Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Проблемы формирования эффективного менеджмента организации
1.1. Управление персоналом в организации: структура, концепции и современные тенденции развития 15
1.2. Управление организационными издержками в организации 42
1.3. Теоретико-методологические основы изучения социальных факторов эффективного управления организацией 63
Глава 2. Управление социальной напряженностью как инструмент повышения организационной эффективности
2.1. Регулирование социальной напряженности как ключевой фактор организационной эффективности 85
2.2. Управление и мониторинг социальной напряженности в организации 111
2.3. Методологические основы анализа деятельности менеджера по системному управлению человеческими ресурсами в организации 145
Заключение 164
Библиография 172
Приложение 186
- Управление персоналом в организации: структура, концепции и современные тенденции развития
- Теоретико-методологические основы изучения социальных факторов эффективного управления организацией
- Регулирование социальной напряженности как ключевой фактор организационной эффективности
- Методологические основы анализа деятельности менеджера по системному управлению человеческими ресурсами в организации
Введение к работе
АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Продолжающиеся реформы во всех сферах жизни нашей страны требуют анализа оптимальности внедряемых сегодня методов руководства и форм управления на предприятиях, учреждениях и организациях, их соответствия социально-экономическим задачам и целям. Практика показывает, что менеджмент, опирающийся исключительно на экономическую целесообразность, и не учитывающий социальных факторов управления персоналом, сегодня становится все менее состоятельным.
Новое концептуальное осмысление человеческих ресурсов организации, включающее социальные факторы эффективности, не только решает проблемы повышения конкурентоспособности производимых продуктов, но и уменьшает риски внутренних кризисов организации, нарушения стабильности (экономической и социальной) развития и устойчивости организации. Индикатором социальной стабильности является социальная напряжённость, рост которой является процессом, вызванным субъективными и объективными факторами, которыми необходимо управлять. Реализация радикальных экономических, политических и социальных реформ должна предусматривать, в том числе, и решение проблемы управления социальной напряжённостью в организации, так как отсутствие рычагов управления социальной напряжённостью, невнимание к факторам, влияющим на её уровень, резко снижает уровень организационной эффективности в целом.
Значение социального управления состоит в снижении уровня социальной напряженности до такого предела, в котором она будет работать на сохранение целостности и воспроизводства организационной системы современной организации.
Научная разработка проблемы управления ростом социальной напряженности призвана определить оптимальность доминирующей сегодня практики менеджмента коммерческих организаций и выработать пути ее совершенствования.
Актуальность проблемы и ее значимость для повышения эффективности организационного управления, а также ее недостаточная разработанность обусловили выбор темы, целей, задач, предмета и объекта исследования.
Степень научной разработанности проблемы
В социологии управления современные подходы, принципы и методы управления персоналом, в совокупности составляющие концепцию управления человеческими ресурсами, сложились не сразу. Научной основой теории управления организацией следует считать теорию научной организации труда (Ф. Гильберт, Ф. Тейлор, Г. Форд, Г. Эмерсон). Ф. Тейлором были заложены основы теории управления предприятиями, где человек являлся одним из экономических факторов производства. В основу своей теории Ф. Тейлор положил принцип материальной заинтересованности, считая, что с помощью оплаты труда и жесткого контроля можно предельно интенсифицировать труд рабочего.
В начале прошлого века А. Файолем была предложена несколько иная система организационного управления персоналом, оформившаяся в последствии в административное управление. А. Файоль сформулировал ряд общих принципов администрирования, которые явились важным условием успешного решения практических проблем управления предприятием. К ним относятся: разделение труда, авторитет руководителя, дисциплина, единство распорядительства, подчинение частного интереса общему, принцип вознаграждение, централизация.
Особого внимания заслуживает бюрократическая теория организаций (М. Вебер, Р. Мертон). Эта теория рассматривала человека через формальную роль - его должность, а сам процесс управления через административные механизмы (принципы, формы, методы, функции управления). Ученые рассматривают определенные условия, при которых люди ориентируются на нормы и социальные структуры различных социальных групп, в частности тех, в которые они входят.
