Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты изменений организационной культуры 11
1.1. Место организационной культуры в реализации стратегии предприятия и проведении организационных изменений 11
1.2. Понятие организационной культуры (содержание, формирование, изменение) 23
1.3. Природа и психологическое содержание организационной культуры (ценности) 36
1.4. Социально-психологические аспекты сопротивлений организационным изменениям 49
Глава 2. Основные модели управления изменениями организационной культуры и практи ка их применения 57
2.1.Основные модели управления организационными изменениями 57
2.2. Существующие подходы к проектированию процесса изменений организационной культуры предприятия 65
2.3. Проектирование процесса изменений организационной культуры предприятия через создание системы оценки персонала 71
2.3.1. Содержание системы оценки персонала предприятия 71
2.3.2. Существующие подходы к созданию системы оценки персонала 79
2.3.3. Методы оценки персонала в организации 86
Глава 3. Проектирование процесса изменений организационной культуры современного промышленного предприятия (на материале ОАО «ФРИТЕКС») 93
3.1. Создание программы изменений организационной культуры 93
3.2. Исследование особенностей организационной культуры предприятия 105
3.2.1. Исследование организационных ценностей работников предприятия 105
3.2.2. Исследование ценностей, декларируемых руководством предприятия 114
3.2.3. Исследование реально существующих и декларируемых высшим руководством форм поощрения и наказания персонала 116
3.3. Создание системы оценки персонала ОАО «ФРИТЕКС» и ее апробация 130
3.4. Создание алгоритма изменений организационной культуры современного промышленного предприятия 138
Заключение 145
Список литературы 148
- Место организационной культуры в реализации стратегии предприятия и проведении организационных изменений
- Существующие подходы к проектированию процесса изменений организационной культуры предприятия
- Существующие подходы к созданию системы оценки персонала
- Исследование организационных ценностей работников предприятия
Введение к работе
В настоящее время многие промышленные предприятия осуществляют преобразования в формах и методах управления, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие новых экономических отношений. Эти преобразования часто недостаточно эффективны и не достигают поставленных целей. Причин множество: слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными на высоком профессиональном уровне решать данные сложные задачи; недостаточная продуманность системы действий по изменениям в организации; открытое сопротивление персонала проводимым преобразованиям и т.д.
На большинстве предприятий улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой работы. Однако практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. На большинстве наших предприятий у работников отсутствует фундаментальная мотивация эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.
Для России характерны быстрые изменения макроэкономической среды, поэтому самостоятельный анализ ситуации на рынке и проведение организационных изменений сообразно новым условиям становится условием выживания организации. Таким образом, актуальность нашего исследования обусловлена, в первую очередь, особенностями существующей социально-экономической ситуации. Проблема же управления организационными изменениями привлекала и привлекает большое внимание исследователей различных направлений научной мысли: социологии, менеджмента, психологии,
экономики и т.д. Чаще всего данная проблема изучается в рамках исследования различных аспектов управленческого взаимодействия. Изучение данных аспектов нашло свое отражение в работах ряда отечественных исследователей: Ю.М. Забродина (1980), А.А. Грачева (1981), Е.В. Таранова (1981), В.В. Новикова (1992), Л.Н. Аксеновской (1997) и др.
Управленческое взаимодействие чаще всего определяется как совместная деятельность субъектов управления по программированию и перепрограммированию общественного сознания и поведения с целью обеспечения жизнеспособности организации в изменяющейся внешней среде. Л.Н. Аксеновская и В.В. Новиков отмечают, что управленческое взаимодействие осуществляется как процесс реализации культурной программы организации и изменяется в результате реализации конкретных мероприятий этой программы. Управление же, в целом можно рассматривать как процесс, организующий и одновременно вытекающий из совместной деятельности. В качестве субъектов управления чаще всего выделяют руководство и исполнение.
Однако, необходимо отметить, что социально-психологический аспект взаимодействия субъектов управления на наш взгляд изучен недостаточно полно. В большинстве известных нам исследований аспектов психологического управления акцент делался на изучении руководства. При этом вторая сторона управленческого взаимодействия - исполнение, нередко даже, не рассматривалась в качестве составляющей управленческого процесса.
