
Разработанные методические рекомендации проектирования и перепроектирования организационной структуры предприятия на основе динамического имитационного моделирования с использованием теории массового обслуживания и марковских процессов, в которых учитываются динамика и стохастика процессов управления и производства, механизмы взаимодействия между участниками процесса с учетом делегирования полномочий, влияние факторов риска.
Разработанные методические рекомендации по оценке экономической целесообразности мероприятий реструктуризации организационной структуры предприятия с использованием аппарата нейронных сетей и нечеткой логики, позволяющие определить минимально допустимый уровень рентабельности инвестиций в системе поддержки принятия решений о реструктуризации.
Практическая значимость работы заключается в том, что на основе теоретических, методических и практических рекомендаций, разработанных в диссертации, можно разработать механизм адекватного реагирования организационной структуры на изменения, инициируемые внешней и внутренней средой предприятия.
Основные теоретические и практические результаты работы были представлены на следующих конференциях и семинарах:
Международная научно-практическая конференция «Computer Science and Information Technologies CSIT'2009», Criet, 2009;
IX Международная научно-практическая конференция «Актуальные проблемы экономики и новые технологии преподавания (Смирновские чтения), Санкт-Петербург, 2010;
- Семинар «Теоретико-концептуальные и прикладные проблемы разра
ботки и реализации стратегии развития предприятий», Уфа, 2005;
Международный научно-практический семинар «International Workshop «Innovation Information Technologies: Theory and Practice», Дрезден, 2010;
XI Международная научно-техническая конференция «Проблемы техники и технологии телекоммуникации», Уфа, 2010.
Автором опубликовано 9 работ (2 из списка ВАК), общим объемом 3,8 п. л., в том числе, автора - 1,93 п. л. Основные положения и результаты неод-
нократно докладывались на научно-практических конференциях и семинарах.
Основные положения диссертационного исследования апробированы на предприятиях нефтегазовой и машиностроительной отраслей Республики Башкортостан.
Анализ теоретических основ совершенствования системы управления предприятием
Анализ отечественной и зарубежной теории и практики по проблемам совершенствования систем управления предприятием, показал, что изучать вопросы формирования и совершенствования. систем управления предприятия в 20-х гг. XX века начали русские ученые П.М. Керженцев, А.К. Гастаев, А.А. Богданов, О.А. Ерманский и др.
В последующие годы стал преобладать отраслевой или народнохозяйственный подход, а на уровне отдельных организаций данные исследований были сосредоточены на решении в основном технических проблем. В это время активное развитие в науке получила кибернетика.
Интерес к проблемам организационных преобразований предпри-ятийначал возрождаться лишь в начала 60-х гг. XX века, что было связано, в том числе, с широким внедрением в практику автоматизированных систем управления. Среди отечественных ученых необходимо отметить Б.З.Мильнера, Л.С.Пузыревского, В.С.Раппопорта, Л.И.Евенко, И.М.Ратнера, М.В.Мельника, А.С.Казарновского и др.
Значительное внимание в литературе уделено вопросам оперативного управления производством. Большой вклад в науку в этой области внесен такими авторами, как В.А.Мутовкин, М.В.Могилевич, А.А.Рубцов и др.
Существенный вклад в историю вопроса внесли такие западные ученые, как Т.Коно, И.Ансофф, Р.Акофф, П.Друкер, Чандлер, выступавшие за эволюционное и непрерывное совершенствование деятельности предприятия. Совершенно новый подход — революционный - предложили М.Хаммер, Дж.Чампи, Т.Дэвенпорт, Д.Шорт.
В настоящий момент в научной литературе вопросы совершенствования систем управления освещены достаточно широко. Анализ литературы позволил выделить несколько общих положений, с которыми согласно большинство ученых.
