Содержание к диссертации
Введение
Раздел I. Теоретические основы преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям 17
Раздел II. Эмпирический анализ причин сопротивления персонала организации инновационным изменениям 48
Раздел III. Способы преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям 95
Заключение 139
Библиографический список 145
Приложения 157
- Теоретические основы преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям
- Эмпирический анализ причин сопротивления персонала организации инновационным изменениям
- Способы преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям
Введение к работе
Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как, в противном случае, ее способность к выживанию и адаптации в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях происходят по-разному. В одних случаях они имеют неформальный латентный характер, когда организация (или ее отдельные части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения. В других случаях они осуществляются целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований.
К этой группе изменений относятся инновационные изменения в организации, которые отличаются, во-первых, новизной, во-вторых, качественным характером изменения, в-третьих, значимостью последствий для персонала организации.
Широкое распространение инновационных изменений в организациях, переход организаций на инновационный путь развития актуализируют задачи управления инновационными процессами. При этом выделяется пять наиболее типичных факторов успеха в области управления инновациями: организационная сплоченность (сотрудничество, способность объединять коллектив и т.д.); степень включенности руководителя в инновационную деятельность; умение и готовность к быстрой перегруппировке персонала, смелость к риску, желание и готовность произвести быстрые изменения; порядочность (когда деловые цели подчинены этическим категориям); предпринимательский дух (постоянный контакт с сотрудниками, эффективный обмен информацией, делегирование права принимать ключевые решения тем, кто первым столкнулся с проблемой, недопущение организационных барьеров на пути инноваций и т.д.).
В связи с этим особо важное значение приобретает задача повышения инновационной готовности и способности персонала организации, т.е. готовности и способности осуществлять впервые или воспроизводить (воспринимать) актуальную идею или инновацию с целью получения социального эффекта1. Как показывает практика, бесконфликтное внедрение в организацию инновационных изменений является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются инновационные изменения со стороны руководства организаций (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены нередко чреваты опасностью).
Сопротивление инновационным изменениям - это любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению инноваций в организации. Сопротивление инновациям может иметь разную силу и интенсивность. «Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств)» .
Каждый сотрудник понимает, что изменения необходимы в организации. Однако мало кто признает, что ему самому необходимо меняться под воздействием руководителя. Руководитель планирует изменения в организации, но осуществляют их люди, следовательно, люди должны менять свое поведение, меняться сами. На этой основе и возникает сопротивление. Чтобы успешно преодолевать сопротивление персонала инновационным изменениям, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития организации, представлять себе этапы внедрения изме нений, «вербовать» сторонников, продумав специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца. Руководителю необходимо четко представлять, ради чего он проводит изменения. Преодоление сопротивления персонала инновационным изменениям в организации предполагает знание и учет как реальных, так и вероятных (потенциальных) форм сопротивления вводимым новшествам, причин этого сопротивления, а также целенаправленное использование направлений его преодоления.
Таким образом, актуальность темы диссертационного исследования обусловлена необходимостью развития инновационной культуры персонала и руководителей организаций, повышения их инновационной готовности, знания и учета причин сопротивлений персонала организационным инновациям, целенаправленного использования социальных технологий его преодоления.
Степень научной разработанности проблемы.
Сопротивление людей переменам в их жизни уже давно привлекает внимание ученых, мыслителей, писателей. Глубокие размышления по этому поводу содержатся в книге Н. Макиавелли «Государь»1. Художественно ярко описан феномен сопротивления социальным переменам в повести Н.С. Лескова «Загон».
Однако специальным объектом научного исследования этот феномен стал совсем недавно - во второй половине XX века и во многом, благодаря работам известного специалиста по стратегическому управлению И. Ансоф-фа3. Анализируя различные аспекты стратегического управления, в частности, стратегическое планирование, И. Ансофф обратил внимание на сопротивление персонала организационным изменениям, инновациям. Он провел специальный анализ этого феномена, выявил формы его проявления, источники. Работам И. Ансоффа мы обязаны и тем, что в них ставятся и рассматриваются вопросы преодоления сопротивления организационным инновациям. После публикации И. Ансоффа сопротивление персонала организационным инновациям становится непременным предметом изучения в исследованиях по организационному развитию1, а также организационному поведе-нию . В этих исследованиях описываются основные виды сопротивления организационным инновациям (логическое, психологическое, социальное) и его источники (сопротивление отдельных лиц, групповое сопротивление, сопротивление системы).
