Содержание к диссертации
Введение
1. Анализ современных систем управления персоналом, направления по совершенствованию автоматизированных систем поддержки кадровых решений 13
1.1. Анализ организационных структур управления персоналом организаций и современных методов построения систем управления персоналом 13
1.2. Концептуальные аспекты автоматизации управления персоналом и направления по совершенствованию автоматизированных систем управления персоналом 29
1.3. Цель и задачи исследования 47
2. Формирование функциональной структуры экспертно-консультирующей подсистемы поддержки принятия решений по управлению персоналом и построение ее базы знаний 50
2.1. Определение функционально-полного состава задач системы управления персоналом для целей интеллектуальной поддержки принятия решений 50
2.2. Функциональное наполнение экспертно-консультирующей подсистемы поддержки принятия решений по управлению персо налом организации 61
2.3. Построение базы нечетких знаний на основе определения состояний объекта управления 78
Выводы второй главы 95
3. Разработка нечетких моделей принятия решений по управлению персоналом и процедур нечеткого комплексного оценивания 96
3.1. Формирование нечетких моделей определения потребности в квалифицированных кадрах организации 96
3.2. Разработка средств поддержки принятия решений по выбору фирмой кандидата на замещение вакантной должности 108
3.3. Процедуры нечеткого комплексного оценивания объектов управления организационных систем и принятия решений 119
Выводы третьей главы 135
4. Реализация и применение экспертно- консультирующей подсистемы для управления персоналом организации 137
4.1. Разработка программно-информационного обеспечения экспертно-консультационной подсистемы «Управление персоналом» 137
4.2. Методическое обеспечение комплексной оценки эффективности управления персоналом организации 144
4.3. Оценка эффективности экспертно-консультирующей подсистемы «Управление персоналом» по результатам внедрения 157
Выводы четвертой главы 161
Заключение 163
Список литературы 165
Приложение 174
- Концептуальные аспекты автоматизации управления персоналом и направления по совершенствованию автоматизированных систем управления персоналом
- Функциональное наполнение экспертно-консультирующей подсистемы поддержки принятия решений по управлению персо налом организации
- Разработка средств поддержки принятия решений по выбору фирмой кандидата на замещение вакантной должности
- Методическое обеспечение комплексной оценки эффективности управления персоналом организации
Введение к работе
Динамичные изменения всей общественной жизни, характеризующие нашу российскую действительность в течение последних десяти лет - социальная реструктуризация, многоукладность экономики, появление принципиально новых социальных организаций - привели к существенному повышению роли и усложнению систем управления. При этом все более очевидным становится факт зависимости успешности процессов социально - экономических преобразований, обеспечения стабилизации развития и функционирования всей общественной системы не только от оптимизации самого механизма управления, но и от повышения эффективности деятельности субъектов исполнения управленческих функций.
Актуальность проблемы управления персоналом определяется, с одной стороны, изменением самих принципов управления на уровне государственных систем, заключающихся, прежде всего, в перераспределении ответственности между высшими и нижележащими уровнями управления; появлением нового типа социальных организаций, руководство которыми осуществляется на основе частичного или полного делегирования ответственности собственниками. Это существенно повысило требования к уровню профессионализма работников управления, их общим и специальным способностям, знаниям и умениям.
Согласно [28], более 80 % опрошенных руководителей высшего управленческого звена фирм, предприятий, организаций, административных управленческих структур на первое место в числе проблем, с которыми им приходится сталкиваться, ставят подбор членов управленческой команды, поиск людей, способных к эффективному взаимодействию в ходе реализации управленческих функций. 64 % руководителей считают, что успех возглавляемой организационной структуры определяется тем, насколько эффективно подобраны ближайшие помощники, каждый третий опрошенный руководитель отмечает, что имеет определенные трудности в их подборе, 77 % не владеют навыками оценки управленческого потенциала, 52 % отмечают у себя отсутствие специальных психологических знаний, а 47 % считают необходимым специально подготавливать специалистов управления для правильно выбора ими своего ближайшего окружения и правильной их расстановки.