Согласно одного из положений, отсутствие механизмов адаптации предприятия к изменениям внешней среды является причиной проблем в области управления, которые делятся на два основных контура:
- проблемы несоответствия системы управления требованиям рынка по функциям и объему (стихийность развития рынка, устаревшие принципы управления привели к невозможности предприятиями полностью реализовать свой потенциал);
- проблемы внутренней организации процесса управления предприятием (обусловлены недостатками организации взаимодействия между различными службами предприятия, отсутствием современных инструментов управления и т.д.) [11].
Второе положение гласит, что условия хозяйствования в начале 80-х годов заставили многие предприятия изменить принцип работы «...произвести как можно больше» на принцип «...максимально удовлетворить клиента».
Тогда функционально-ориентированная схема управления, базирующаяся на тейлоровском принципе последовательного выполнения трудовых операций и которую имеют большинство отечественных предприятий, начала давать серьезные сбои. Основные причины заключаются в следующем:
- функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность персонала в конечном результате, он не ориентирован на целевые задачи предприятия и, более того, на удовлетворение клиента;
- в функционально-ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов (распределение времени взаимодействия между подразделениями: выполнение работы - 20%; передача ее результатов следующему исполнителю - 80% [12, с.4]).
Третье положение связано с тем, что назрела объективная необходимость перехода от системно-дифференцированного подхода к построению системы управления (организационная система строится на основе непрерывного деления составляющих элементов в соответствии с поставленной целью) к системно-интегрированному [13, с.46].
Развитие систем в рамках первого подхода происходит экстенсивно: количественный рост потенциала системы приводит к увеличению аппарата управления и усложнению организационных связей. На современном этапе эффективность управления в рамках системно-дифференцированного подхода резко снижается. Именно поэтому на смену системно-дифференцированному подходу приходит системно-интегрирующий.
Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности организации. При этом главное внимание обращается не на вертикальные связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные, являющиеся наиболее слабыми и потому представляющими опасность для прочности организационной структуры и эффективного менеджмента организации [14].
Процессная ориентация впервые была описана М. Портером. Он считал, что взаимодействие между звеньями- цепи, в которой создается ценность - главный принцип деятельности фирмы. Э.Деминг в- процессную ориентацию внес свой вклад, введя понятие поточной диаграммы, представляющей взаимосвязи внутри фирмьг- от поставщика до потребителе -как процесс, который может быть измерен и улучшен подобно любому другому процессу.
В дальнейшем подход ориентации на. бизнес-процессы был оценен рядом авторов (Т.Дэвенпорт, Д.Шорт, М.Хаммер и др.) как особо, важный для достижения успехов в реинжиниринге организаций. М.Хаммер ввел понятие «реинжиниринг» для описания развития организации, ориентированной на потребителей и базирующейся на стратегических бизнес-процессах, которая изменяет свои взгляды, стремясь стать процессоориен-тированной организацией. Он считает, что реинжиниринг является такой стратегией, которая сможет помочь организации преодолеть проблемы-перехода к перекрестно-функциональной деятельности — ключевой форме деятельности фирм [15, с.86].
Основное преимущество бизнес-процессного подхода связано с возникновением языка описания деятельности, использование" которого позволило снизить барьеры, обусловленные различиями в терминологии, статусе внутри организации; образовании и т.ш
Следующее преимущество: возможность наглядной графического описания деятельности, что существенно облегчает, например, реализацию требования стандарта ИСО серии 9000:2000.
Другое преимущество связано с выделением зон ответственности и рабочих зон, что облегчает формулировку требований к людям, а также облегчает решение задачи составления штатного расписания, которое в рамках данного подхода формируется более целенаправленно и точно.
И, наконец, возможность более простого и надежного инструмента для определения точек контроля и критических точек в процессе, благодаря разбиению его на подпроцессы.
Эффективно управлять предприятием и перестраивать его можно только в случае, если объект управления руководству представляется в виде четко структурированной системы, включающей компоненты:
- система бизнес-процессов, осуществляемых в рамках бизнеса в целом и отдельных "бизнесов" (отдельных направлений деятельности, например, производство строительных конструкций, промышленное строительство и т.д.); - организационная структура распределения ответственности и полномочий (по сути, речь идет об организационно-штатной структуре распределения персонала по бизнес-процессам и бизнес-операциям);
- система взаимодействия элементов организационной структуры (подразделений, персонала) в рамках бизнес-процессов.