Экономическая концепция управления дала начало рациональному подходу использования трудовых ресурсов (конец XIX в. - начало XX в.). Многие аспекты этого подхода получили отражение в научных трудах Веснина В.Р., Генкина Б.М., Магуры М.И., Маслова Е.В., Липатова B.C., Одегова Ю.Г., Пугачева П.В., К.К. Сио, Уткина Э.А.. и других. Экономические аспекты корпоративного управления анализируются также в работах С. Архипова, Т. Долгопятовой, Р. Капелюшникова, Б. Кузнецова, Ю. Симачева, А. Радыгина. В рамках данной концепции ведущее место занимает техническая (направленная на овладение трудовыми приемами) подготовка людей на предприятии. Организация рассматривается как набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизирование, эффективно надежно и предсказуемо- Органическая концепция управления (Аксенова Е., Бреддик У., Гордиенко Ю.Ф., Дизель П., Евенко Л.И., Обухов Д.Н., Раппопорт B.C., Смирнов Э.А. и др.) берет свое начало в 60-х гг. прошлого века и строится на двух основных допущениях. Первое - отражает взгляд на организацию как совокупность активных личностей, где каждый человек — самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей — возможно лишь управление путем постановки согласованных с субъектом управления целей организации. Второе - представляет организацию как сложный живой организм, в котором различные подструктуры взаимосвязаны между собой и контактируют с помощью систем коммуникации, управления, контроля.
Гуманистическая концепция управления сложилась в США в начале 70-х гг. XX века и представляет собой компромисс между двумя направлениями социологии управления - управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами . Гуманистическая концепция является наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Среди основоположников данной концепции можно выделить Я. Морено, Д. Карнеги, Э. Мэйо и др. Достойное место среди отечественных исследователей этого направления занимают: H.A. Литвинцева, В.П. Пугачев, Э.А.Уткин, И.М. Филинова, А.Ф. Шикун. В последние годы появились работы отечественных и зарубежных ученых, акцентирующих новые подходы к исследованию роли социально- психологической составляющей как основы социального управления персоналом. Особый вклад в исследование данной проблемы внесли П. Друкер, В.И. Герчиков, В.В. Магун, В.Н. Маркин и др.
Принципиально иной подход, основанный на осмыслении представленных концепций управления, положен теорией человеческих ресурсов. К представителям данной теории можно отнести Ч. Бернарда, С. Гарнера, В. Диксона Р. Лайкерта, Д. Мак Грегора, А. Маслоу, X. Мюнстерберга, Ф. Ротлисбергера, У. Уорнера, Т. Уайтхеда, М. П. Фоллетт, О. Шелдона и др. Большое место в работах ученых уделяется проблеме повышения ' эффективности функционирования организации за счет актуализации ее человеческих ресурсов. Причем в организационном управлении, как считает Ч. Бернард, необходимо ориентироваться на создание организационной морали. Она должна включать в себя сочетание кооперативных и индивидуальных компонентов организации. С позиций данного подхода критерием эффективной системы управления является организация таких управленческих воздействий, которые максимально учитывают социальные взаимосвязи и позволяют поддерживать гармоничное существование персонала в условиях изменений среды4.
Современная теория и практика управления строится на формировании нового отношения к персоналу организации как к ее важнейшему ресурсу. К специалистам, исследующим указанную проблематику, относятся: М. Амстронг, Д. Гест, В. Голованов, В.А. Дятлов, В. Дуглас, Б. Мартори, Р. Миллс, Г. Латфулин, Б.М.Травин и др. При этом человек рассматривается ими как элемент социальной организации. Главный акцент в содержании управленческого процесса делается на согласовании интересов занятых с целями и ценностями организации.
Следующий подход - социально-ответственного и социально мотивированного корпоративного управления стал серьезно обсуждаемой проблемой еще в 1970-1980-х годах. Подход ориентируется на заботу администрации о работниках. Более того, определяется комплекс мероприятий по корпоративному социальному обеспечению деятельности персонала. Согласно данному подходу, администрация не может ограничиваться только экономическими целями. Она обязана учитывать социальные аспекты воздействия своей деятельности на работников, потребителей и местное сообщество. В. задачи бизнеса входит стремление к « динамическому равновесию между экономическими и социальными интересами современной организации.
Интерес представляет теория человеческого капитала, которая исследует зависимость доходов работников и организации в целом от личностных способностей людей, их знаний, навыков .и умений, сложившихся стереотипов рационального поведения. Среди представителей данной теории можно отметить Г. Бэккера, Т. Шульца, Я. Минсера и др.
Объектом исследования выступает система управления персоналом современной организации как основа последовательного снижения организационно-социальных издержек.
