Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ состояния проблемы создания и управления качеством конкурентоспособной наукоемкой продукции 13
1.1. Выводы по первой главе 28
Глава 2. Выработка стратегии, определение секторов рынка, выявление конкурентных характеристик продукции 29
2.1. Выводы по второй главе 37
Глава 3 . Разработка эффективной системы управления проектом 38
3.1. Анализ существующих систем управления проектами 38
3.2. Описание и анализ особенностей модели Stage-Gate (Стадия-Проход)
3.3. Обоснование выбора стандарта PMI и модели Stage-Gate (Стадия-Проход) в качестве теоретической базы системы управления проектами ЗАО «ГСС» 50
3.4. Описание системы управления проектами ЗАО «ГСС» 53
3.5. Система управления рисками 71
3.6. Выводы по третьей главе 87
Глава 4. Реализация этапов жизненного цикла продукции в условиях широкого международного сотрудничества 89
4.1. CALS-система виртуального предприятия 89
4.2. Информационная поддержка системы управления предприятием 96
4.3. Выбор соисполнителей, гармонизация функций СМК
ЗАО «ГСС» и организаций, задействованных в программе 99
4.4. Организация послепродажного обслуживания 105
4.5. Выводы по четвертой главе 112
Глава 5 . Разработка функциональной модели метода 114
5.1. Основные положения 144
5.2. Формирование модели 117
5.3.Выводы по пятой главе 126
Глава 6. Оценка эффективности метода 127
6.1. Расчет относительного показателя стоимости жизненного цикла 128
6.2. Расчет относительного показателя качества продукта 130
6.3. Выводы по шестой главе 134
Основные результаты и выводы 135
Список использованной литературы
- Выработка стратегии, определение секторов рынка, выявление конкурентных характеристик продукции
- Обоснование выбора стандарта PMI и модели Stage-Gate (Стадия-Проход) в качестве теоретической базы системы управления проектами ЗАО «ГСС»
- Информационная поддержка системы управления предприятием
- Расчет относительного показателя качества продукта
Выработка стратегии, определение секторов рынка, выявление конкурентных характеристик продукции
Понятия «качество» и «конкурентоспособность» наитеснейшим образом связаны между собой. Конкурентоспособность - это свойство объектов, характеризующее степень удовлетворения какой-либо потребности в сравнении с аналогичными объектами, представленными на данном рынке, т.е. это способность товаров отвечать требованиям рынка и запросам покупателей. [10]
В современной экономической науке конкурентоспособность принято оценивать соотношением «цена/качество». Тогда, как «качество продукции - степень соответствия характеристик, присущих продукции, требованиям потребителя (усредненным требованиям сегмента рынка)». [11]
С начала XX века в промышленно развитых странах мира самое пристальное внимание стало уделяться вопросам повышения эффективности управления хозяйственной деятельностью и, следовательно, уровню качества и конкурентоспособности создаваемой продукции. Одновременно, со становлением теории управления, менялось и понимание сути термина «качество». Содержание категории «качество» развивалось в процессе эволюции методов организации производства от понимания качества как степени соответствия параметров продукции требованиям технической документации, до осознания необходимости «управления качеством на всех этапах его формирования (разработка - опытное производство - серийное производство - эксплуатация) на основе системного подхода к решению этой проблемы». В развитии и становлении современной теории и практики управления качеством можно выделить следующие этапы (рисунок 1). Первый этап - конец XIX - 20-е гг. XX в. Начиная с 70-х годов XIX века, в оружейном производстве США (прежде всего на заводах Сэмюэля Кольта) зарождается и находит свое применение идея изготовления стрелкового оружия из взаимозаменяемых (случайно выбранных из партии) деталей. Каждая деталь проверялась на соответствие заданным параметрам непосредственно перед сборкой изделия. ЕШ№ Стандартизация и сертификация систем менеджмента качеств! Обеспечение качества функционирования систем управлени Контроль качества поставщиков Классификация затрат на качество Контроль качества на всех этапах ЖЦИ Документирование систем качества ] Участие каждого работника в обеспечении качества Контроль качества каждого выпускаемого изделия Выборочный контроль выпускаемых изделий Мониторинг и совершенствование 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 Рисунок 1 Наиболее выдающийся вклад в развитие и распространение методологии обеспечения качества на этом историческом этапе внесли Генри Форд и Фредерик У. Тейлор.