Рассмотрение процесса функционирования системы управления предприятия с позиций системного подхода
В настоящее время (острая конкуренция, снижение рентабельности, предприятий) руководители испытывают определенные затруднения, пытаясь оптимизировать структуру затрат, чтобы выпускаемая продукция оставалась прибыльной и конкурентоспособной. Это связано, в первую очередь, с тем, что у руководителя отсутствует наглядная- модель предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем (производственная, система управления, система коммуникаций, техническая система и т.п.).
Эффективность функционирования предприятия, его способность своевременно и соответствующим образом реагировать на инициируемые внешней средой события во многом определяется качеством системы управления предприятием.
Приведем несколько примеров, свидетельствующих о том, что система управления построена нерационально. На- практике могут возникать задержки при обработке исходных данных, которые могут выражаться, например; в увеличении срока выполнения заказа, в использовании дублирующих процедур и.т.д.
Другим признаком может быть подготовка нескольких отчетов, подводящих итоги одних и тех же процедур в нескольких подразделениях организации. Помимо этого, данные отчетов могут формироваться из различных наборов данных, что приводит к появлению дублирования.
Существование информационной системы, производящей неиспользуемую оперативную информацию, - следующий признак. Кроме этого встречается ситуация, при которой, информация не была удалена из базы данных после окончания срока ее полезного использования. Эта избыточная информация без необходимости увеличивает базу данных, делая ее более усложненной и требующей значительное время на анализ данных.
Для устранения перечисленных признаков и построения рациональной системы управления предприятием необходимо использовать методы системного анализа.
Система управления включает в себя следующие элементы: лицо, принимающее решение (ЛПР) и система связи. Система управления реализует следующие основные группы функций: функции принятия решений (преобразования содержания информации), рутинные функции обработки информации, а также функции обмена информацией.
При выполнении перечисленных функций ЛПР последовательно решает ряд задач (ключевых заданий), связанных с преобразованием информации, полученной от объекта управления с той или иной целью, то есть действия ЛПР по исполнению основных функций подлежат формальному отображению в виде административных бизнес-процессов. Так как обязательным элементом любого административного бизнес-процесса выступает ЛПР, при отсутствии которого невозможно говорить о существовании административного бизнес-процесса, то введем допущение и будем считать системой управления совокупность протекающих в организации административных бизнес-процессов.
Таким образом, управляющее воздействие и его эффективность во многом будет определяться количеством и качеством информации о состоянии внешней среды и о состоянии объекта управления, которой владеет система управления: чем более полной является эта информация, тем больше вероятность принятия системой управления верного решения относительно управляющего воздействия на объект управления. Следовательно, помимо задач целеполагания, стабилизации, выполнения программы, слежения и оптимизации первоочередными задачами системы управления являются, во-первых, комплексное исследование и описание объекта управления, а также его структурирование, во-вторых, создание и поддержание системы связи, обеспечивающей эффективный обмен информацией между управляющей системой и объектом управления.
Предприятие как система является частью систем более высокого уровня (внешняя среда предприятия) инициирует необходимость преобразований. Предпосылками любых изменений являются кризисные ситуации. При этом внимание заслуживают такие аспекты, как, во-первых, момент выявления кризисных явлений и, во-вторых, верность истолкования сопровождающих их симптомов (в связи с этим, значение приобретает внедрение на предприятии системы антикризисного менеджмента). В случае несвоевременного выявления кризисных явлений существенно ограничиваются сфера и временные ресурсы для проведения мероприятий по их преодолению (рисунок 3.1).
Наглядный и универсальный подход к рассмотрению кризисов предложен в [9]. Авторы выделяют кризис ликвидности (потеря платежеспособности), кризис результатов деятельности (характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного) и кризис стратегии. Последний является менее заметным.