Предметом исследования является социальная напряженность как интегральный показатель социально-психологической обстановки и управленческих инициатив в современной организации.
Цель диссертационного исследования заключается в формировании научно-практических принципов управления социальной напряженностью в организации.
Достижение поставленной цели требует решения следующих основных задач:
- произвести теоретико-эмпирический анализ существующих концепций и подходов к управлению персоналом и опыт применения моделей управления персоналом в современных организациях на
предмет баланса социальных и экономических факторов эффективного управления;
выявить степень влияния социальных факторов на эффективность управления организацией;
определить содержание понятия «социальная напряженность в организации»;
определить условия возникновения и инварианты динамики социальной напряженности в организации;
исследовать стратегии и практики снижения социальной напряженности, сложившиеся в современных организациях;
обосновать применение социально-ориентированного подхода для повышения производительности труда персонала и представить рекомендации по социальному управлению организацией с ориентацией на развитие персонала.
Теоретико-методологической основой диссертации являются труды отечественных и иностранных ученых по теоретическим и практическим вопросам корпоративного управления персоналом. Среди них можно выделить ряд научных дисциплин: социальный менеджмент, теорию организации, управления и руководства персоналом, социальное управление. В качестве основных инструментов исследования использовались структурно-функциональный и системный анализ, качественно- количественные методы сбора и обработки социологической информации.
При написании диссертации использовались: труды классиков социологической мысли — зарубежных и отечественных ученых в области структурно-функционального подхода (Э. Дюркгейм, Р. Мертон, Т. Парсонс), мотивации поведения личности (Э. Гидденс, Дж. Александер, А.Г. Здравомыслов, В.Г. Подмарков), диспозиционной теории личности (В.А. Ядов); теории социального действия (М. Вебера, Т. Парсонса), социальных изменений (М. Валлерстайн, П. Штомпка), социального конфликта (Р.Дарендорф, Л. Козер), социальных систем (О.И. Шкаратан), социальных организаций (Б.З.Мильнер, А.И. Пригожин, Э.А.Смирнов).
В работе также использовались основные положения теории корпоративного управления персоналом, методика оценки удовлетворенности работников трудовой деятельностью, методы эффективности и качества управления человеческими ресурсами, а также отечественный и зарубежный опыт в сфере регулирования социально- трудовых отношений в организациях. Все вышеперечисленное позволяет обосновать необходимость применения основных направлений работы с персоналом в современных организациях, сформулировать условия для применения социально-ориентированного управления в компании.
Эмпирической базой исследования являются статистические данные Федеральной службы государственной статистики (за 2005-2009 гг.), информационно-аналитические документы Министерства здравоохранения и социального развития РФ (за 2005-2009 гг.). В диссертации использовались материалы конференций, собственных исследований автора по вопросам построения эффективной системы управления персоналом, внедрения инновационных форм и методов управления персоналом. Кроме того, при подготовке работы использовались: Материалы социологического исследования «Социальная безопасность организации», проведенного в мае 2006 года Научным центром социальных технологий Академии труда и социальных отношений. Объем выборки составил — 1600 человек. Тип выборки — квотная. Исследование проведено методом анкетирования среди работников ряда промышленных предприятий г. Москвы и Московской области.
Вторичный анализ эмпирических данных социологических исследований, проведенных ВЦИОМ (журнал «Мониторинг общественного мнения: Экономические и социальные перемены» за период 2005-2009 гг.), Левада-центр (журнал «Вестник общественного мнения» за период 2005-2009 гг.).
Научная новизна диссертации изложена в основных положениях, выносимых на защиту:
В организации резерв для роста заключается в невостребованном социальном потенциале, предполагающем трансформацию персоналом своих знаний, навыков, физических и психических сил, в реальный фактор эффективной деятельности в соответствии с целями организации. Возможность для реализации социального потенциала обнаруживается посредством выработки комплекса социальных мер по активизации мотивов работников, направленного на достижение целей организации, основания системы по формированию и реализации нормативно-правовых актов и профессионально-квалификационного механизма.
При системной разработке управленческих технологий следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления. Эффективность системы управления персоналом можно определить как категорию, характеризующую величину результатов деятельности организации, полученных от использования различных видов ресурсов и элементов управления. Существуют объективные действующие одновременно и взаимно обусловленные предпосылки, которые предопределяют потенциальный уровень эффективности использования той или иной модели управления персоналом: уровень развития управленческой культуры, культурно-образовательный уровень наемной рабочей силы и уровень развития технико-технологической базы производства.
