Содержание к диссертации
Введение
1. Научно-практическое направление менеджмента - «организационное развитие» как подход к управлению и консультированию организаций 12
1.1 Возникновение и развитие OP-методологии 12
1.2 Объект и предмет ОР-подхода к консультированию 21
1.3 Виды консультирования организаций. Специфика ОР-подхода к консультированию организаций 30
1.4 Основные принципы, методы и стадии программ организационного развития 43
2. Управление изменениями и организационное развитие 66
2.1 Инновационная деятельность в организации: основные теоретические и практические подходы 66
2.2 Использование моделей жизненных циклов организации в консультировании по организационному развитию 80
2.3 Факторы, определяющие успешность осуществления организационных изменений 85
2.4 Организационное развитие и «научающаяся» организация 94
3. Внутренний механизм саморазвития как форма управления изменениями в организации 100
3.1 Соотношение функционирования и развития в организации 100
3.2 Вариант построения внутреннего механизма саморазвития организации 103
3.3 Обеспечение процесса активного развития организации 111
3.4 Программа создания внутреннего механизма саморазвития организации 117
Заключение 132
Библиография 138
- Возникновение и развитие OP-методологии
- Инновационная деятельность в организации: основные теоретические и практические подходы
- Организационное развитие и «научающаяся» организация
- Программа создания внутреннего механизма саморазвития организации
Возникновение и развитие OP-методологии
В настоящее время существует множество различных подходов к развитию предприятий и бизнеса, повышению их способности быстро и эффективно реагировать на изменения рынка. Около 30 лет назад в США усилиями нескольких групп ученых, консультантов по управлению и руководителей-практиков были заложены основы подхода, получившего впоследствии название организационное развитие (ОР).
Концепция организационного развития была вызвана к жизни поисками адекватных ответов на два мощных вызова современной экономики. Первый из них связан с тем, что большинство экономических организаций (фирм и компаний, предприятий и учреждений, различных экономических объединений) действуют в условиях ускорения, непредсказуемости конъюнктурных изменений и обострения конкуренции. Это проявляется в целом ряде факторов, например: в быстром устаревании продукции и услуг, в усложнении процессов их производства и продвижения на рынок, в интернационализации бизнеса, в ускорении общей динамики социально-экономической среды.
Второе обстоятельство связано с проявлением и нарастанием тенденции обусловленности организационной состоятельности предприятий уровнем различного рода инвестиций в человеческие ресурсы. В развитых странах люди все больше ожидают от участия в жизни предприятия чего-то большего, чем просто зарабатывание денег. Они хотят интересной работы, которая бы способствовала их социально-профессиональному признанию, развитию чувства собственного достоинства, а также выполнялась на фоне благоприятных отношений с начальством и другими работниками.
Концепция организационного развития сформировалась на основе различных техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся для решения практических проблем деятельности компаний и фирм.
Френч и Белл, которые проделали основную работу по историческому анализу ОР, считают, что «организационное развитие возникло из прикладных наук о поведении и социальной психологии и последующих попыток применить лабораторные тренинги и обратную связь по результатам наблюдений к целостным системам» (99). Таким образом, двумя историческими источниками ОР являются лабораторные тренинги и обратная связь по результатам наблюдений. В разработке обоих методов важную роль сыграл один из пионеров социальной психологии Курт Левин (27). В последние годы были предприняты попытки выйти за пределы этих исторически значимых подходов и сформулировать общетеоретические рамки ОР.
Сам термин «организационное развитие» был введен в употребление Робертом Блэйком, Хербом Шепардом и Джейн Моутон в период их работы в конце 50-х годов в корпорации ESSO (в настоящее время Exxon) (99).
Однако, несмотря на то, что ОР как научно-практическое направление, оформляется в США с конца 60-х: это можно связать с выходом книги Beckhard R. «Organization development: Strategies and Models», на сегодняшний день не существует общепринятого определения ОР.
Так, следующее определение организационного развития достаточно стандартно: организационное развитие - спланированная в масштабе всей организации и управляемая «сверху» попытка увеличить эффективность и жизнеспособность организации через запланированные вмешательства в процессы организации, учитывающая достижения наук о поведении. (76,с.9).
Это определение было разработано в 1969 году - в то время, когда организацию представляли в виде стабильной машины, состоящей из соединенных между собой частей. Предполагалось, что организационное развитие должно определить организационную проблему (поставить диагноз), а затем разработать некое вмешательство для того, чтобы решить ее. Во многом это похоже на то, как традиционный врач лечит тело пациента. На это часто ссылаются при описании поля деятельности организационного развития.