Актуальность проблемы управления составом определяется также тем, что если ранее традиционно центральной фигурой в исследованиях вопроса повышения эффективности управленческой деятельности выступал руководитель, то теперь все большее значение приобретает изучение его окружения, которое в значительной мере определяет и специфику управленческих воздействий, и стиль управления, и характер взаимоотношений в организации, а в конечном счете и стабильность организационной структуры, и эффективность деятельности учреждения или организации в целом.
Все это позволяет говорить о том, что при создании эффективно действующей управленческой команды важной составляющей в структуре профессионализма руководителей различного уровня выступает способность оптимально формировать ближайшее окружение в организации, на основе реальной оценки личностных и производственных качеств работников, их управленческого потенциала и личностных характеристик.
Исследования показали, что использование современной системы управления, базирующейся на принципах управляемого и настраиваемого документооборота, ориентированной на интеграцию функциональной и административной структуры предприятия, разработку и настройку бизнес - процессов, не дает ожидаемого высокого эффекта в сфере организационного управления. Стандартный подход в реализации системы управления, когда комплексная система управления служит лишь инструментом менеджера, позволяющим получить разнообразные учетные и аналитические данные, но оставляющим его наедине с вопросом о принятии управленческих решений, ведет к появлению достаточно частых фактов принятия неверных или неоптимальных решений, необходимости повторных пересмотров принятых ранее решений, задержкам в получении данных о результатах оперативного управления.
Как показывает практика, важнейшим вопросом остается проблема адекватности принимаемых субъектами управления тех или иных решений в сложившейся ситуации. В условиях, когда данные об управляемом процессе могут быть неполны и неточны, что вполне объясняется сложностью процессов управления предприятием с одной стороны и необходимым временем на сбор и анализ информации о состоянии объекта управления с другой стороны, ЛПР достаточно сложно выбрать лучшее решение из имеющегося набора альтернативных вариантов, большинство из которых ему известно только из собственного опыта.
Для того, чтобы снизить субъективность в оценке текущего состояния управляемого процесса, а также для помощи ЛПР в выработке стратегии поведения в текущих условиях предлагается использовать систему поддержки принятия решений в сфере управления персоналом предприятия. Основное назначение такой системы - предоставить ЛПР не только информацию о состоянии управляемой системы, но и рекомендации по выбору оптимального решения, основанные на базе данных оценок экспертов, представленных в виде базы знаний управленческих решений.
Система поддержки принятия решений при управлении персоналом используется для реализации следующих функций:
• формирование управленческих решений на основе базы данных управленческих решений;
• контроль действий управленческого персонала методом сравнительного анализа принятых этим персоналом решений, путем сопоставлениях этих решений с рекомендациями экспертной базы данных управленческих решений;
• анализ текущего состояния объекта управления, изучение тенденций изменения показателей деятельности объекта управления; • моделирование поведения объекта управления при изменении параметров моделируемой системы; совершенствование базы знаний в области управления персоналом методом отбора наиболее удачных управленческих решений из общего числа предлагаемых экспертной базой данных вариантов.
Таким образом, актуальность темы заключается в необходимости разработки научно-обоснованных и практически значимых методов моделирования процессов управления персоналом организации, создании средств интеллектуальной поддержки руководителя, позволяющих повысить эффективность принимаемых управленческих решений.
Работа выполнена в соответствии с межвузовской комплексной научно-технической программой 12.11 "Перспективные информационные технологии в высшей школе" и одного из основных направлений Воронежского государственного технического университета "Проблемно-ориентированные системы управления".
Цель работы и задачи исследования. Целью работы являются разработка методов, моделей и процедур управления персоналом на основе аппарата нечеткой логики, создание компьютерных средств анализа и прогнозирования кадровых ситуаций, формирования управленческих решений.