Только исследование обеих сторон управленческого взаимодействия в их органическом единстве в условиях совместной трудовой деятельности позволит решить задачу повышения эффективности управления современными промышленными предприятиями. Эффективность управленческого взаимодействия может быть оценена по результатам работы организации, т.е. по тому, достигнута или нет цель ее деятельности. Достижение цели возможно только при адекватно выбранной стратегии предприятия. Выбор стратегии предприятия должен основываться на предварительном подробном анализе внутренних особенностей предприятия и его положения во внешнем окружении.
Учитывая всю важность вопроса, анализ должен охватывать все аспекты жизнедеятельности предприятия, в том числе и социально-психологическую составляющую. Так, например, одним из важнейших направлений реализации стратегии предприятия является изменения организационной культуры, работа, по изменению которой невозможна без изучения социально-психологических параметров.
Суть реализации стратегии предприятия сводиться к проведению разного рода организационных изменений. Условием эффективной реализации стратегии является четкая направленность, организованность процесса изменений, способность мотивировать персонал на достижение поставленных целей и организация четкого контроля за процессом изменений. Т.е. необходимы алгоритмы процесса изменений по основным направлениям (структура, товары, культура, технология) и программы мероприятий по реализации изменений. Все эти условия выполнимы только в том случае, если концепция, положенная в основу проведения изменений, обладает четко описанной моделью управления изменениями, алгоритмом проектирования процесса изменений и математической моделью оценки эффективности процесса изменений. На основе такой концепции возможно осуществить разработку алгоритмов процесса изменений по основным направлениям реализации стратегии. Среди существующих концепций управления организационными изменениями только одна, на наш взгляд, учитывает именно особенности жизнедеятельности российских предприятий. Это концепция управляемого развития, разработанная отечественными экономистами О.Г. Фокиной и O.K. Платовым.
Таким образом, целью нашего исследования стала разработка алгоритма изменений организационной культуры современного промышленного предприятия в рамках концепции управляемого развития и описание модели управления данными изменениями.
Задачами исследования стали:
Изучить существующие концепции управления организационными изменениями и опыт применения моделей изменений организационной культуры.
Разработать алгоритм изменений организационной культуры современного промышленного предприятия в рамках концепции управляемого развития предприятия.
Разработать программу изменений организационной культуры.
Провести конкретное теоретическое и эмпирическое исследование организационных ценностей работников предприятия; ценностей, декларируемых руководством организации.
Провести анализ существующих моделей изменений организационной культуры предприятий и разработать оптимальную модель изменений для крупного промышленного предприятия.
Апробировать разработанную модель изменений организационной культуры. Исследовать возможности практического использования в качестве модели изменений организационных ценностей работников предприятия систему оценки персонала .
Основная гипотеза исследования. Изменение организационной культуры предприятия - неотъемлемая часть организационных изменений. Содержание и последовательность проводимых изменений организационной культуры влияют на эффективность и темп организационных изменений .
Стабильность работы и результативность производственной деятельности предприятия зависят от существующей организационной культуры.
Оптимальной моделью изменений организационной культуры крупного промышленного предприятия является система оценки персонала. Основные положения, выносимые на защиту:
1. Кардинальное изменение целей деятельности предприятия приводит к необходимости изменения социально-психологических составляющих организационной культуры, в первую очередь организационных ценностей.
Процесс организационных изменений должен быть планомерно организован, направлен, мотивирован, контролируем и корректируем. Только при соблюдении всех этих условий возможна точная реализация основной стратегии предприятия.
Реализация разработанного алгоритма изменений организационной культуры в рамках концепции управляемого развития предприятия позволяет увеличить скорость проводимых изменений, усилить контроль и управляющее воздействие за процессом изменений, снизить силу сопротивления изменениям.
Система оценки персонала - оптимальная модель изменений организационной культуры крупного промышленного предприятия.
Научная новизна исследования заключается в
теоретической разработке и обосновании модели изменений организационной культуры предприятия в рамках реализации концепции управляемого развития предприятия;
создании алгоритма изменений организационной культуры в рамках концепции управляемого развития предприятием;
использовании системы оценки персонала в качестве оптимальной модели изменений организационных ценностей персонала современного промышленного предприятия.