Сегодня организации испытывают перемены как никогда до этого. Многие из консультантов сегодня видят, что после того как они «вылечили» одну организационную проблему, вскоре появляется другая. Этот цикл происходит, несмотря на попытки определить («зафиксировать») проблемы клиента.
Эта дилемма в организационном развитии схожа с такой же в медицине. Врачи опираются на эмпирические формы исследования, которые основаны в основном на научных методах. Они исходят из линейной модели, следуя которой врач анализирует симптом, ставит диагноз, работает с видимой проблемой при помощи того или иного вмешательства, а затем ждет - какое изменение последует за вмешательством. Если симптом пропадает, то врач делает заключение, о том, что проблема решена - «зафиксирована». Но часто из-за нашей стрессовой окружающей среды, пациент начинает испытывать другую проблему с другим симптомом.
Многие люди сейчас обращаются за помощью к альтернативным, холистическим (целостным) формам медицины. К счастью, сейчас в медицине развивается новая парадигма, которая «примиряет» и интегрирует новые способы лечения. Медицинские школы приняли эту новую парадигму. Холистическая медицина работает по системе более перспективной, чем линейная модель традиционной медицины. Холистическая медицина представляет пациента настолько динамичным, что рассмотрение причин и следствий может затенить настоящую природу пациента. Пациент рассматривается со всех сторон своей личности -включая физическую, эмоциональную, умственную и духовную.
Врач считает, что система, которую составляют все стороны личности пациента, лучше знает о том, как следить за собой. Это и есть «истина», но врач и пациент должны работать вместе, чтобы ее определить.
Холистическое лечение включает в себя различные методы работы, например, тренинг по управлению стрессом, физические упражнения, подбор диеты, консультации, массаж, лечение травами и т.д. Часто эти методы интегрированы в обязательные лечебные программы, включая своевременную помощь пациенту - когда он претерпевает необходимые жизненные изменения.
Многие консультанты по ОР сейчас принимают системный подход к организации. Они обращают внимание больше на процессы между частями организации, чем на сами част, делается акцент на изменении всей системы в целом., а не отдеьных ее частей.
Самоорганизующиеся системы и самоуправляемые команды сейчас являются одной из основных тем в литературе. Многие книги по управлению ссылаются на принципы из восточной философии. Программы по организационному развитию теперь включают также формы саморазвития. Вмешательства, такие как тренерство и равноправное тренерство находятся на подъеме. Консультанты специализируются на фасилитации - ритуале обязательном в управленческих изменениях (44, с .260-262). Сегодня организационное развитие рассчитывает помочь организациям, которые действуют в обстановке которая отлична от той что была в 60-х. Природа и формы организации изменились до неузнаваемости. Поле деятельности организационного развития требует изменений, чтобы соответствовать эволюции организаций (103). Следующее определение Организационного Развития достаточно метафорично.
Организационное развитие - это попытка повлиять на членов организации, чтобы они проявили свою искренность друг к другу по отношению к их взглядам на организацию и их опыта в ней, и принять большую ответственность за их действия как членов организации. Предположение организационного развития состоит в том, что когда люди преследуют обе эти цели одновременно, они предрасположены к выявлению новых путей работы вместе, которые являются более эффективными для достижения их личных и общих (организационных) целей. И когда этого не происходит, такая деятельность помогает им понять причину и сделать осознанный выбор что же им делать в свете этого понимания (117, с. 2-3).
Это определение на первое место ставит «искренность» членов организации и их принятие «большей ответственности за их действия». Это определение опирается на воспитании аутентичности необходимой участникам для непрерывного самообучения и обучения друг друга. Как утверждает Терри, «аутентичность самокорректирует» (117, с.5).
Инновационная деятельность в организации: основные теоретические и практические подходы
Только изменения обеспечивают развитие организации. В зависимости от ситуации отношение к изменениям может быть различным: в благополучный период жизнедеятельности организации чаще всего их воспринимают как угрозу, в тяжелый - как шанс выхода из кризиса, и именно в это время появляются дополнительные преимущества для осуществления принципиальных изменений.