Социальная напряженность, будучи особым состоянием социальных отношений, сопровождающимся отклонением от нормального сотрудничества, отражая социально-психологическую обстановку в организации и являясь индикатором управленческих инициатив, позволяет судить о степени устойчивости внутренней социальной системы организации, равновесия и социального согласия в ее рамках. На индивидуальном уровне структура социальной напряженности складывается из высокого уровня неудовлетворенности индивида своим социальным, политическим и экономическим положением, потери значимости и стабильности. При поступательной динамике развития социальной напряженности ее центр перемещается с межличностных отношений на уровень предприятия.
Процесс управления социальной напряжённостью организации предполагает непрерывность управленческих действий руководства организации, направленных на минимизацию причин социальной напряжённости в целях обеспечения производственного процесса организации. На современном этапе развития трудовых отношений и управленческих моделей основным фактором, влияющим на уровень социальной напряжённости в организации, является экономический, а действующим индикатором — конфронтации и конфликты на межличностном уровне как в горизонтальных, так и в вертикальных плоскостях.
Императив устойчивого развития организации требует своевременного выявления и эффективно решения социальных проблем. Условиями эффективного управления социальной напряжённостью персонала организации являются: развитие гибкого и адекватного стиля управления организацией, наличие постоянно действующей программы по мониторингу и контролю за состоянием социальной напряжённости, наличие профессионально подготовленных и активных кадров, внедрение комплекса мероприятий по научной организации социального управления, разработка и внедрение постоянно действующих механизмов по развитию профессиональных и поведенческих навыков сотрудников, рациональное использование материальных и нематериальных методов мотивации и стимулирования персонала.
Руководство организации часто не уделяет должного внимания выработке собственных методов формирования социального потенциала, инвестирования социальной сферы, развития личности человека. Практика корпоративного управления показывает, что формирование социальной организации - процесс длительный и трудный, требующий выработки организационной стратегии и единых ценностей руководства,
«Системность» в управлении персоналом на организационном уровне предполагает: объединение всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих формирование чувства гордости за свою компанию, профессию и результаты труда; поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов; изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых организационных преобразований; поддержание баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей; формирование отношений социального партнерства; корпоративную ответственность за деятельность персонала.
Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности использования ее положений и выводов в качестве теоретико-методологической основы анализа проблем управления персоналом, оценки результатов проводимой кадровой политики. Основные идеи исследования уточняют и дополняют теоретические и практические разработки в области корпоративного управления и могут быть использованы при разработке системы социального управления организацией. Предложенные автором новые направления управления персоналом могут быть использованы как методы дополнительного стимулирования и повышения трудовой мотивации работников отечественных компаний.
В прикладном плане определены наиболее значимые элементы, оказывающие влияние на формирование системы управления человеческими ресурсами. Данные системообразующие компоненты могут быть применены консалтинговыми структурами при разработке моделей организационных изменений.
Материалы диссертационного исследования могут быть использованы при подготовке учебных курсов по дисциплинам: «Управление персоналом», «Управление социальным развитием организации», «Социальное управление».
Апробация работы.
Основные теоретические и практические положения и выводы диссертации обсуждались на заседании кафедры «Социологии, психологии и педагогики» Московского государственного технологического университета «Станкин», в докладах автора на аспирантских и методологических семинарах кафедры.
Отдельные положения диссертации и обосновывающие их материалы были использованы в учебном процессе в Московском государственном технологическом университете «Станкин» в рамках учебной дисциплины «Социология и психология управления».
Материалы диссертации представлены в трех публикациях автора общим объемом 3,3 п.л.
Управление персоналом в организации: структура, концепции и современные тенденции развития
Что же такое управление персоналом? Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе.
Все существующие определения управления персоналом можно объединить в следующие группы: 1. «Мотивационные» определения. «Управление персоналом, - пишет Н. Маусов, - это непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов» . В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако такое определение отражает лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других его функций. 2. «Описательные» определения. «Управление персоналом - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала». В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его достоинством является корректность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. В то же время это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет по меньшей мере два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом и, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции. 3. «Целевые» дефиниции. Отчасти целевой характер имеет уже рассмотренное выше определение, поскольку оно указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример определений такого рода:
«Управление персоналом - это комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)». Очевидно, что целевые определения, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе организации - его функциональную направленность. 4. Комплексные определения. Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей управления персоналом с перечислением его важнейших функций. «Управление персоналом, - пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала». Рассмотрев все вышеперечисленные определения, можно вывести общее, универсальное определение: управление персоналом это деятельность по руководству, выполняемая на предприятиях (или в организациях), которая способствует более эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей.