Для достижения указанной цели необходимо решить следующие основные задачи:
провести системный анализ организационных структур управления персоналом организации, определить направления по совершенствованию автоматизированных систем поддержки кадровых решений;
разработать функциональную структуру подсистемы поддержки принятия решений при управлении персоналом организации;
построить базу нечетких знаний подсистемы поддержки принятия решений; сформировать нечеткую модель определения потребности в квалифицированных кадрах организации;
сформировать нечеткую модель принятия решений по выбору фирмой кандидата на замещение вакантной должности;
разработать процедуры нечеткого комплексного оценивания ситуаций;
разработать нечеткую модель формирования и выбора рациональных решений по управлению персоналом;
создать программно-информационное обеспечение экспертно-консультирующей подсистемы.
Методы исследования основываются на теории сложных систем, теории нечетких множеств, теории оптимизации и принятия решений, в частности, методов многокритериального выбора. При разработке программно-информационных средств применялись методы объектно-ориентированного программирования, создания интеллектуальных информационных систем.
В диссертации получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной:
метод построения базы нечетких знаний, позволяющий автоматизировать процесс выявления знаний, произвести сокращение объема базы знаний за счет-определения состояний объекта управления, в полной мере соответствующих тому или иному управляющему воздействию, обеспечить полноту, непротиворечивость и неизбыточность проектируемой базы знаний;
нечеткая модель определения потребности в квалифицированных кадрах организации, отличающаяся возможностью оперирования входными данными, непрерывно меняющимися во времени и значениями, которые невозможно задать однозначно;
модель принятия решений по выбору фирмой кандидата на замещение вакантной должности, характеризующаяся нечетким многокритериальным представлением альтернатив и учетом предпочтений руководства организации; процедуры нечеткого комплексного оценивания ситуаций, возникающих при управлении персоналом, отличающиеся дихотомическим представлением и агрегацией базовых оценок достижимости качественных целей, задаваемых набором критериев;
модель формирования и выбора рациональных решений по управлению персоналом на основе свертки критериев, значения которых представлены лингвистическими переменными.
Практическая ценность работы. В результате проведенного исследования разработаны функциональная структура, математическое и программно-информационное обеспечение экспертно - консультирующей подсистемы, обеспечивающие эффективное решение задач управления персонала.
В рамках предложенных моделей принятия решений разработана технология отбора квалифицированных специалистов на вакантные должности, оценки деятельности персонала организации с использованием экспертно -консультирующей подсистемы "Управление персоналом", применение которой позволило повысить производительность труда кадровых работников, обеспечить высокую эффективность управленческих решений.
Реализация и внедрение результатов работы. Результаты работы внедрены и используются на Воронежском заводе «Рудгормаш» в виде экспертно-консультирующей системы "Управление персоналом". Получен годовой экономический эффект в сумме 211 тыс. руб. Научные результаты включены в методические рекомендации и указания по выполнению лабораторных и курсовых работ по дисциплинам "Основы управления персоналом", специальности 080505 - "Управление персоналом" кафедры «Управление персоналом» Воронежского государственного технического университета и кафедры "Системы организационного управления" Воронежского института высоких технологий.
Апробация работы. Научные результаты и положения диссертационной работы докладывались и обсуждались на следующих конференциях и семинарах: Всероссийской конференции "Информационные технологии в экономике" (Воронеж, 2003); Всероссийской конференции "Интеллектуализация управления в социальных и экономических системах" (Воронеж, 2004); ежегодных научных конференциях профессорско-преподавательского состава Воронежского государственного технического университета.
Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано 14 печатных работ.
В работах, опубликованных в соавторстве, лично соискателю принадлежит: в [57] детальная проработка анализируемых методов планирования при решении задач кадрового развития социально-экономических систем, в [58] фрагменты нечетких моделей оценки потребности в квалифицированном персонале и результаты моделирования, в [59, 60] результаты формализации ситуаций с помощью аппарата нечеткой логики, в [61] подход к решению слабо-формализованных задач управления персоналом, в [62] механизм формирования управленческих решений на основе нечетких знаний.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы из 101 наименования и 3 приложений. Основной объем работы составляет 164 страницы текста, 45 рисунков и 12 таблиц.