В практике управления организациями развитых стран инновационные процессы давно играют одну из ключевых ролей. Эффективное использование нововведений оказалось значительным резервом увеличения прибыли, тесно связанным с успешными стратегиями развития и конкурентоспособностью фирм, которые «стали разрабатывать свою «инновационную политику» - динамичную систему продуктивных исследований, обеспечивающих рынок в соответствии с его конъюнктурой. Можно утверждать, что теории современного маркетинга основываются не столько на ценовом механизме, сколько на инновационном» (64, с.6).
Мировая практика менеджмента уже накопила достаточный опыт, касающийся управления изменениями. Одним из наиболее эффективных подходов в этой области, как указывалось выше, является научно-практическое направление менеджмента -организационное развитие, предметом которого является планируемый и управляемый процесс изменения организации, позволяющий максимально реализовыватъ ее цели, при сохранении адекватности требованиям изменяющейся среды.
Рассмотрим некоторые теоретические положения. На общетеоретическом уровне под объектами инновационной деятельности понимают виды деятельности, которые сформировались в предшествующий период и приобрели к данному времени репродуктивный (воспроизводственный) характер, а их средства или способы, приемы стали рутинными для данного коллектива людей. На изменение этих рутинных компонентов репродуктивной деятельности направлена в первую очередь инновационная деятельность (26). Под нововведением понимают такое «сознательное целенаправленное изменение, которое вносит в организацию (в ее цели, технологию, организационный порядок и т.д.) новые стабильные элементы и потенциально или фактически тиражируемое в своих основных чертах» (45). Такие элементы получили название новшества (новации), которое представляет собой «новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление» (32).
В рамках ОР-подхода интерес вызывают такие инновации, которые могут стать основой стратегического развития компании и обеспечить ей лидирующие позиции в конкурентной борьбе. В связи с этим «решающим фактором при определении ценности нововведения являются не его оригинальность, не научное наполнение и даже не оригинальность решения, а только успех на рынке» (11).
Инновации можно классифицировать по различным признакам (32).
В понятие «жизненного цикла» нововведений в организации включают следующие стадии [44,45]:
1) зарождение - осознание потребности и возможности изменений, поиск соответствующего новшества;
2) освоение - внедрение на объекте, эксперимент, осуществление изменений;
3) диффузия - тиражирование, многократное повторение нововведения на других объектах;
4) рутинизация - реализация нововведения в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов. В системе управления компанией должна быть заложена возможность управления инновационной деятельностью, в противном случае динамичная внешняя среда, постоянно меняющиеся рынок и продукт способны поставить его в крайне невыгодное положение.
Таким образом, управленческому стилю руководства современных компаний должна быть свойственна определенная двойственность, которая позволяет осуществлять переходы от активных изменений к организационному порядку.
Известны два способа одновременного управления «двумя противоположными тенденциями: к постоянству и быстрым переменам. ... Один представляет собой старую идею применения различных способов управления частями компании, предназначая некоторые подразделения бизнеса для инноваций, а другие - для эффективной рутинной работы.
Второй путь подразумевает различное управление в разное время эволюционного развития компании. Успешная компания чередует периоды консолидации и постоянства с моментами резкой переориентации, которая может привести к драматическим переменам в стратегии, структуре, контроле и распределении власти в компании с последующим повторением периода консолидации» (58).
Первый из отмеченных путей обеспечения инновационной деятельности основан на выводе о невозможности успешной реализации инновационных проектов в подразделениях, занимающихся текущим бизнесом. Они «способны лишь расширять, модернизировать и приспосабливать, что уже существует. Инновационными проектами нужно заниматься отдельно» (11).
В какой именно форме будет реализованы условия для выделения инновационной деятельности, зависит от конкретной компании, ее возможностей. Принципиаль ным является ее обособление - выделение инновационной стратегии в программе развития компании; организация структурного подразделения, отвечающего за создание нового бизнеса, за поиск инноваций; определение в высшем руководстве лиц, обеспечивающих поддержку новаторской деятельности; различные виды работ с рядовым персоналом, нацеленным на выявление инновационных идей.
Второй из отмеченных путей менее формализован и более вариативен. Он связан со сменой организационных парадигм в управлении компанией на определенных этапах развития данной компании.
Данный подход нашел свое выражение в разработках концепций жизненных циклов организации, что подробнее будет рассмотрено в следующем параграфе.