Управление персоналом как наука и учебная дисциплина строится в соответствии с логикой ее предмета. Сама же деятельность по управлению персоналом состоит из двух главных областей, или сфер, - руководства персоналом и работы с кадрами (персоналом). Как же соотносятся эти и некоторые другие, близко связанные с ними категории, характеризующие управление персоналом?
В самом общем смысле руководство персоналом - это деятельность по непосредственному управлению сотрудниками. Оно представляет собой частный случай управления, совокупность процессов взаимодействия между руководителями и подчиненными, деятельность, направленную на побуждение сотрудников к достижению поставленной цели. Понятие «руководство» тесно связано с рядом других родственных категорий, прежде всего, с понятием «управление». Нередко их употребляют как синонимы. Однако «управление» отражает регулирование системы в соответствии с определенными целями и является более широким по содержанию: оно включает не только руководство людьми, но и управление финансовыми, материально-техническими и другими ресурсами, а также техникой, машинами. Если согласиться с тем, что руководство - часть управления, то наиболее приемлемым представляется определение, принятое в практике Холборнского университетского колледжа (Лондон): руководство - желание индивидуума доминировать в той области, где он «нашел себя» в сочетании со способностью убедить людей сделать то, что они не сделали бы добровольно.
В русле социологии управления отдельно остановимся на основных понятиях, связанных с управлением персоналом. Так, нами отдельно выделяется социально-ориентированное управление организацией. Иными словами, это вид управления, одна из главных задач которого заключается в формировании социальных отношений в контексте деятельности персонала организации. Как же связано с приведенными нами выше рассуждениями понятие «социально-ориентированного управления организацией»? Существует деление данного направления на два части: с одной стороны, это социальное управление производством, что включает в себя совокупность социально-ориентированных методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и роста прибыли; с другой стороны, - это наука об управлении человеческими отношениями в процессе производственной деятельности, о взаимосвязи потребителей с производителями.
Теоретико-методологические основы изучения социальных факторов эффективного управления организацией
Последние полтора - два десятилетия управленческой науки прошли под знаменами: «инновации» и «человеческие ресурсы». Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Из всех организационных ресурсов именно в «человеческом ресурсе» или «человеческом потенциале» скрываются наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее важный, чем заводы, оборудование, технологии.
В анализе конкурентоспособности организаций человеческий фактор и эффективное использование людских ресурсов занимают особое место. Человеческие ресурсы являются самым важным и дорогостоящим фактором. Пренебрежение им и неправильное его использование приводят к снижению жизнеспособности компании.
Еще в 17 веке родоначальник английской классической политэкономии Уильям Петти впервые попытался оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности. У. Петти пришел к выводу, что ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят. В 1812 году в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выразив их в натуральных единицах: пудах и четвертях ржи. В расчетах он использовал понятия «недополученного» или «упущенного» дохода.
В 20 веке Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капитала были присуждены Теодору ТТТудыту (1979 г.) и Гэрри Беккеру (1992 г.).
Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капитала был внесен Т. Шульцом, классикой современной экономической мысли стала работа Г. Беккера. В основу анализа он положил представления о человеческом поведении, как рациональном и целесообразном, применяя такие понятия как редкость, цена, альтернативные издержки, к самым разнообразным аспектам человеческой жизни. Сформулированная им концепция стала основой для всех последующих исследований в этой области.
Человеческий капитал, по мнению Г. Беккера - это имеющийся у каждого запас знаний, навыков и мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации.
Вначале интересы исследователя были связаны с оценкой экономической отдачи от образования. Беккер первым осуществил статистически корректный подсчет экономической эффективности образования. Для определения дохода, например, от высшего образования - из пожизненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались пожизненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие), в качестве главного элемента содержат «упущенные заработки», то есть доход недополученный учащимся за год учебы. Потерянные заработки по своей ценности соотносятся со временем, затраченным учащимся на обучение, и являются альтернативными издержками его использования.