В работах А.И. Пригожина, в которых раскрывается феномен «социологии невнедрения», рассматривается разнообразие его проявлений3. В последующем эта тема получила развитие в исследованиях А.В. Алексеева, Н.М. Власовой, Й. Хентца и А. Каммеля4.
Укажем также на публикации, в которых рассматриваются образ ме-неджера-инноватора (Е. Дружинин, Н. Кортьева)5; типы отношения сотрудников организации к нововведениям (Е.С. Жариков)6; мотивация инновационной активности персонала организаций (Е.Д. Житенко, А.В. Ламанов, Л.Г. Миляева, С.Д. Пьянков, Н.В. Шелюбская и др.)7; вопросы кадрового обеспечения инновационного менеджмента (Л.М. Гохберг, Н.В. Ковалева,
Н.А. Кузьмина, H.P. Молочников, О.Е. Подвербина, Н. Свешников и др.)1; социальные аспекты организационных нововведений (Ю.А. Карпова, Г.М. Кирадиев, Л.Я. Косалс, И.Е. Соболева и др.), их последствия2; особенности организационных инноваций в социальной сфере (И.Ф. Исаев, Г.А. Котельников и другие исследователи)3; задачи формирования, развития инновационного мышления и инновационной культуры (В.Г. Герасимов, В.Д. Кел-ле, Н.Б. Мерников, А.И. Николаев)4.
Одним из важных направлений преодоления противодействия организационным инновациям является технологизация самого инновационного процесса. Этот аспект освещается в трудах Ж.П. Анри, И.В. Бестужева-Лады, Л.Я. Дятченко, В.А. Щербахи.5
В ряде публикаций рассматриваются отдельные социальные технологии инновационной деятельности в организациях: технология инновацион ной игры (B.C. Дудченко, Ю.П. Котляревский, В.Н. Макаревич),1 технология инновационного тренинга (Е.Н. Комаров)2.
Проблемы сопротивления персонала инновационным изменениям рассматриваются в публикациях по организационным изменениям3 и организационным нововведениям4. В работах по управлению организационными изменениями и инновациями5, в частности, и в монографических исследованиях И.В. Конева6.
Отдельные аспекты темы исследования освещаются в диссертационных работах (диссертации А.П. Гаврилова, А.Ф. Зубова, Э.А. Искандарова, В.И. Радьковой, В.В. Сипачева, О.С. Советовой, Н.А. Стульбы, Г.И. Янина). Обзор научной литературы по теме диссертационного исследования дает основание утверждать, что в настоящее время достаточно глубоко исследованы изменения в организациях, в частности, организационные инновации; наблюдается заметный прирост публикаций по управлению организационными инновациями. В то же время ощущается недостаток в исследованиях, посвященных социальным аспектам и проблемам организационных инноваций, направлениям преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям. Исследования зарубежных авторов по этим вопросам представляют безусловный интерес, но они далеки зачастую от учета социального своеобразия российских организаций и организационного поведения россиян. Преодоление сопротивления персонала организаций инновационным изменениям имеет здесь свою специфику, как, впрочем, и направления его преодоления.
Становится все более острым и очевидным противоречие между потребностью в преодолении сопротивления персонала организации инновационным изменениям, с одной стороны, и недостаточной изученностью направлений преодоления этого сопротивления, с другой стороны. С необходимостью разрешения этого противоречия связана основная проблема диссертационного исследования.
Актуальность темы диссертационной работы, степень ее научной разработанности и сформулированная проблема обусловливают выбор объекта и предмета исследования, его цели и задачи.
Объект диссертационного исследования: управление инновационными изменениями в организации.
Предмет: преодоление сопротивления персонала организации инновационным изменениям.
Цель: обоснование направлений деятельности по преодолению сопротивления персонала организации инновационным изменениям.
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих исследовательских задач:
1.Обоснование теоретических основ анализа проблем преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям.
2.Исследование причин сопротивления персонала инновационным изменениям.
3.Определение способов преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям.
Основная гипотеза исследования.