Инновационный процесс порождает целый ряд неизбежных проблем, которые существенно затрудняют его, вызывая во внешней и внутренней среде организации значительное сопротивление, и порождают на начальном этапе потери, особенно при проведении радикальных нововведений. Необходимо выделять среди них сущностные, неизбежно сопровождающие изменения в организации, и решаемые проблемы и сосредоточивать усилия на проработке последних. К решаемым проблемам в организации относят, например, дезинтегрированность инновационных процессов, которая проявляется в недостаточности связей между стадиями нововведения, в неразвитости организационных структур, связывающих стадии и участников нововведений, в неразвитости клиентной ориентации поставщиков новшеств, отсутствии гибкого реагирования на спрос(45).
В таблице ниже приведены факторы, которые влияют на внедрение новшества в организации, на примере процесса адаптации новой технологии (35).
Организационное развитие и «научающаяся» организация
Процесс изменения и развития организации непосредственно обусловлен способностью организации к научению, освоению новых знаний, методов и технологий управления.
Когда меняется организация, меняются люди: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки, умения и очень часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях очень важны, без них невозможны какие-либо реальные организационные изменения.
Говоря словами А. Эйнштейна: «Значительные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне, на котором мы их создаем».
Современное понимание термина «научающаяся организация» восходит к работам Криса Арджириса и его коллег, которые установили различие между обучением первого порядка, или «одинарной петлей», и обучением второго порядка, или «двойной петлей». Различия между этими двумя видами обучения применительно к организациям можно свести к следующему (74).
1. Обучение по «одинарной петле» приводит к повышению способности организации достигать известных целей. Оно связано с рутинным и поведенческим научением. В рамках «одинарной петли» организации научаются без существенных изменений своих базовых устоев.
2. Обучение по «двойной петле» приводит к переоценке организационных целей, ценностей и убеждений. Этот тип научения включает изменение организационной культуры. Важно отметить, что «двойная петля» включает научение организации чему и как учиться. Позднее Питер Сенге и его коллеги дали описание научающейся организации с точки зрения теории систем и провели важное разграничение между адаптивным и порождающим (генеративным) научением (120, с.270).
Более простое адаптивное научение является лишь первым шагом научающейся организации, приспосабливающейся к изменениям окружающей среды. Многие российские компании проводят много адаптивных изменений, не выходящих за рамки улучшения, в то время, когда требуется коренное обновление своих базовых устоев, культурных ценностей и целевой ориентации. Данные организации не пошли дальше чисто адаптивного научения. Более важное генеративное научение, которое включает в себя творческий подход и инновации, идет дальше простого адаптивного научения, опережая и предугадывая изменения. Процесс генеративного научения приводит к полному переосмыслению опыта организации и ее научению с помощью этого процесса.
В таблице ниже представлены четыре типа научающихся организаций. «Знающая» организация - это традиционная для России модель. Организации данного типа относятся к организациям «одинарной петли», или адаптивному типу, и могут оставаться преуспевающими до тех пор, пока их рынок остается относительно зрелым и статичным. Используя выражение Макгилла и Слокума, «знающие организации могут оставаться преуспевающими до тех пор, пока у них нет потребности учиться. Настоящее научение потребовало бы, чтобы менеджеры отказались от контроля, предсказуемости и продуктивности и сделали бы организацию открытой для изучения ее же собственного опыта» (87, с. 59).
«Понимающая» и «думающая» организации представлены в таблице как своего рода «промежуточные» научающиеся организации. Истинно генеративная модель научения организации, относящаяся к типу «двойной петли», наиболее ярко выделяется своим подходам к изменениям. В то время как другие адаптируются к ним, оставаясь в рамках уже существующих культурных ценностей и структур, в порождающих организациях «двойной петли» сами изменения и полученные вследствие этого знание являются частью культурных ценностей и структуры. Макгилл и Слокум описали это так:
«Отношение всей организации к изменениям выражается словами «принятие» и «норма». Изменение - это воздействие, которое порождает научение. Рассматривая каждое изменение как гипотезу, которую необходимо доказать, и изучая результаты каждого эксперимента, научающиеся организации добиваются гарантии того, что изменения обогащают их опыт и таким образом стимулируют научение» (87, с. 60).
Переходя на уровень индивидуального работника, который и является основным в организационном поведении, можно сказать, что адаптивная научающееся организация характеризуется с рутиной, стандартной реакцией работников на изменения окружающей среды, которая часто приводит лишь к краткосрочным результатам. Напротив, генеративное научение, характеризующееся установкой на непрерывное экспериментирование и обратную связь, непосредственно влияет на то, как персонал определяет и разрешает проблемы. Работников генеративной научающейся организации учат тому, как анализировать последствия принимаемых ими решений и как изменять собственное поведение в случае необходимости.