Итак: идеи, заложенные в теории человеческого капитала, оказали серьезное воздействие на экономическую политику государства. Благодаря этой теории, изменилось отношение общества к вложениям в человека. В них научились видеть инвестиции, обеспечивающие производственный эффект. Это обеспечило теоретическое обоснование для ускоренного развития системы образования и подготовки кадров во многих странах мира.
Следует различать понятия «человеческий интеллектуальный капитал» и «человеческий капитал». В первом случае - это капитал, воплощенный в людях в форме их образования, квалификации, знаний и опыта. Чем выше такой капитал, тем обычно больше трудовые возможности работников, их трудовая отдача, производительность и качество труда.
Во втором случае - это оценка воплощенной в индивидууме потенциальной способности приносить доход. Человеческий капитал включает врожденные способности и таланты, а также образование и приобретенную квалификацию. Инвестициями в человеческий капитал считаются затраты на здравоохранение, образование, техническое обучение и другую деятельность, способствующую повышению производительности людей.
Практика показала, что в конкурентоспособных организациях работники всех уровней могут проявлять личностный и интеллектуальный потенциал, от чего компания только выигрывает.
Развитие теорий трудовой мотивации в рамках теории управления привело к необходимости учитывать внутренние побудительные силы к труду не только на основе страха перед безработицей. В этой связи изменилось поведение менеджеров, которые вынуждены руководить подчиненными с учетом их интересов, стремлений, ценностей.
Современный работник хочет, чтобы его считали личностью, уважали человеческое достоинство не только коллеги по работе, но и руководители.
Содержание труда является сильным мотивирующим фактором. Каждый исполнитель нуждается в одобрении своей работы со стороны начальства и ищет способы самовыражения. Особую ценность для работника представляет творчество в работе, которого его часто лишают.
Каждый работник, стремящийся успешно трудиться, проявляет интерес к информации, которая касается не только конкретного участка работы, но и всей организации; однако руководители часто скрывают ее, боясь, что она может стать достоянием конкурентов.
Некоторые руководители успешно справляются с управленческими ситуациями, но на коротком промежутке времени. Одновременно с этим, они не могут правильно оценивать и использовать возможности исполнителей, что отрицательно влияет на работу всей организации.
В связи с этим, встает задача правильно оценивать не только исполнителей, но и менеджеров, а также принимать необходимые меры по обновлению и персонала, и руководителей. За это ответственны руководители высшего звена управления.
Регулирование социальной напряженности как ключевой фактор организационной эффективности
Менеджеры организации должны осознавать потребность организации в изменениях, потому что именно они инициируют их. Зачастую необходимость в реорганизации ощущается изнутри, то есть сотрудником или группой сотрудников, но если менеджмент не осознает этого, то существенные изменения не будут начаты.
Успешные изменения неизбежно предполагают участие в этом процессе всех затрагивающих ими лиц и, прежде всего, персонала. Люди, которых затрагиваемых изменения, будут способствовать претворению в жизнь принятых решений только в том случае, если большинство из них будет вовлечено в процесс изменений на самых ранних стадиях.
Первым основным ресурсом является запас времени на размышление. Необходимо специально выделять определенное время еженедельно, чтобы беспрепятственно обдумывать «организационную жизнеспособность» организации. Вторым ресурсом являются советы и помощь компетентной «третьей» стороны в осуществлении организационных изменений. Третьим важным источником является поддержка изменений руководством организации. Руководителей высшего звена следует непрерывно извещать о тех изменениях, которые они желали бы видеть.