Сопротивление персонала организации инновационным изменениям может возникнуть из чувства групповой солидарности или неблагоприятного психологического климата, под влиянием информационного или этического фактора, из-за отсутствия или недостаточности необходимых ресурсов, вследствие инерции привычных форм работы и делового взаимодействия, недостаточного умения персонала эффективно действовать, негибкости организационных структур. В совокупности эти и другие причины обусловливают возникновение барьеров на пути инновационных изменений. Преодоление каждого барьера требует разработки специфических способов, которые образуют первичный инструментарий, позволяющий эффективно работать с препятствиями на пути инноваций. Кластеризация способов по функциональному признаку позволит выделить направления работы по преодолению сопротивления персонала организации, являющиеся единицами планирования деятельности менеджмента организации по внедрению инноваций.
Теоретические основы исследования. Диссертационная работа базируется на фундаментальных положениях классической и современной социологии, теории менеджмента и социологии управления. Особенно важными для постановки и решения задач диссертационного исследования являются следующие теоретические положения, идеи, концепции и теории.
Учение Г. Тарда об инновациях, их социальных источниках и путях оптимизации; теоретические положения Н.Г. Кондратьева о динамике инновационных процессов; идеи И. Шумпетера об инновационном поведении и инновационной восприимчивости организаций. Работа опирается на теорию организации М. Вебера, интерпретирующую процессы функционирования, осуществления организационных изменений и нововведений, способы структурно-функциональной рационализации (оптимизации) организационных систем. К веберовской теории организации примыкают: концепция последовательных фаз инновационного процесса К. Левина; модель адаптации персонала организации к изменениям, обоснованная Дж. В. Ньюстромом и К. Дэвисом; модель успешного проведения организационных изменений Л.Е. Грейнера. Для решения поставленных задач были использованы положения теории социальных изменений, разработанной П. Штомпкой, их объективной и субъективной составляющих, их последствий, реакций людей на изменения. В исследовании учтены выводы теории стратегического управле- п ния И. Ансоффа, основанной на всемерном использовании нововведений, диагностике сопротивления персонала организации переменам, проектировании системы управления нововведениями с учетом сопротивления со стороны персонала организаций и необходимости его преодоления, а также концепции социальной инноватики Н.И. Лапина, Ю.А. Карповой, А.И. Приго-жина и связанные с ней положения, относящиеся к «социологии невнедрения». Диссертация учитывает, развиваемые А.И. Николаевым идеи, формирования и повышения инновационной культуры российского социума, перехода на инновационную модель общественного развития, идею технологиза-ции инновационных процессов как основного направления их оптимизации, повышения результативности и эффективности (И.В. Бестужев-Лада, B.C. Дудченко, В.Н. Макаревич и др.).
Эмпирической базой исследования являются:
- нормативно-правовые акты, регламентирующие процессы оптимизации и стимулирования инновационной деятельности организаций;
- данные авторского прикладного социологического исследования, проведенного в 2004 - 2005 годах, среди руководителей (n = 80), специалистов организаций Белгородской области (п = 500), а также экспертов (n = 20);
- данные эмпирических исследований неформальных отношений в организациях (СВ. Алашеев), ценностного статуса инноваций (Н.Г. Багдасарь-ян, Л.В. Кансузян, А.А. Немцов), групповой солидарности (В.Н. Горяинов), отношения персонала к организационным изменениям (Л.Б. Косова), проблем профессионального роста и служебной карьеры сотрудников организации (СВ. Офицеров).
Научная новизна диссертационной работы заключается:
- в разработке комплексного подхода к исследованию сопротивления персонала организации инновационным изменениям, включающего в себя анализ форм, степени и масштабов его проявления, зависимости от скорости изменения, сочетания отрицательных и положительных функций;
- в ранжировании причин сопротивления персонала организации инновационным изменениям, осуществленном на основе критерия убывания отрицательной значимости;
- в группировке способов преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям, позволившей определить приоритетные направления этой деятельности.
В соответствии с указанными пунктами научной новизны диссертационной работы на защиту выносятся следующие ее положения и выводы.