Весь спектр возможных средств в ходе преобразований представляется в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера. По мнению авторов [9], концепция комплексных преобразований в условиях возникновения кризисных ситуаций должна преследовать две основные цели: 1 — обеспечение дееспособности на короткий период времени; 2 — восстановление конкурентоспособности на длительную перспективу. Для достижения этих двух целей требуется двуединая концепция преобразований, представленная на рисунке 3.2.
В рамках концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа неиспользуемого имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных и прочих затрат, в том числе за счет повышения качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).
На более длительную перспективу предприятие должно осуществить стратегические преобразования, обусловленные рыночными условиями.
Предприятие только тогда может достичь долгосрочного поддержания своих конкурентных позиций, когда на основе изучения условий хозяйствования будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и устранены слабые стороны основных бизнес-процессов, преобразована система управления.
Для описания системы управления будем использовать понятие «состояние системы», под которым мы понимаем упорядоченную совокупность значений выбранных параметров (количественные и качественные), определяющих ход процессов в системе.
С точки зрения системного подхода предполагается, что вектор «состояний системы» будет во многом определяться состоянием системы верхнего уровня. Так, пространство состояний системы управления, то есть последовательность управленческих воздействий в системе с управлением на управляемый объект, будет определяться целевыми установками, которые, в свою очередь, являются отражением стратегии развития предприятия. Последняя формируется в зависимости от результатов стратегического анализа внешней среды предприятия для выявления внешних по отношению к предприятию возможностей и угроз для усиления своих позиций на рынке.
Оценка функционирования Многоуровневых структур управления с использованием аппарата систем массового обслуживания
В результате литературной проработки наиболее близким для оценки организационных структур на предприятии является метод, предложенный профессором С.Г. Селивановым [63]і в области исследования теоретических основ технической реконструкции машиностроительного производства.
К технической реконструкции относятся мероприятия, связанные как с заменой морально устаревших и физически изношенных машин и оборудования, так и с совершенствованием и перестройкой зданий и сооружений. Реконструкция направлена на рост технического уровня производства и продукции, способствует более быстрому освоению мощностей. При техническом перевооружении и реконструкции предприятия обновляется главным образом активная часть основных фондов без существенных затрат на строительство зданий и сооружений.
Техническая реконструкция как инновационный процесс по созданию, распространению и применению новой продукции и технологии, которые обладают научно-технической новизной или удовлетворяют новые общественные потребности, может включать следующие составляющие как в единичном, так и в комплексном применении:
- реновацию - это инновационный процесс в сфере основного капитала, при котором осуществляется замена действующих основных производственных фондов новыми;
- инновационную конверсию — это перепрофилирование производ-ствадая выпуска новой продукции;
- конверсию оборонного производства — это частичное или полное перепрофилирование производственных мощностей предприятия военно-промышленного комплекса с производства военной техники на изготовление продукции гражданского назначения;
- реконструкцию производства - это инвестиционный процесс интенсификации производства на основе его реорганизации и технического перевооружения, осуществляемый в целях подготовки производственных мощностей предприятия к постановке на производство новых изделий или увеличению объемов выпуска1 продукции, которая пользуется повышенным спросом на рынке;
- техническое перевооружение производства — это локальная разновидность инновационного процесса реконструкции, которую, осуществляют только путем, замены технологических процессов и средств технологического оснащения новыми; техническое перевооружение обеспечивает подготовку дополнительных производственных мощностей предприятия для выпуска новой продукции или увеличения выпуска продукции, которая пользуется повышенным спросом на рынке;
- комплексную автоматизацию (механизацию) производства - это локальная разновидность процесса технического перевооружения производства, которая основывается на системотехническом применении только новых средств автоматизации (механизации) производства;
- реконструкцию здания - это новое состояние воспроизведенного вновь в процессе реорганизации объекта, относящегося к пассивной части основных производственных фондов.
Согласно, подхода С.Г. Селиванова, организационная реконструкция предполагает при изменении номенклатуры и объемов производства коренное переустройство! производственной структуры объекта проектирования (предприятия, площадки предприятия, филиала, производственного корпуса, цеха, производственного участка или отделения) на основе существующей на предприятии технологии изготовления изделий тремя основными способами.