Актуальность исследования обусловлена появлением и дальнейшим ужесточением требований к:
- ускорению адаптации современных промышленных предприятий к быстро меняющимся условиям их жизнедеятельности;
- повышению их конкурентоспособности по отношению к иностранным производителям аналогичных товаров и материалов.
Таким образом, необходимость изменений различных аспектов жизнедеятельности организаций становится условием их выживания. В связи с этим, многие руководители отечественных промышленных предприятий ищут пути решения данных вопросов на основе изменения техники и технологии, с одной стороны, и коллектива, работников, участвующих в производственной
деятельности, с другой стороны. В организации работы с кадрами на предприятии программной целью должно стать овладение механизмом управления трудовой (индивидуальной, психофизиологической и т.д.) деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.
Управление поведением работников в организации выступило в качестве предмета прикладных теоретических исследований еще в исследования Д. Макгрегора еще в конце 60-х годов. Им была разработана методология выявления внутрифирменных отношений на основе задач организации, а также социокультурных различий, определяющих трудовое взаимодействие и поведение людей. Вопросам прямо или косвенно касавшимся изменений, проводимых в организациях, были посвящены множество исследований в 80-е годы прошлого столетия: Р. Паскаль и Э. Этос провели сравнительный анализ наиболее известных социокультур в США и Японии; Т. Дил и А. Кеннеди исследовали отраслевую специфику ряда организационных социальных культур; Т. Питере и Р. Уотерман установили наличие зависимости успеха предприятия от его организационной структуры и пр.
В нашей стране данное направление исследований активно развивалось в конце 70-х, 80-х годов прошлого столетия такими исследователями как: Ю.М. Забродин, В.В. Новиков, А.Л. Журавлев, Е.В. Таранов, А.В. Филиппов, А.Л. Свенцицкий и др И только последнее десятилетие XX века рядом ученых проводились обзорные исследования по данной тематике: Г.М. Мануйлова, М.А. Павловой, СЮ. Флоровского, А.А. Радугина, Л.Н. Аксеновской, А.Л. Журавлева, Н.П. Фроловой, А.Ф. Денисова и др.
Возрастание значения субъективного фактора в современных условиях по-новому ставит вопрос о роли функции управления персоналом в повышении эффективности производства. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности или рабочего места; специальное обучение, профессиональная подготовка и тренинг; непрерывное
обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда, корректировка ценностей персонала организации в соответствии с новыми целями организации. Работа в любом из направлений должна стать частью программы организационных изменений.
Любые организационные изменения (в том числе и в персонале) требуют четкости, согласованности действий различных групп работников и одновременно с этим возможности контроля за проводимыми изменениями.
Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности использования на практике научных результатов проведенного исследования для решения задачи методического обеспечения управления изменениями организационной культуры крупных промышленных предприятий в современных условиях
Данная работа - результат сложившего запроса практики. Созданный в результате исследования алгоритм изменений организационной культуры может быть использован для построения и проведения реальной программы организационных изменений.
Предметом исследования является процесс управленческого воздействия на организационную культуру, а также возможности моделирования данного процесса.
Объектом исследования являлось Открытое Акционерное Общество «ФРИТЕКС». Численный состав предприятия - более 1,5 тысяч человек.
Исследование проводилось с начала 1998 года и продолжается по настоящее время.
В качестве методов исследования использовались наблюдение, анализ документов, экспертная оценка, различные виды опросов, индивидуальное консультирование, комплексный системный анализ и т.д.
Апробация работы. Результаты диссертационного исследования докладывались - на заседаниях кафедры социальной и политической психологии ЯрГУ;
на ряде международных и российских научно-практических конференций, например, научно-практической конференции, организованной Российской Государственной Академией при президенте РФ, «Психотехнологии в образовании, бизнесе, политике», проходившей 27 февраля по 2 марта 2000 года в г. Москве, научно-практической конференции «Россия в экономических системах всемирного хозяйства: XXI век - обогнать, не догоняя» и др;
на заседаниях профессионального сообщества «Клуб кадровиков» на базе Ярославского филиала МЭСИ.
Публикации.
Основное содержание диссертации отражено в четырех научных публикациях объемом около 2,5 п.л. и многочисленных выступлениях автора в средствах массовой информации.