1. Сопротивлением инновационным изменениям являются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению инноваций в организации. Сопротивление инновационным изменениям характеризуется: а) формой проявления, которая может
быть стихийной и запланированной; б) степенью и масштабом распространения; в) зависимостью от скорости изменения: если инновации осуществляются постепенно, то они затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает; г) наличием позитивных и негативных функций. Анализ сопротивления персонала организации инновационным изменениям позволил выделить конструктивные (оценочно-диагностическая, коррекционная, селективная, адаптивно - стимулирующая, развивающая, коммуникативно-связующая, функция социальной интеграции, мотивационная, самоутверждения и эмоциональной разрядки) и деструктивные функции (сдерживание и блокирование инновационных процессов, неоправданный перерасход ресурсов, снижения уровня сотрудничества, ухудшение морально - психологического климата, нарастание межгрупповой враждебности, нарушение коммуникационных связей, нарушение инфраструктуры организации, разрушение организации).
2. По мере убывания отрицательной значимости выделяются три основные группы причин сопротивления персонала организации инновационным изменениям. Первая группа включает в себя причины, в значительной степени, влияющие на создание препятствий инновационным изменениям. Наиболее значимые из них: неполнота и односторонность информации об инновационных изменениях; неточность, искаженность информации об инновационных изменениях; незаинтересованность людей; нарушение обязательств, обещаний со стороны участников инновационного процесса; отсутствие необходимого профессионального опыта. Вторая группа - причины, умеренно влияющие на создание препятствий инновационным изменениям. Наиболее существенные среди них: недоверие из-за неопределенности инновационной ситуации; недоверие к инициаторам, организаторам инновационных изменений; неразвитость мотивов к достижениям, успехам; моральная неразборчивость, «нечистоплотность» инноваторов и организаторов иннова ционных изменений; «нажим сверху». Третья группа - причины, в незначительной степени, влияющие на создание препятствий инновационным изменениям. Наиболее значимые из них: отсутствие необходимой и достаточной организованности; установка на сиюминутный эффект; отрицательное отношение к инноваторам со стороны неформальных лидеров, «авторитетов»; отсутствие здоровья; инициирование инновационных изменений «сверху».
3. На основе применения метода балльной оценки и расчета критерия значимости в диссертации выделена группа наиболее перспективных направлений деятельности по преодолению сопротивления персонала организации инновационным изменениям: ресурсное направление, которое включает в себя выделение дополнительных ресурсов на проектирование и осуществление инновационных изменений, финансовое содействие инновационному риску, повышение квалификации персонала; информационное направление, предполагающее обеспечение информирование персонала о существе инновационных проблем и решений, предварительное информирование о возможных трудностях и проблемах инновационных изменений; мотивационное направление, предусматривающее обеспечение материального и морального поощрения участников инновационных изменений, содействие служебному продвижению инноваторов, повышению их профессионально-трудового и личного статуса; технологическое направление, требующее разработки инновационных проектов на альтернативной и комплексной основах; обеспечения правильной постановки инновационной проблемы, оптимального распределение ресурсов и адекватной оценки инновационных изменений; проведения инновационных игр, групповых тренингов, инновационных экспериментов; этическое направление, ориентирующее на повышение организационной и конвенциональной культуры участников инновационных изменений; применение различных санкций в отношении нарушителей организационных и конвенциональных норм.
Теоретико-практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что они углубляют представления о причинах сопротивления персонала организации инновационным изменениям, а также позволяют определить направления деятельности по преодолению этого сопротивления.
Научно-практическая значимость заключается и в обосновании предложений, направленных на оптимизацию инновационной деятельности организаций при разработке и реализации целевых инновационных программ.
Разработанный инструментарий эмпирического исследования преодоления сопротивления организации инновационным изменениям, причин противодействия и направлений преодоления может быть востребован при проектировании и проведении аналогичных или близких по тематике исследований в других организациях.
Материалы диссертационной работы могут быть использованы при подготовке учебных курсов «Социология управления», «Социология организаций», «Организационное поведение», «Организационное развитие», «Социология инноватики».
Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационного исследования нашли отражение в научных публикациях автора, в выступлениях на международных, региональных конференциях: Международном российско-польском симпозиуме «Социальная коммуникация в современных условиях: состояние, проблемы, перспективы» (БелГУ, апрель 2000), Международной научной конференции «Синергетика в современном мире» (БелГТАСМ, октябрь 2000 г.), Межвузовской научно-практической конференции «Духовная жизнь российской провинции» (БелГУ, май 2001 г.), Межрегиональной научной конференции «Формирование управленческого потенциала в регионе» (ОРАГС, май 2002 г.), Международной научно-практической конференции «Современная социально-философская культура: проблема рационального и внерационального»
(БелГУ, май 2002 г.), Международной научно-практической конференции «Перспективы синергетики в XXI веке» (БГТУ, ноябрь 2003 г.), Международной научно-практической конференции «Социально-технологическая культура как феномен XXI века» (БелГУ, май 2006 г.).