Во введении обоснована актуальность темы диссертационной работы, сформулированы цель и задачи исследования, изложены основные научные положения, определена практическая значимость, приведены сведения об апробации и внедрении работы.
В первой главе диссертации проводится анализ современного состояния систем управления персоналом: рассматриваются методология, технология, структура систем управления персоналом. Выясняется назначение основных подсистем системы управления персоналом, содержание основных методов управления персоналом.
Рассматриваются характеристики зарубежных и отечественных автоматизированных систем управления персоналом. Делается вывод о необходимости повышения уровня функциональных возможностей таких систем путем создания специализированных систем поддержки принятия решений. Такие системы позволяет руководителю в процессе принятия решений сочетать собственные субъективные предпочтения с компьютерным анализом ситуаций.
Вторая глава посвящена разработке функционально-полного состава задач системы управления персоналом для целей интеллектуальной поддержки принятия решений. Приведена классификация задач (подпроцессов) управления персоналом организации.
Дается описание функциональной структуры системы поддержки принятия при управлении персоналом организации. Показывается, что выделенные этапы и функциональные блоки такой системы допускают их представление с помощью формализма нечетких знаний. Отмечается, что наиболее важными компонентами системы являются база знаний и механизм логического вывода. Излагается метод построения базы нечетких знаний, позволяющий автоматизировать процесс выявления знаний, их представление в базе нечетких знаний продукционного типа.
В третьей главе диссертационной работы рассматриваются вопросы построения нечетких моделей определения потребности в квалифицированных кадрах организации, принятия решений по выбору фирмой кандидата на замещение вакантной должности.
Предложенные модели принятия решений допускает формализацию в виде системы нечетких правил базы знаний, а решение может быть получено путем нечеткого вывода. Это позволяет автоматизировать процесс проведения расчетов потребности в квалифицированном персонале, отбора кандидатов на вакантные должности.
Далее, разрабатываются процедуры нечеткого комплексного оценивания ситуаций, возникающих при управлении персоналом. Эти процедуры могут быть использованы на любом уровне иерархии — как при оценке показателей всей организации, так и при оценке конкретного сотрудника. Предложена нечеткая модель формирования и выбора рациональных решений по управлению персоналом на основе свертке критериев.
В четвертой главе проводится разработка программно-информационного обеспечения экспертно - консультирующей подсистемы поддержки принятия решений «Управление персоналом», описываются ее функции и экранные формы диалогов.
Описывается методическое обеспечение комплексной оценки эффективности управления персоналом организации.
Дается оценка эффективности разработанной подсистемы «Управление персоналом» по результатам внедрения в производство.
В заключении приведены основные результаты диссертационной работы.
В приложении даны распределение задач менеджмента персонала по должностям отдела персонала, структурные схемы взаимодействия функционального комплекса задач и акты внедрения экспертно-консультирующеи системы "Управление персоналом".
Концептуальные аспекты автоматизации управления персоналом и направления по совершенствованию автоматизированных систем управления персоналом
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров [32, 33, 34]. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис. 1.1 [77].
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении [79, 10]. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.
Поэтому концепция управления персоналом как система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом [52, 70, 72].
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений [4, 31, 47, 56, 74]. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала [79].
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотиваци-онных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации [28,39, 54].
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного действия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. [28].
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукций. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных создаются самостоятельные структурные подразделения по реализаций функций.
Функциональное наполнение экспертно-консультирующей подсистемы поддержки принятия решений по управлению персо налом организации
Будем называть различные мероприятия (управленческие решения, схемы стимулирования, способы мотивации и др.) воздействиями, а лиц, на которых должны повлиять мероприятия - объектами воздействий (персонал). Задача поддержки принятия управляющих решений в системе управления персоналом сформулирована как задача нахождения управляющего сценария, т.е. набора воздействий, наилучшего с точки зрения лица, принимающего решение, определенных им целей управления и соответствующих критериев, Управление производится многократно, для очередного отрезка времени задаются свои цели управления и критерии соответствия, вместе с этим необходимо учитывать и использовать при построении решения информацию, полученную для предыдущих временных отрезков.