Во-первых, путем изменения собственно производственной, структуры Q за счет применения более прогрессивных организаци онных структур (например, матричного, дивизионального и других типов), реорганизации цеховых, бесцеховых и корпусных организационных структур, а также основных производственных участков и вспомогательных отделений, например, - путем- создания поточного или группового производства, новых производственных подразделений или транспортно-технологических схем перемещения грузов, изменения схем грузопотоков.
Во-вторых, системным внедрением более совершенных форм организации труда работников, например, на основе внедрения прогрессивных систем нормирования труда, совмещения профессий, создания бригадных форм организации труда, многостаночного обслуживания, проведения мероприятий по улучшению условий труда, повышению пожаро- и взрывобезопасности производства, применению новых средств техники безопасности, защите окружающей природной среды, повышения чистоты и культуры производства.
В-третьих, на основе совершенствования процедур управления производственными. подразделениями. В этом плане достаточно широко могут быть использованы новые средства организационной техники, локальные компьютерные сети, АСУ (АСУП, АСУТП, САПР, САПРТП, АСТПП; АС-НИ, САП).
Организационная реконструкция может осуществляться- на основе орг-проектов. Эти проекты, по аналогии с проектами технического перевооружения, могут содержать в определенном объеме инновации по новым промышленным технологиям! и строительной реконструкции. Но; такие работы, как правило, не являются центральной частью всего проекта, а носят локальный характер. Технологическая часть проектов в данном случае делает упор на инновации в области информационных, а не производственных технологий.
Анализ подхода школы С.Г. Селиванова показал, что рассмотренное им понятие технической реконструкции не рассматривает организационной составляющей работ.
Рассмотренная выше методика касается только производственной структуры, однако организационная- структура предлагается как отражение производственной структуры
Организационная структура представляет из себя структуру управления и производственную структуру. Изменения в производственной структуре (например создание нового цеха), должно иметь отражение в структуре управления, т.е. непосредственно отражаться на организационной структуре предприятия. Аналогично и любые изменения структуре управления должны сопровождаться изменениями в производственной структуре. На сегодняшний день изменения в структуру управления вносятся самостоятельно, прописываются новые бизнес-процессы, при этом не происходит отражения на производственном процессе.
Основным недостатком рассмотренной методики и является то, что реконструкция производственной структуры происходит без внесения изменений» в структуре управления. Предлагаемый в диссертационной работе комплексный подход — предлагает проектировать производственную структуру и структуру управления совместно, комплексированно. При этом применяется методология! системного подхода, определяя научность данной диссертационной работы. Методика заключается в применении динамического моделирования, закладывая самые тяжелые условия» работы системы, как на уровне обработки заявок, так и на уровне обработки каких-либо технологических решений, что согласно среднестатистическим данным по среднему производственному участку дает от 3 до 10% потери времени, т.е. уменьшение объема выпуска или обработки продукции до 10%, чем при проектировании системы в статике. Что в дальнейшем даст чистые убытки или недополученную прибыль. Образование данной дельты объясняется тем, что при построении графика Гранта закладывается норматив межоперационного времени без учета их задержки при перемещении детали между цехами. Предлагаемая в диссертационной работе модель на основе систем массового обслуживания показывает наихудшие условия существования этой системы.
Методические рекомендации по построению нечеткой экспертной системы
Рассмотрим методику построения нечеткой экспертной системы в пакте Fuzzy Logic расширение MATLAB, которая должна помочь пользователю с ответом на вопрос: какова должна быть минимальная рентабельность вложений при существующих условиях на предприятии?