Научающиеся организации характеризуются также культурными ценностями, ориентированньми на человека:
1. Каждый может быть источником полезных идей, так что персоналу должен быть открыт доступ к необходимой для него информации.
2. Люди, стоящие ближе всего к проблемам, обычно располагают лучшими идеями относительно их разрешения, поэтому система наделения работников полномочиями должна пронизывать всю организационную структуру.
3. Научение в организационной иерархии происходит как сверху вниз, так и снизу вверх и может приносить пользу как менеджменту, так и простым работникам.
4. Новые идеи очень важны, поэтому их выдвижение должно стимулироваться и вознаграждаться.
5. Ошибки должны рассматриваться как возможности научения.
Последний пункт, касающийся научения через неудачи, является особенно важной ценностной ориентацией в организационной культуре научающихся организаций.
Сенге суммировал различия между научающимися и традиционными организациям, которые приведены в таблице ниже.
Эти различия помогают понять, почему научающиеся организации приобретают все большее значение, и все возрастающее число организаций работает в настоящее время над созданием среды для генеративного научения. Они понимают, какие плоды это может принести. . Внутренний механизм саморазвития как форма управления изменениями в рганизации
.1 Соотношение функционирования и развития в организации
Одной из задач управления изменениями в организации является превращение отдельных процессов развития в мощное направление с разработанным механизмом активного саморазвития как системы внутриорганизационного воздействия. Под «активным саморазвитием» условимся понимать такое развитие, которое строится на внутреннем потенциале организации с опорой на активизацию человеческого фактора, а не происходящее в результате благоприятных внешних условий (льготные кредиты и др.) или каких-либо форс-мажорных обстоятельств (64, с.47).
Любая организация, осуществляя функционирование, содержит некоторый механизм функционирования (структуры, правила, традиции и т.д.). Если развитие происходит от случая к случаю, эпизодически, то можно утверждать, что в такой организации отсутствует постоянно действующий надежный организационно-экономический механизм саморазвития. И наоборот, если организация стремится обеспечить непрерывное, действенное развитие, то необходимо создать в организации внутренний механизм саморазвития.
Программа создания внутреннего механизма саморазвития организации
Создание ВМСР в полном объеме требует не одного года целенаправленной работы по формированию мотивации работников, созданию соответствующих материально-технических и организационно-экономических условий активного развития, созданию организационной структуры и т.д. Только в том случае, когда ВМСР «вырастет» внутри коллектива организации, последовательно пройдя все стадии от начальных до «зрелых», возможно реальное его функционирование в организации.
В качестве первоначальных этапов создания внутреннего механизма саморазвития в организации можно назвать следующие:
1. Проведение специального развивающего обучения (семинары, краткосрочные курсы) с целью ознакомления работников организации с принципами, методами и задачами активного развития.
2. Проведение серии однотипных проблемных совещаний в подразделениях и службах организации (в том числе, отдельного совещания высшего руководства) с целью выявления условий, необходимых для создания ВМСР. Обобщение результатов этих совещаний позволяет наметить общие контуры и отдельные фрагменты ВМСР для данной организации.
Такие совещания, которые основываются на групповых методах работы, должны проводиться внешними консультантами по организационному развитию, знакомыми с опытом организации активного развития в других организациях, с использованием специальных техник и сценариев (20,21).
3. Диагностика деятельности организации (с максимальным вовлечением в эту работу коллектива) и выявление наиболее острых проблем и резервов развития.
Следует подчеркнуть, что эффективность любой организации в значительной степени определяется тем, как выявляются и решаются возникающие в ней проблемы. Решение проблем организации есть важнейшая функция ее руководства и всего персонала. Чтобы успешно выполнять эту функцию, руководители должны уметь правильно оценивать эти проблемы, систематизировать их, упорядочивать по важности и срочности, выявлять их корни и находить реальные пути решения.
Диагностика может проводиться несколькими путями: руководителями и сотрудниками данной организации, внешними консультантами, а также смешанными группами экспертов, объединяющими внутренних и внешних специалистов. Обычно необходимость в помощи извне возникает при столкновении организации с новой, нетипичной для текущего функционирования ситуацией, а также в тех случаях, когда проблемы известны, но недостаточно времени для их анализа и оценки, или когда требуется проверить собственные выводы, и т.д. (20,47, 69).