По теме диссертации опубликовано 10 научных работ общим объемом 2,56 п.л.
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех разделов, заключения, приложения и библиографического списка, включающего 136 наименований.
Теоретические основы преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям
В любой организации происходят изменения. Но далеко не все они могут быть отнесены к организационным. Скажем, некоторый рост производительности труда за последний месяц, уход на пенсию сотрудника и принятие на освободившееся место молодого работника, поступление двух других сотрудников на заочное отделение технического вуза - все эти изменения происходят в организации, но не являются, тем не менее, организационными изменениями.
Организационные изменения оказывают влияние на организацию в целом. Это системные изменения организации. Система - множество взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, каждый из которых приносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого1.
Таким образом, любое организационное изменение - это изменение в организации. Но не всякое изменение в организации - это организационное изменение. Если какое-то изменение в организации начинает затрагивать ее в целом, то оно может быть квалифицировано как организационное изменение. Возникает правомерный вопрос о том, какие конкретные изменения могут быть отнесены к организационным. Оівечая на него, выделим пять групп изменений.
Во-первых, изменения в миссии, целях организации. Миссия организации - это ее основная общая цель, выражающая причины существования. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях2. Некоторые руководители организаций недооценивают значение выбора их миссии, считая ее чем-то само собой разумеющимся: миссия - это получение прибыли. Однако, как справедливо отмечают М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, "прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации"1. Роберт Б. Такер считает, что любая успешная организация имеет дело с инновациями, так как высокая динамичность внешней среды заставляет её постоянно меняться2. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании "Форд" как предоставление, людям дешевого транспорта3. Обобщая такой подход к выбору и формулировке миссии организации, П. Ф. Дракер писал: "Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента"4.
Правильный выбор миссии и целей организации предполагает соблюдение определенной технологической процедуры5, принципов6 и правил7 постановки управленческих целей. Успешность деятельности организации при их соблюдении убедительно показано в работе Т. Санталайнена и его соавторов8. Во-вторых, организационные изменения - это изменения организационных связей и, следовательно, организационной структуры. В научной литературе выделяется и описывается шесть видов организационных связей:
- линейная или служебная связь, т.е. односторонняя зависимость подчиненного от руководителя1;
- функциональная связь - функциональная зависимость одного человека от другого из-за различий в их деятельности и компетенциях2;
- техническая связь - вид организационной связи, выражающая точность и техничность исполнения отдельных действий, подразумеваемых организацией, их слаженность3;
- информационная связь - информирование сотрудников организации с целью исправного выполнения ими своих обязанностей4;
- "связь принадлежности" - идентификация работников с организацией ;
- неформальная связь - связь членов организации, проявляющаяся в общности их позиций и действий, взаимных симпатиях и антипатиях6.
Организационные изменения - не только техническая, но и социальная проблема. Организации стремятся к равновесию своей социальной структуры, состоянию относительного равенства противоборствующих в них сил, основным условием которого является формирование стабильных стандартов отношений их членов и окружающей среды. Во время пребывания в организации ее сотрудники осваивают межличностные взаимодействия, обучаются наиболее эффективным приемам выполнения рабочих заданий, имеют возможность достаточно точно предсказывать реакции коллег или менеджеров на происходящие события. Таким образом, в организации устанавливается относительное равновесие, работники адаптируются к внешним условиям. Когда в организации происходят перемены, сотрудникам в поисках новой точки равновесия приходится тем или иным образом корректировать свои воззрения и действия, какое-то время компания находится в состоянии дисбаланса1.
В-третьих, организационные изменения - это изменения функций организации, в частности, соотношения внутренних и внешних функций, функций поддержания равновесия и развития.
Существуют определенные пропорции между усилиями, направленными на внутренние, непосредственно управленческие задачи (интрафункции или Т-функции) и на внешние (производственные) задачи управления (ин-фрафункции или Ф-функции). Результаты специальных исследований показали, что "здоровое" управление, обеспечивающее протекание хозяйственного процесса наилучшим для данных условий образом, характеризуется соотношением интра- и инфрафункций в пределах значений 30/70. Это означает, что на внутренние для управления функции затрачивается примерно 30% времени и усилий, а на внешние (производственные) - 70%.