Основываясь на представлениях о функционирование предприятия, примем, что задача может быть описана следующим образом[72,73,74]:
1) на предприятие выделим факторы, которые непосредственно влияют на его рентабельность, причем значение всех факторов представляется в стоимостном виде (хотя при необходимости в модель включаются так же и другие числовые факторы);
2) минимальная рентабельность вложений, которая определяется в модели является противоположностью рентабельности предприятия, потому что, например, если рентабельность функционирования предприятия высока, то при решение об инвестициях принимаются проекты с более низкой рентабельностью;
3) из п.2 следует, что факторы, которые увеличивают рентабельность предприятия, в нашей модели снижают минимальную рентабельность вложений и наоборот.
Всего было выделено четыре фактора влияющих на минимальную рентабельность вложений. Перечислим их, и то, как они влияют на рассматриваемую рентабельность:
1) коэффициент фондоемкости продукции (КФП): увеличивает;
2) коэффициент закрепления оборотных средств (КЗОС): увеличивает;
3) прибыль на рубль реализованной продукции (ПнаР): уменьшает;
4) уровень рентабельности продаж (УРП): уменьшает.
Каждый фактор, включенный в модель, имеет пять уровней, которые разбивают интервал допустимых значений фактора: очень низкий (VL), низкий (L), средний (N), высокий(Н), очень высокий (VH).
Представленной информации, в принципе, достаточно для проектирования нечеткой системы. Такая система будет иметь 4 входа (которые соответствуют каждому из факторов), один выход (искомая рентабельность), 5 возможных уровней.значений для каждого фактора и выхода и 20 правил типа "если... то" (в соответствии с 4 факторами и их 5 возможными уровнями значений). Построим данную систему, используя алгоритм вывода Мамдани. Опишем требуемые действия по пунктам:
1) командой (функцией) Fuzzy из режима командной строки запускается основная интерфейсная часть программы пакета Fuzzy Logic - редактор нечеткой системы вывода. По умолчанию предлагается алгоритм вывода Мамдани (о чем говорит надпись в центральном белом блоке) и здесь никаких изменений не требуется, но в системе должно быть четыре входа, поэтому через пункт меню Edit Add input добавляется в систему еще три входа (рис.5.1);
2) Вводится обозначение "КФП", соответствуещее первому фактору «коэффициент фондоемкости продукции». Соответствующее название появиться под блоком. Далее меняются названия оставшихся входов в соответствии с факторами (рис.5.2);
3) Далее задается функция принадлежности - Membership Function Editor (рис.5.3).
В полях Range (Диапазон) и Display Range (Диапазон Отображения) устанавливается диапазон изменения и отображения этой переменной, в нашем случае коэффициент фондоемкости продукции изменяется от 0 до 40 (тыс. руб.).
Конкретный диапазон изменения для фактора будет отличаться для разных предприятий, и в данном случае на предприятие, на базе известных значений фактора выбирается наименьшее и наибольшее возможные значения, и устанавливаются как границы диапазона.
Весь диапазон возможных значений факторов разбивается на пять частей: очень низкое(УЬ), низкое(Ь), среднее(ІМ), высокое(Н), очень высо-кое(УН). Каждая из них представлена на графики трапецией. Для того чтобы система правильно функционировала необходимо, чтобы соответствующие значения принадлежали каждой из частей диапазона (VL,L и т.д.). Для этого необходимо отрегулировать вид заданных нами трапеций. Это делается весьма просто: подводим указатель мыши к нужной кривой и щелкаем левой кнопкой мыши.
Для более точной установки формы кривой можно провести, изменяя числовые значения в поле Params (Параметры), - в данном случае каждой функции принадлежности соответствуют четыре параметра, каждый из которых определяет слева направо координаты точки трапеции. Для данного фактора, трапеции слева на право имеют координаты: очень низкое:[0 0 5 8], низкое:[5 8 13 16], среднее:[13 18 22 27], высокое:[24 27 32 35], очень высокое: [32 36 40 40]. Помимо этого в поле Name (Имя) можно изменить имя для выбранной кривой (завершая ввод каждого имени нажатием клавиши Enter). Зададим всем пяти кривым слева направо новые имена:
очень низкое - VL;
низкое - L;
среднее - N;
высокое - Н;
очень высокое - VH.