Специалисты при осуществлении организационных изменений сталкиваются со следующими проблемами: необходимо заранее предвидеть вполне обоснованное сопротивление изменениям и разработать соответствующие мероприятия по его преодолению; необходимо совершенствовать навыки управления изменениями путем обучения как в организации, так и вне ее; необходима институционализация изменений в рамках эффективной и целостной стратегии развития человеческих ресурсов. Все это отражает решающую роль менеджеров среднего звена в успешном осуществлении программы изменений. Однако достаточно часто именно здесь и возникают проблемы. К. Н. Эбел отмечает, что «камнем преткновения являются менеджеры среднего звена, которые часто опасаются дестабилизирующего влияния новой технологии в большей степени, чем квалифицированные рабочие и техники, так как рискуют частично утратить свое влияние в том случае, когда налаженная иерархия взаимоотношений рушится, и вся необходимая информация будет передаваться непосредственно по цепочке всем участникам производственного процесса» . Растет число руководящих менеджеров, верящих в стратегическую важность персонала, но, тем не менее, понимающих, что основной залог эффективности перемен - это скорее прочность отношений с командой топ- менеджеров. Таким образом, менеджеры по управлению персоналом могут стать более вовлеченными в формирование бизнес стратегии и оказаться в более удачном положении, связывая бизнес стратегию с ежедневными задачами по управлению человеческими ресурсами. Для эффективного управления изменениями рекомендации для менеджеров по управлению персоналом могут быть сформулированы в виде шести правил Д. Пью34: 1) тщательно устанавливать потребность в изменениях; 2) не думать только об изменениях, нужно смотреть дальше; 3) начинать изменения с неформальных дискуссий для того, чтобы получить обратную связь и обеспечить участие; 4) поощрять и воодушевлять тех, у кого могут возникнуть возражения; 5) быть готовым изменять свои позиции (себя); 6) отслеживать результаты изменений и закреплять их. Очень важной является проблема эффективности управления в организационных системах. Совершенствование управленческой деятельности - насущная проблема не только для общества в целом, но и для каждого руководителя. К удивлению многих руководителей, рекомендации по совершенствованию их труда весьма просты, однако, их соблюдение требует перестройки многолетних традиций. Парадоксально, но многие наиболее квалифицированные специалисты, назначенные на руководящие посты, практически лишаются возможности систематически заниматься какой-либо специальной работой. Например, из 12 обследованных шведских руководителей лишь один мог работать у себя в кабинете без перерыва хотя бы на 20 минут. К сожалению, то же самое происходит и у нас. Люди с большим опытом и знаниями, действительно способные многое дать организации, вынуждены тратить свое время на всякую простую административную работу: визировать десятирублевые счета, отвечать на письма, с чем гораздо быстрей справилась бы секретарь, подписывать стандартные документы, что мог бы сделать любой работник управленческого аппарата. Человек может не ставить под сомнение необходимость того, что делает сам и что делают другие. Заполняется какая- то форма, бланк, а нужны ли они? Составляется какой-то отчет, а зачем? Собирается традиционное совещание, а принесет ли оно пользу. Много времени тратится на бессмысленные операции, а это не эффективно.
Еще одна проблема требует анализа каждой структурной единицы с точки зрения нормативного положения, определяющего компетенцию. Общие фразы и отсутствие ясности чреваты негативными последствиями. Они вызывают споры по поводу того, кто, чем должен заниматься, кто кому подчиняется, приводят к многоначалию и невозможности установить персональную ответственность.
Важный аспект - распределение полномочий между должностными лицами, руководителями разных рангов, руководителями и подчиненными. Многие руководителя не используют свои права и обязанности и зачастую делают сами то, что могли бы выполнить их подчиненные. Нередко отрицательную роль играют и устаревшие штатные расписания.
Методологические основы анализа деятельности менеджера по системному управлению человеческими ресурсами в организации
Наряду с указанными направлениями компания активно включена в реализацию социальных программ на государственном и местом уровнях.
Руководство компании понимает, что без соответствующих условий для развития личности и проявления ею своего физического, творческого и эмоционального потенциала не могут быть раскрыты мощные ресурсы конкурентоспособности, охватывающие социальные отношения в системе управления компанией.
Важной тенденцией последних лет является попытка пересмотра концепции управления человеческими ресурсами в пользу подхода, основанного на глубоком вовлечении работника в дела фирмы, побуждении его к активному участию в производстве и управлении. Реализация этой концепции предполагает введение широкой системы социальных льгот и выплат наряду с системами участия работников в прибыли и собственности компании, хотя и далеко не исчерпывается ими, налагая жесткие требования на стиль управления и другие составляющие корпоративной культуры.
Разрабатываемые на фирмах системы выплат и льгот представляют собой добровольно принимаемые в отношении своих сотрудников обязательства, атрибуты складывающейся корпоративной культуры. При их разработке учитываются экономическая целесообразность и социальная востребованность. Выбираемые системы, способны при относительно невысоких издержках решить серьезные внутренние и внешние проблемы корпоративного управления.