Эмпирический анализ причин сопротивления персонала организации инновационным изменениям
Люди по-разному, а порой прямо противоположным образом, реагируют на одинаковые воздействия, в том числе на инновационные изменения в организации. Исследования психологов и социологов показывают, что всех людей, которые заняты на производстве, можно по их отношению к инновационным изменениям подразделить на несколько типов: новаторы, энтузиасты, рационалисты, нейтралы, скептики, консерваторы, ретрограды.1
Новаторы - сотрудники, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствования производства и управления, они разрабатывают технические, организационные и иные новинки, вносят инициативные предложения, добиваются внедрения их в производство.
Энтузиасты - люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки, обоснованности, возможностей использования, его полезности.
Рационалисты - это работники, принимающие новаторские предложения только после тщательного анализа их полезности, возможностей использования, экономического и социального эффекта, вероятных трудностей на пути внедрения.
Нейтралы могут действовать в зависимости оттого, что им приказали или как на них повлияли.
Скептики - люди, которые не склонны верить ни одному, даже очевидно полезному предложению.
Консерваторы - в принципе такие же люди, как и скептики. Но только их скептицизм практически не имеет границ.
Ретрограды - в основном схожи с консерваторами с той только разницей, что черты консерваторов у них гипертрофированы.
Как считает Е.С. Жариков, «в реальной жизни все эти типы отношений к инновационным изменениям в чистом виде встречаются не часто. Скорее следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат отношения к новинкам».1
С учетом представленной типологизации нами была поставлена задача измерения поведенческих рефлексий в отношении организационных инноваций.
Под поведенческой рефлексией понимаются в данном случае отношение людей к инновациям и их реальные или потенциальные поведенческие реакции на новшества2.
Поведенческие рефлексии респондентов определялись посредством анкетного опроса (см. форму Ф-4 в Приложении 2). Им было предложено внимательно прочитать высказывания в отношении инновационных изменений, отметить номера тех высказываний, которые совпадают с их мнением, жизненной позицией. При этом высказывания под номерами 1 и 2 выражали тип новатора; 6,7 и 8 - тип энтузиаста; 14,15,16, 17 и 18 - тип рационалиста; 23, 24 и 25 - тип нейтрала; 19, 20, 21 и 22 - тип скептика; 9, 10, 11, 12, 13 - тип консерватора; 3, 4, 5 - тип ретрограда. Нарушение логической последовательности высказываний (от новатора до ретрограда) было обусловлено необходимостью выравнивания их « представительства» для респондентов и исключения возможной подсказки со стороны исследователя. Сводные данные опроса респондентов (руководителей, специалистов) представлены в таблице 1 п. (см. Приложение 3).
Табличные данные содержат достаточно полную информацию о сравнительной распространенности различных типов отношения респондентов к инновационным изменениям как в разрезе предложенной их типологизации, так и в разрезе обеих категорий респондентов - руководителей, специалистов. Суммируя табличные данные по каждой группе суждений-индикаторов, получаем обобщенные показатели сравнительной распространенности типов отношения к инновационным изменениям (см. таблицу 2п. в Приложении 3).
В обеих группах респондентов преобладает тип новаторской установки (соответствующие высказывания-индикаторы отметили от 61,5 % до 77,0 % респондентов). На втором месте - рациональная установка у обеих групп. На третьем - энтузиастская у руководителей, а в ответах специалистов скептическая позиция несколько преобладает над энтузиастской (соответственно 33,5 % и 30,3 %). На четвертом месте обосновалась устойчиво позиция скептиков у руководителей, а у специалистов энтузиастская. На пятом - позиция ретроградов. Сравнительно меньшее распространение имеют консервативная и нейтральная позиции.
Данные таблицы свидетельствуют о сравнительной распространенности не типов людей-новаторов, энтузиастов и т.д., - а типов отношения к инновационным изменениям - новаторском, энтузиастском и т.д. Так, например, для руководителей новаторское отношение к инновационным изменениям проявляется в 29,2% случаев, энтузиастское - в 19,0% случаев, рациональное - в 21,2% случаев. Вместе с тем, в 13,1% случаев они проявляют скептицизм, в 5,6% - консерватизм, в 8,9% - ретроградство. Три процента от всего континуума отношений к инновационным изменениям занимает нейтральное отношение. Отношение людей к инновационным изменениям меняется с возрастом в направлении усиления рациональной и консервативной ориентации. Молодежь более раскованна и открыта инновационным изменениям, у людей зрелого возраста преобладает рациональная ориентация, а к пожилому возрасту усиливаются консервативные и ретроградские тенденции.