Этапы процедуры принятия решений разбиваются на четыре группы. При первоначальном внедрении необходимо выполнить построение модели исследуемой области. Для этого необходимо: построение набора характеризующих признаков для объектов воздействия и системы в целом; построение необходимых шкал и классификаторов; построение групп объектов воздействия; определение типовых управляющих воздействий; описание видов ресурсов, используемых при осуществлении воздействий; задание шаблонов определяющих документов.
Данные этапы повторяются в дальнейшем для корректировки модели системы согласно изменившимся внешним условиям.
В каждом цикле выработки решения необходимо выполнить актуализацию информации, генерацию альтернативных решений и выбор из них наилучшего. Для актуализации информации необходимо: получение актуальной информации о положении дел в исследуемой области; получение информации о проводившихся воздействиях за предыдущий временной интервал; анализ эффективности проводившихся воздействий за предыдущий временной интервал. Для генерации альтернативных решений необходимо: выделение приоритетных элементов и формирование логических правил; формирование полного перечня предполагаемых воздействий; оценка эффекта предполагаемых воздействий; оценка ресурсоемкое предполагаемых воздействий; задание критериев оптимальности, построение задачи оптимизации; получение оптимальных сценариев при различной важности критериев. Для выбора наилучшего решения необходимо: построение модели оценки сценариев; оценка сценариев по модели, выбор наилучшего; генерация определяющих документов.
После автоматизированного получения определяющие документы (правильно сказать - проекты определяющих документов) передаются для дальнейшего обсуждения и принятия лицам (органам), принимающим решения. Исходя из современной практики, можно ожидать, что данные проекты будут ими еще раз скорректированы в неформальном порядке. После принятия окончательного варианта определяющих документов следует этап их практической реализации. Полученные при этом результаты подлежат анализу и оценке при выработке решения в следующий временной промежуток.
Охарактеризуем каждый из перечисленных этапов. 1. Построение набора характеризующих признаков для объектов воздействия и системы в целом. Для описания состояния объектов воздействия в текущий момент времени выбирается набор характеризующих признаков. При этом максимально используется информация, накопляемая во внешних, учетных базах данных по персоналу. В этом случае необходимо просто зарегистрировать признак, указав тип значений и источник их импорта. Однако такой информации далеко не всегда достаточно для полной характеристики объектов. В этом случае при введении в набор нового признака организуется ввод и хранение информации по нему в рамках внутренних баз данных информационной системы. Признаки имеют следующие типы значений: количественные, качественные (значения берутся из справочника-классификатора), логические ("да"-"нет"), даты, оценки в заданных шкалах, нечеткие (значения берутся из нечетких значений соответствующей шкалы), случайные (вводятся вероятностные распределения на некотором носителе - числовом или качественном). При выделении признаков, характеризующих состояние системы в целом, основное внимание уделяется количественным показателям, рассчитываемым в каждый период времени (статистика). Например, для оценки каждого сотрудника используются такие признаки, как категория семьи, возраст, трудовой стаж, образование, профессия, место работы или учебы, место жительства, индивидуальные признаки учета и денежные доходы и т.д.
Разработка средств поддержки принятия решений по выбору фирмой кандидата на замещение вакантной должности
Задача выбора фирмой кандидатов на замещение вакантной должности заключается в том, чтобы выявить наилучшего претендента. Консультации с членами руководства фирмы и экспертное заключение специалистов кадровой службы позволили сформировать следующие требования к кандидатам на должность бухгалтера-экономиста [85]/
Формализация знаний с помощью правил позволяет учитывать различную важность критериев и самих правил. Предположим, что в рассмотренной задаче ЛПР считает крайне важным умение кандидата на должность бухгалтера-экономиста работать с программным обеспечением.