Особое значение во многих компаниях получил социальный или, как его еще называют, компенсационный пакет (более широкое понятие) — это вознаграждение за труд, которое получает работник компании помимо зарплаты. Стоимость социального пакета может составлять от трети до половины величины заработка. При этом каждая компания предлагает свой список компенсаций: одни ограничиваются выполнением положений трудового законодательства, оплачивая сотрудникам больничные и отпуска; другие — включают в пакет бесплатные обеды, медицинские страховки, транспортные расходы, путевки на курорт, занятия в спортивных клубах; третьи — предоставляют в пользование автомобиль, льготные кредиты, квартиры и т. д.
Молодым сотрудникам с незначительным опытом невысокую зарплату иногда компенсируют возможностью стажировок, дополнительного обучения. В принципе, социальный пакет может включать в себя всевозможные виды компенсаций расходов на обеспечение жизнедеятельности работника, выраженные в форме безналичной оплаты товаров и услуг или различных скидок и льгот.
Почему этот вид вознаграждения столь активно практикуется во многих организациях? В настоящее время на рынке труда ощущается острый дефицит высококвалифицированных кадров. Нужного специалиста найти очень трудно, но еще труднее удержать его в условиях конкуренции. Поэтому, помимо соответствующего оклада, необходимо предложить ему что-то такое, что привлечет его в компанию на длительный срок. Кроме того, добиваясь стабильного положения компании, работодатель не может бесконечно увеличивать зарплату, а социальный пакет можно расширять и наполнять новым содержанием, стимулируя повышение производительности труда и оптимизируя затраты на управление персоналом. Таким образом, социальный пакет служит дополнительным рычагом административного воздействия на работников.
Если работник не доволен компенсациями, то он может либо покинуть компанию, либо сознательно снизить свою производительность, либо вступить в конфликт с руководством. Все это пагубно сказывается на деятельности фирмы в целом. Следовательно, компенсации нужны в первую очередь самой компании, чтобы мотивировать эффективный труд работников.
Еще в советское время работники предприятий, учреждений, организаций имели возможность бесплатно или по сниженным ценам обедать в столовых, их дети отдыхали в пионерских лагерях и посещали ведомственные детские сады. Можно было провести отпуск с семьей в санатории, заниматься в спортивных секциях. Предприятия строили жилье для своих сотрудников. Однако с распадом СССР практически весь накопленный опыт в сфере социальных гарантий был решительно отброшен.
Важно отметить, что в развитых странах с рыночной экономикой затраты работодателей на рабочую силу несколько шире, чем размер компенсаций работникам на ряде ведущих отечественных компаний. Структура затрат утверждена Международной организацией труда (МОТ). В нее включены десять групп показателей: 1) прямая заработная плата; 2) оплата за неотработанное время; 3) единовременные премии и поощрения; 4) расходы на питание, топливо и другие натуральные выдачи; 5) расходы на обеспечение работников жильем; 6) расходы на социальную защиту; 7) расходы на профессиональное обучение; 8) расходы на культурно-бытовое обслуживание; 9) затраты, не вошедшие в ранее приведенные классификационные группы; 10) налоги, относимые к затратам на рабочую силу. По этим показателям рассчитывается средний показатель затрат на единицу отработанного или оплаченного времени, который учитывается государственными органами при предоставлении налоговых льгот предпринимателям. То есть работодателям на Западе выгодно предоставлять социальный пакет. Например, компания Procter & Gamble предлагает своим сотрудникам следующий компенсационный пакет: медицинское страхование: страхование жизни и нетрудоспособности; бесплатные обеды; рождественские подарки; возможность приобретать продукцию со скидкой.
На подавляющем большинстве фирм существует дифференциация в уровне и видах льгот, на которые имеют право работники. Содержание компенсационного пакета во многих компаниях зависит также от того, какую должность занимает работник. Работодатели подходят к предоставлению дополнительных благ избирательно. Могут, например, заплатить за обучение или дать льготный кредит на покупку квартиры, но при условии, что сотрудник на деле доказал профессионализм и преданность интересам фирмы.
Как правило, компенсационный пакет шире в тех подразделениях, которые зарабатывают деньги для компании, например, в отделе продаж. Для топ-менеджеров компании обычно существует отдельный компенсационный пакет.
Наиболее простым способом дифференциации компенсационных льгот остается традиционное денежное вознаграждение — различные премии и бонусы. Такая система широко применяется как западными, так и отечественными компаниями. Премии могут выплачивать ежемесячно или ежеквартально, если специалист выполнил поставленный перед ним план. Некоторые фирмы предпочитают выплачивать премии раз в год.