Чем выше должностной статус людей, тем более активно и позитивно относятся они к инновационным изменениям, так как само служебное положение обязывает их заниматься инновационными изменениями, их разработкой и внедрением.
Далее обратимся к более полной характеристике типов отношения к инновационным изменениям.
Новаторское отношение. Это отношение является, как уже отмечалось, доминирующим в установках респондентов. Подавляющее большинство руководителей (80,0%) считает, что «нужно постоянно искать возможности усовершенствования производства, управления, человеческих взаимоотношений». Такого же мнения придерживается большинство специалистов (66,0%).
Способы преодоления сопротивления персонала организации инновационным изменениям
Существует несколько возможных подходов к преодолению сопротивления инновационным изменениям в организации. В этой связи отмечается, что «стратегия с ориентацией на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху.
На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного.
Таким образом, не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест»1.
Больший успех сулит так называемый биографический подход, который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация. Содержание этих элементов Дж. Коттер определяет следующим образом:1 - аргументация необходимости срочных изменений - оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия; - создание коалиции - определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен; - разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии; - содействие реализации перспективы - разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики; - делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям - ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций; - планирование и достижение успеха в краткосрочном плане - быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации; - консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений - растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов; - институционализация нового образа действия - увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения. Еще одна группа американских исследователей - Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик предлагают другой вариант программы организационных изменений1, который включает следующие элементы: - обеспечение поддержки предлагаемых изменений; - определение общей перспективы; - обеспечение областей индивидуальной ответственности в процессе изменений; - обеспечение информацией и обучение персонала; - постоянная проверка ключевых параметров организации; - обеспечение участия в процессе изменений; - гарантия стимулов.
В нашей работе предлагается дифференцированный подход к преодолению сопротивления инновационным изменениям с учетом тех социальных барьеров, которые были выделены и описаны ранее. В соответствии с этим подходом предлагаются 10 направлений преодоления сопротивления инновационным изменениям: 1) информационное, 2) перцептивно-когнитивное, 3) ценностно-ориентационное, 4) мотивационное, 3) социально-психологическое, 6) этическое, 7) ресурсное, 8) деятельностное, 9) технологическое, 10) организационное.
По каждому из этих направлений предусмотрено несколько способов -всего их получается 51. В таблице 21 п. (см. Приложение 3) представлены направления и способы преодоления сопротивления инновационным изменениям. Респондентам (руководителям учреждений и специалистам этих учреждений), а также экспертам было предложено оценить значимость способов, влияющих на успешное внедрение инновационных изменений, по 5-бальной шкале: 5 - очень сильно влияет. 4 - достаточно сильно влияет, 3 - скорее влияет, чем не влияет, 2 - почти не влияет, 1- совсем не влияет.
Сводные и усредненные оценочные показатели дают общее и приблизительное представление о способах эффективного внедрения инновационных изменений, поэтому целесообразно рассмотрение каждой группы способов в отдельности и каждого отдельного способа внутри соответствующей группы.
Ресурсные способы. В числе ресурсных способов были выделены и рассмотрены: 1) выделение дополнительных ресурсов (материально-технических и финансовых) на проектирование и осуществление инновационных изменений, 2) повышение квалификации персонала, 3) финансовое содействие инновационному риску. Первые два способа получили суммарную оценку в 3,9 балла, третий способ - 3,8. Выделению дополнительных ресурсов придают особо важное значение руководители (4,2 балла). Эксперты не выражают сомнения в первостепенной важности этого способа, оценивая его значимость в 3,6 балла. Разногласия в оценке рассматриваемого способа связаны, на наш взгляд, с тем, что руководители оценивают его с точки зрения решения текущих инновационных задач, для чего имеет крайне важное значение выделение дополнительных ресурсов - их-то чаще всего и не хватает. Эксперты же оценивают с точки зрения перспективы, безотносительно к какой-то повседневной практической ситуации.