Получим функциональное решение и точечные оценки для альтернатив. Сравнение полученных результатов показывает, что с повышением значимости критерия ХА ранжировка альтернатив несколько изменилась: щ и м5 поменялись местами. Этот факт согласуется с исходными данными, так как кандидат М[ имеет максимальное значение по критерию ХА, а и5 - минимальное.
Для учета различной важности правил будем использовать нормированные весовые коэффициенты, которые можно получить либо путем попарных сравнений, либо путем экспертного назначения весов.
В рассматриваемой задаче возможны различные подходы к выбору кандидата на должность: мягкий, жесткий, рациональный и т.д. «Мягкий» подход обычно имеет место в условиях дефицита времени и квалифицированных кад ров, основную директиву этого подхода можно сформулировать так: "лишь бы умел что-нибудь делать". При «мягком» подходе самый большой вес будет иметь правило йц, а все остальные будут одинаково значимыми. Значения весовых коэффициентов правил приведены в табл. 3.2.
«Жесткий» подход к выбору кандидата на должность возможен в случае избытка квалифицированных кадров и ресурса времени, отводимого для выбора. Целью такого подхода является поиск кандидата, наиболее соответствующего идеалу. Назначенные ЛПР экспертные оценки важности правил с использованием 10-балльной шкалы и соответствующие весовые коэффициенты приведены в табл. 3.2.
Рассмотренный метод принятия решений с использованием правил нечеткого вывода является адаптацией нечеткой логики к процессам принятия решений с исходными данными в виде точечных оценок. В ряде случаев оценивание альтернатив удобнее производить с использованием нечетких чисел, которые являются значениями лингвистических переменных. При этом правила могут применяться не одновременно, а последовательно. Такой подход к компьютерной поддержке процессов принятия решений используется в интеллектуальных системах с нечеткой логикой.
В процессе решения задачи пользователем задаются исходные данные, которые представляют собой значения лингвистических переменных, соответствующих альтернативам. Обработка этих данных осуществляется посредством процедур нечеткого логического вывода.
Методическое обеспечение комплексной оценки эффективности управления персоналом организации
Эффективность управления во многом зависит от того, в какой мере управляющий субъект владеет полной, достоверной, а главное оперативной информацией об объекте в целом или его отдельных параметрах, об особенностях и закономерностях его развития. Главным источником информации о персонале как объекте управления выступает его комплексная оценка. Она должна осуществляться постоянно и своевременно фиксировать происходящие изменения. Оценка сегодня превратилась в один из важнейших инструментов формирования кадровой политики организации. Она является своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, поскольку тесно связана с широким кругом проблем управления и способствует (в явном или неявном виде) их решению во всех структурных элементах системы управления персоналом. Только на основе объективной оценки различных факторов и условий представляется возможным выбрать из имеющихся альтернатив оптимальный вариант решения той или иной кадровой проблемы. Игнорирование этих вопросов на практике может привести к разработке и реализации неэффективных кадровых решений, отрицательно повлиять на работу персонала и его развитие, экономические показатели деятельности предприятия.
Оценка рассматривается как суждение о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества (группы качеств) работника (контингента работников), о результатах его (их) трудовой деятельности, выражаемое в описательной форме (качественная оценка) или числовой (количественная) [47]. В этом смысле она имеет огромное самостоятельное значение, так как служит основой для проведения анализа (численности, качественного состава, соответствия качеств персонала стратегическим целям и задачам организации и др.), и как следствие базой для принятия управленческого решения. При принятии управленческих решений он (менеджер) должен обеспечить сравнимость показателей и по возможности максимальную точность интерпретации данных..
Существует четыре наиболее распространенных ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы: отклонение фактических результатов от плана; отклонение фактических результатов от прошлого опыта; сообщение сотрудников; информация о деятельности конкурентов.
Анализ научной литературы показал, что единого системного подхода к толкованию понятия оценки персонала, ее сущности и значения не существует. Множественность определений, имеющая место в современной литературе, по большей части можно объяснить специфичностью форм проявления и содержания оценки в зависимости от целей и задач ее проведения.