Именно на предприятиях Г. Форда впервые был применен сборочный конвейер и введен, вместо входного контроля комплектующих на сборке, выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, то есть на сборку стали поступать только годные, качественные изделия. Кроме того, была создана отдельная служба технического контроля, независимая от производства. Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского ученого, инженера и менеджера Фредерика У. Тейлора, соратника Г. Форда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией. В окончательном виде их сформулировали Анри Файоль и Макс Вебер. Благодаря деятельности Ф. У. Тейлора и Г. Форда была создана концепция организации машинного производства (производственная система Форда - Тейлора). [12]
Однако система Тейлора была далека от совершенства, поскольку страдала серьезными недостатками: — была неоправданно затратной - «последовательное воплощение в жизнь этой концепции привело уже в 20-е годы к тому, что численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) стала составлять до 30 - 40% от численности производственных рабочих, иногда и более»; — базировалась на репрессивном характере управления (система мотивации исчерпывалась штрафами, назначаемыми за допущенные в производстве дефекты и брак); — неизбежно приводила к «противостоянию» тех, кто устанавливал требования, и тех, кто их выполнял, т. е. к противостоянию конструкторов, технологов, производственников, персонала ОТК;
В 1924 в «Bell Telephone Laboratories» были впервые применены таблицы выборочного контроля и контрольные карты, разработанные американским статистиком Вальтером Эндрю Шухартом. Это ознаменовало переход от контроля качества отдельно взятых изделий к контролю процессов. [13]
Одним из замечательных достижений практики управления качеством на этом историческом отрезке стало создание аудиторской службы по качеству, которая, в отличие от отделов технического контроля, занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из пар 16
тий изделий, проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве.
Развивая подход, предложенный В. Шухартом для регулирования процессов производства, Эдварде Уильям Деминг распространил применение этих методов на сферу обслуживания и деятельность административных органов. В дальнейшем, благодаря его усилиям, статистические методы управления качеством стали повсеместно применяться в Японии, способствуя возникновению так называемого «японского чуда».
Японские ученые отобрали из всего множества семь методов. Их заслуга и, в первую очередь, профессора Исикавы, состоит в том, что они обеспечили наглядность и визуализацию этих методов, превратив их, фактически, в эффективные инструменты контроля качества (рисунок 2)
В целом, статистические методы, основанные на использовании математической статистики, являются эффективным инструментом сбора, анализа и интерпретации информации о качестве. [14] Можно выделить следующие преимущества систем управления качеством, основанные на применении статистических методов. — выборочный контроль изделий, осуществляемый в соответствии с заранее составленным планом, обеспечивает значительное снижение затрат на достижение высокого качества; — изменение мотивации труда, возрастание роли и заинтересованности исполнителей способствуют совершенствованию процессов. — мониторинг и анализ технологических процессов обеспечивают повышение эффективности производства.
Обоснование выбора стандарта PMI и модели Stage-Gate (Стадия-Проход) в качестве теоретической базы системы управления проектами ЗАО «ГСС»
В процессной модели (PMI) «проект» рассматривается как процесс, а в рамках организационно-деятельностной модели (IPMA) "проект" как понятие определяется через "предприятие", "усилие" и "деятельность", т.е. в ее основу положен "менеджерский" подход.
«Процессный» подход сформировался в МП (менеджмент проектов) в 60-х - 70-х годах. Именно с этого подхода начиналась структуризация и обособление МП, как специфической области деятельности.
PMI - РМВОК Guide является наиболее распространенным документом в области управления проектами, используемым в практической работе специалистами многих стран.
С 1999 года он является национальным стандартом США, содержащим сумму профессиональных знаний, основанных на лучших практиках, с использованием навыков, инструментов и методов, позволяющих успешно достичь целей проектов в различных сферах общественной и бизнес деятельности. Стандарт содержит как широко используемые традиционные практики, так и недавно появившиеся, но уже зарекомендовавшие себя как высоко эффективные, подходы к решению задач управления. [35]
Популярность РМВОК PMI объясняется простотой представления знаний по управлению проектами в процессном виде и активной политикой PMI по распространению этого подхода за пределами США. Поэтому многие специалисты "де-факто" используют этот стандарт в качестве основы для своей деятельности и считают его международным.
Итак, согласно процессной методике по управлению проектами PMI, проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. РМВОК выделяет следующее характеристики проекта: 1. Временность проекта Термин "временное" означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта, или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты, или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается. 2. Уникальность продуктов, услуг или результатов В результате проекта получаются уникальные результаты поставки, представляющие собой продукты, услуги или результаты. В результате проекта могут получиться: — продукт и производимое изделие, которое можно измерить и которое может быть как конечным звеном производственной цепи, так и элементом; — способность предоставить услуги, такие как практические функции, способствующие производству или дистрибуции; — результаты, такие как последствия или документы. 3. Последовательность разработки
Последовательная разработка - это свойство проектов, наравне с понятиями временности и уникальности. Последовательная разработка озна 40 чает развитие по этапам и протекание по шагам. Последовательную разработку спецификаций проекта необходимо тщательно согласовывать с правильным определением содержания проекта, особенно в случае выполнения проекта по контракту. Если содержание проекта (т. е. состав работ, которые необходимо выполнить) определено правильно, то оно должно контролироваться по мере постепенного уточнения спецификаций продукта и проекта.