Диагностика организации с помощью собственных специалистов организации должна проводиться постоянно на всех ее уровнях. Поэтому для управленческой команды владение навыками диагностики очень важно. Умение правильно видеть и оценивать проблемы является составной частью процесса управленческой деятельности на всех уровнях.
Внешняя диагностика направлена на изучение и анализ внешней среды предприятия - появление новых технологий по профилю предприятия, развитие информационных технологий, затрагивающих как производство, так и управление предприятием, изменение структуры рынка - новые потребности, новые товары, новые клиенты, и т.д. Внутренняя диагностика касается внутриорганизационных проблем, внутренних условий деятельности организации.
Эффективным средством проведения диагностики является создание, например, специальных так называемых радарных групп для постоянного изучения внешних и внутренних проблем. Такие группы могут быть организованы на временной основе.
По результатам диагностики определяются так называемые «стартовые» проблемы, решение которых возможно силами организации в короткие сроки, причем результаты их решения будут ощутимы для большей части коллектива.
4. Создание для решения «стартовых» проблем 3-4 ВЦГ на добровольных на чалах. В их число могут войти также инициативные ВЦГ, самостоятельно сформированные для решения выбранной ими острой проблемы организа ции. Очень полезно, чтобы одна из групп была создана для проработки первого этапа выращивания внутреннего механизма саморазвития. Назна чение такой группы - сопровождение и обеспечение работы ВЦГ, обобще ние результатов проблемных совещаний по экспресс-проектированию сис темы вовлечения работников в новаторскую деятельность и проработка на этой основе предпосылок и условий создания ВМСР.
В случае, когда создание подобной ВЦГ не представляется возможным, сопровождение и обеспечение работы ВЦГ поручается специальному координатору - квалифицированному работнику, полностью или частично освобожденному от другой работы или группе внешних консультантов.
5. Издание приказа по организации работы созданных ВЦГ с указанием необ ходимой поддержки и содействия со стороны служб и подразделений, от дельных руководителей и специалистов. В качестве приложения приказ включает планы-графики работы всех ВЦГ. В приказе для каждой ВЦГ следует указать: цель работы, состав, сроки работы, предполагаемые ре зультаты, ожидаемый эффект.
Как указывалось выше, базовыми элементами организационного построения внутреннего механизма саморазвития являются временные целевые группы (ВЦГ).
ВЦГ представляют собой гибкую форму организации работ, ориентированную, главным образом, на реализацию определенного нововведения (или отдельного этапа) инновационного процесса.
ВЦГ могут использоваться как для ускорения или повышения качества решения текущих производственных задач, так и решения внеплановых задач. Чаще всего такие группы ищут решения новых или нестандартных проблем, лежащих на «стыках» между функциональными подразделениями. Также ВЦГ могут быть ориентированы на выявление резервов развития внутри подразделений и улучшение решения стандартных проблем, решение которых постоянно откладывается. Возможно, создание различных типов ВЦГ в зависимости от вида решаемой проблемы.
Уже отмечалось многообразие форм активного развития, оно проявляется и в вариантах внутренней организации ВЦГ: одни создаются для выполнения четко определенной задачи на фиксированный срок (обычно от нескольких дней до нескольких месяцев), другие могут быть долгосрочными (до 1-2-х лет) - в случае разработки и осуществления сложных проектов.
Состав ВЦГ, в который могут включаться как работники организации, так и внешние специалисты, может быть постоянным в течение всего срока работы ВЦГ или изменяться в зависимости от содержания выполняемых этапов работы.
Члены ВЦГ обычно работают в свободное от основной производственной деятельности время. Однако в ряде случаев для некоторых членов ВЦГ может практиковаться выделение специального периода времени в течение рабочего дня или даже полное освобождение от другой работы на определенное время.
Для успешной работы ВЦГ в составе ВМСР необходимо четкое определение ее статуса и условий, и, в первую очередь, порядка стимулирования и материально-технического снабжения. Все эти вопросы регламентируются в ВМСР специальными положениями.
Особой формой ВЦГ являются кратковременные группы, которые организуются для интенсивной проработки отдельных; вопросов на срок от нескольких часов до нескольких дней. Их работа часто проводится с участием внешних или внутренних консультантов по управлению и проводится по специальным сценариям групповой работы. Такая форма работы группы, являясь активной формой обучения, одновременно с анализом и решением проблем, позволяет повысить уровень сотрудничества в организации и увеличить инновационный потенциал коллектива (13, 20, 21, 30,33).