Отдельные авторы, специализируясь в определенной области управления персоналом, используют оценку лишь как некий: инструмент для достижения своей основной цели, не выделяя ее в качестве самостоятельного объекта изучения, тем самым, ограничивая ее содержание только конкретно-прикладным аспектом. Это объективно сокращает возможности использования имеющихся методик оценки.
Данная проблема осложняется еще и традиционной ограниченностью понимания оценки лишь как элемента процесса управления персоналом в форме аттестации. В лучшем случае выделяются некоторые виды оценки: при найме, продвижении и увольнении работника, оценка кандидата на вакантную должность и текущая периодическая оценка сотрудников организации.
Обобщая сказанное, необходимо констатировать отсутствие системности при рассмотрении оценки персонала как объекта изучения, наличие огромного числа разрозненных суждений в области данного предмета, ограниченных лишь отдельными его аспектами. В действительности оценка вообще, безотносительно к определенной области знаний предполагает наличие некой нормативной модели (ситуации, явления, процесса) и фактической, реальной ситуации (явления или процесса) (рис. 4.3). Первая служит эталоном (с чем сравниваем), а вторая - объектом (что сравниваем). Сравнение происходит с помощью специальных методов, приемов и процедур. Но сравнивать эталон и объект в целом часто представляется невозможным, поэтому в них выделяются некоторые параметры, характеристики, показатели, которые отражают сущность объекта. В дальнейшем именно они сравниваются друг с другом.
Структура процесса оценки представлением в определенной последовательности (ранжированием в соответствии со степенью проявления требуемых качеств). Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказываются, переходя к более сложным методам: развернутой качественной характеристике; набору стандартных рейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответствует», «не соответствует», «трудно сказать». Их величина или доля подсчи-тывается экспертом в соответствии со степенью выраженности тех или иных качеств, которые он сам выбирает из предлагаемой совокупности, наиболее точно характеризующих оцениваемого сотрудника, определением суммы баллов, присвоенных соответствующим качествам сотрудники на основе мнений экспертов или иным способом, выведением набора самостоятельных коэффициентов, характеризующих различные качества, и отражения их величины с помощью точек на шкале, соединенных прямыми линиями (система графического профиля работника).
Целостное рассмотрение проблемы оценки эффективности управления персоналом основано на построении взаимоувязанной системы оценок: кадровых решений, принимаемых всеми менеджерами; оценки эффективности работы кадровой службы организации; оценки персонала. Осуществление всесторонней и полной оценки управления персоналом предполагает необходимость использования таких принципов, как: вовлечение в процесс оценки всех заинтересованных сторон (внутри предприятия и за его пределами); рассмотрение процесса оценки управления человеческими ресурсами как непрерывного процесса (от предварительной оценки на стадии принятия решения до заключительной оценки достигнутых результатов); согласование экономических и социальных показателей оценки принимаемых кадровых решений; сопоставление полученных результатов от реализации кадровых решений, с оценкой затрат, обусловивших их достижение; проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией кадровых решений как в ближайшее время, так и в отдаленной перспективе.
Общими критериями осуществления любой оценки являются: комплексность. Всесторонний подход к оценке применительно к управлению человеческими ресурсами особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий; приоритетность. Давая всестороннюю оценку различных аспектов кадровой работы, необходимо вместе с тем выделять и акцентировать внимание на главных ее моментах и приоритетных критериях; непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений. Такой подход позволяет проводить кадровый анализ, выявлять изменения и своевременно принимать необходимые кадровые решения; надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы. Например, если мы оцениваем текучесть кадров, то мы должны быть уверены, что выбранные нами для оценки показатели характеризуют именно «текучесть кадров», а не показатели состояния трудовой и производственной дисциплины или степень удовлетворенности работников; справедливость оценки. Поскольку в управлении человеческими ресурсами многие способы оценки адресованы непосредственно к людям, влияют на их мотивацию и удовлетворенность работой, важное значение имеет восприятие форм и методов оценки и оценка их этими людьми.