Что же такое управление проектами? Согласно руководству РМВОК, управление проектами представляет собой приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции процессов управления проектами: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, завершения. В управление проектом входит: — определение требований; — установка четких и достижимых целей; — уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости; — коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта.
Менеджеры проектов (лица, ответственные за достижение целей проекта) часто говорят о "тройном ограничении" - содержании проекта, времени и стоимости, которое приходится учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этих трех факторов. Проекты с высоким качеством организации дают требуемый продукт, услугу или результат, соответствующие содержанию проекта, вовремя и в пределах установленного бюджета. Взаимоотношения между этими факторами таково, что, если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор.
Менеджеры проекта также управляют проектами, реагируя на неопределенность. Риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое будет иметь положительное или отрицательное воздействие как минимум на одну цель проекта, если оно произойдет.
Жизненный цикл проекта и организации.
Менеджеры проекта или организация могу разделить проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта. Многие организации во всех своих проектах используют определенный набор жизненных циклов.
Жизненный цикл проекта определяет фазы, которые связывают начало проекта с его завершением.
Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму технической передачи или сдачи результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе.
Результаты поставки одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы следующей фазы. Однако иногда фаза может начаться до одобрения результатов поставки предшествующей фазы в тех случаях, когда сопутствующий этому риск рассматривается как приемлемый
Информационная поддержка системы управления предприятием
В технической части данного этапа: — разрабатывается план по качеству проекта, формулируются требования по качеству для основных поставщиков, подается заявка на сертификацию; — в рамках проектирования разрабатываются техническое предложение, определяется стандартная спецификация, альбом характеристик, подготавливается РКД (рабочая конструкторская документация) на макет кабины и салона, а также разрабатывается ТЗ (техническое задание) на закупку систем и компонентов; — производственными службами определяются требования к поставщикам оборудования и технологий, подготавливается план по капитальному строительству, определяется перечень потенциальных поставщиков оборудования и технологий, определяются ограничения по стоимости, качественным характеристикам и срокам поставки оборудования и технологий, также определяется стандарт на конструкцию и производства; — в рамках стендовых испытаний проходит проработка и утверждение ГД перечня стендов, моделей и агрегатов, обеспечивающих сертификацию самолета на первый вылет, определяются смежные организации, участвующие в данной работе. На этом этапе можно выделить следующие бизнес-параметры: — маркетинговой службой определяется позиционирование на рынке, проводится сравнение влияния изменений характеристик ВС на объем рынка; — в части компетенции службы закупок, определяется стратегия взаимодействия с поставщиком (стоимость, качественные характеристики и сроки), определяется перечень потенциальных поставщиков систем и им направляется запрос коммерческого предложения; — службой продаж определяется перечень потенциальных заказчиков, определяется тактика работ с заказчиками, определяются требования заказчика в части финансирования; — финансовым блоком предприятия подготавливается на этом этапе бизнес-план V.2, формируется круг потенциальных инвесторов и определяются источники дополнительного финансирования проекта, а также определяются источники финансирования продаж; — в рамках послепродажного обслуживания определяются требования к системе ППО, формируется план обеспечения заказчика, разрабатывается план по реализации продукта, определяется перечень возможных партнеров в части ППО. Gate З.Готовность предложить
В технической части этапа 3 содержится: — разработанные службой сертификации и качества необходимые дополнительные процедуры, включая процедуры взаимодействия с поставщиками и заказчиком, также утвержденный сертификат проектной организации; — в части проектирования подготавливается спецификация требований, интерфейсов, принципиальных схем архитектуры изделия, подготавливается эскизный проект, определяются гарантированные характеристики продукта, проводится распределение функций по составу оборудования; — производственными службами определяется схема производственной кооперации, подготавливается пакет производственной документации на эскизный проект, проходит реализация плана по капитальному строительству, изготавливаются макеты салона и кабины, определяется перечень деталей, выпускаются чертежи на заготовки, определяются директивные технологии, подписываются договоры с поставщиками технологий и оборудования, также подписываются договоры с поставщиками деталей, совместно с выбранными поставщиками оборудования определяется детальный план развития производства; — в рамках стендовых испытаний подготавливаются ТЗ на стенды, модели, агрегаты по перечню, подписываются договоры со смежными организациями, подготавливается КД на стенды, модели, агрегаты, также подготавливается документация для запуска производства.
Что же касается бизнес-части, то на данном этапе: — маркетинговой службой производится оценка влияния изменений характеристик ВС на объем рынка; — в части закупок получают коммерческие предложения от потенциальных поставщиков, выбираются поставщики; — службой продаж выбирается группа заказчиков и с ними подписывается договор;
Расчет относительного показателя качества продукта
Организация совместной деятельности фирм - соисполнителей, с учетом территориальной разбросанности основных офисов этих фирм по всему миру, строится на принципе минимизации необходимых контактов.
Каждую фирму - соисполнителя представляет несколько специалистов, расквартированных на территории головного офиса ЗАО «ГСС», часть из которых участвует в создании электронного описания изделия, а другая осуществляет через интернет производственно деловые связи с основным контингентом своей фирмы. Со стороны ЗАО «ГСС» по каждому из направлений назначен сотрудник, ответственный за взаимодействие с представителем фирмы разработчика соответствующей системы.
Таким образом, обмен информацией между партнерами осуществляется в одноканальном режиме, контролируемом двумя представителями, по одному от каждой из сторон, а все оперативные вопросы, возникающие при проектировании и организации производства (например, внесение изменений в конструкцию самолета), решаются в режиме реального времени.
Вся документация в электронной форме первоначально поступает от разработчика в головной офис ЗАО «ГСС», а затем в производственный филиал на ОАО «КнААПО» где на автоматических станках с ЧПУ изготавливаются детали и агрегаты. Комплексы, системы и агрегаты, изготавливаемые самими соисполнителями, (темные стрелки на слайде) поступают со всего мира на окончательную сборку в филиал ОАО «КнААПО» уже в готовом виде. И сборка самолета и последующие его испытания, производятся при участии представителей всех соисполнителей.
Смешанная организация работ позволяет снизить командировочные издержки компаний, сократить время разработки систем, одновременно повысить качество принимаемых технических решений, так как у поставщика есть возможность разрабатывать и принимать технические решения на месте, привлекать для консультаций и проработки систем высококлассных специалистов из центрального офиса компаний.
Для создания ВП в рамках программы Суперджет 100 потребовалось: — определить соисполнителей; — обеспечить информационную поддержку системы управления предприятием; — гармонизировать функции СМК организаций, задействованных в программе Суперджет 100; — выбрать единые для всех участников проекта программные средства и информационные технологии, отвечающие требованиям проекта и контролировать процесс их внедрения на предприятиях участвующих в ВП; — сформировать единую инфраструктуру хранения, обновления, поиска и передачи информации; — обеспечить соответствие стандартам серии ISO 10303 и ISO 13584, разработать систему внутренних стандартов предприятия, дополняющих традиционные ЕСКД, ЕСТД; — сформировать, используя избранные программные средства, систему автоматизированного проектирования и систему технологической подготовки производства; — провести реинжиниринг внутренних и совместных бизнес-процессов, учитывая возможности применяемых информационных технологий.
Поддержка и совершенствование процессов управления предприятием -комплекс методических, технических, программных и информационных средств, обеспечивающих масштабируемость системы управления как по уровням управления и количеству участников, так и по функциональному наполнению и гарантирующих непрерывность производственного планирования и достижение более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов (Project Management/Workflow Management).
Типовыми задачами информационной Project Management системы программы Суперджет 100 (см. рисунок 35) являются: — разработка календарно сетевых планов (КСП), определяющих сроки, длительности, последовательность выполнения и логические связи работ; — формирование и исполнение требований к построению структурной декомпозиции работ; — создание единой базы данных, содержащей кодификацию и описание формализованных типов работ всех видов деятельности, видов ресурсов, ответственных за выполнение той или иной работы (согласно орг. структуре предприятия); — формирование, на основе КСП и единой базы данных, сквозных планов предприятия (производственного плана, плана закупок ПКИ, бюджета и т.д.), увязывающих собственные работы и работы соисполнителей, их обеспечивающие; — формирование и хранение шаблонов проектов и типовых форм отчетных документов; — описание порядка взаимодействия участников разработки, сопровождения и анализа выполнения планов и связанной с ними информации; — мониторинг выполнения работ, сравнение текущего состояния с исходным планом, оперативное внесение изменений; — генерация отчетных документов.
При разработке наукоемких изделий, помимо управления стоимостью и сроками выполнения проекта, необходимо управлять данными об изделии, структурой изделия, ее изменениями, передачей данных, документов и заданий между участниками. В ЗАО «ГСС» первые две задачи решаются посредством применения Project Management системы «Open Plan», последние - PDM-системой «ENOVIA VPLM».