Объем и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического справочника. Список литературы включает 105 наименований, из них 2 - на иностранных языках.
Место организационной культуры в реализации стратегии предприятия и проведении организационных изменений
Понятие «организационные изменения» стало особенно популярным в последнее десятилетие двадцатого века в связи со сложившейся политической, экономической и международной ситуациями. В условиях рыночных отношений обнажились проблемы российских предприятий: низкая конкурентоспособность выпускаемых товаров, несоответствие продукции международным требованиям и стандартам, низкие адаптивные способности к быстро меняющимся условиям и т.д. Многие отечественные предприятия решали вопрос выживания, который требовал их преобразования в эффективные субъекты рынка. Абсолютно закономерным в данных условиях явился вопрос: как проводить требуемые изменения?
Несмотря на обилие мировой литературы по управлению, буквально каждый российский руководитель предприятия постоянно нуждается в научно обоснованных рекомендациях и советах по выработке , принятию и реализации своих управленческих решений. Вместе с тем, очевидно, что никто, нигде и никогда не сможет дать такого универсального совета, который был бы безоговорочно применим во всех конкретных жизненных ситуациях.
Проблема преобразования российских предприятий в эффективные субъекты рынка является одним из самых актуальных и трудно решаемых вопросов. Для преобразования предприятия необходимо планомерное проведение процесса организационных изменений, что возможно, только при переходе организации к стратегическому управлению.
Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [16,с.32].
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность стиля управления и методов планирования, принятия решений, коммуникации, контроля, с помощью которых аппарат управления ориентирует подразделения и отдельных работников на достижение целей предприятия.
Стратегическое управление можно рассматривать и как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически следующих один за другим и характеризующихся устойчивой обратной связью и взаимным влиянием [17, с. 186]. См. рис. Начальный процесс в цикле стратегического анализа включает в себя исследование внешней среды и потенциала предприятия. Наиболее популярным методом стратегического анализа является SWOT-анализ. SWOT (Strong, Weak, Opportunities, Threats) [54, с.281] - анализ сильных и слабых сторон предприятия , а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз.
Основной задачей изучения потенциала предприятия является выявление особенностей предприятия (сильных и слабых сторон) с целью использования этих знаний при построении конкурентных преимуществ. Полный анализ сильных и слабых сторон охватывает анализ следующих объектов: см. Таблицу 1.
Одними из необходимых областей исследования при анализе сильных и слабых сторон предприятия являются персонал и организационная культура предприятия. Без исследования данных факторов невозможно провести целостный анализ реальной картины жизнедеятельности предприятия.
Анализ возможностей внешней среды выявляет возможные направления развития предприятия, а исследование потенциала предприятия позволяет определить, какие стороны компании наиболее адекватно вписываются в предоставляемые средой возможности. Отобранные сильные стороны должны быть углублены с целью более полной реализации возможностей среды. Выявленные слабые стороны берутся в расчет как ограничивающие. Дальнейшие действия относительно их развития или игнорирования зависят от целей предприятия и возможности влияния на эти факторы.
Стратегический анализ включает в себя еще один важный аспект -исследование целей предприятия и его стратегий. Он подразумевает критическую оценку и анализ целей предприятия, соответствия применяемой предприятием общей стратегии, поставленным целям, требованиям ситуации, внешней среде и потенциалу предприятия.
Стратегия - качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия [61, с. 14]. По своей сути стратегия является долгосрочным качественным направлением функционирования и развития предприятия, следование которому должно привести предприятие к его целям. Формируемая стратегия должна соответствовать: - внешней среде (возможностям и угрозам); - потенциалу предприятия (сильным и слабым сторонам), в том числе руководителям и коллективу (ценностям, культуре).
Существующие подходы к проектированию процесса изменений организационной культуры предприятия
Изменить существующую организационную культуру непросто. Сложности, прежде всего, связаны с необходимостью изменения приобретенных работниками мотивационных установок, ценностей, сложившихся отношений и т.д., которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры.
Изменение организационной культуры - процесс сложный и проводить его следует поэтапно. При изменении культуры организации необходимо учитывать: - чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации; - чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители предприятия (демонстрировали на собственном примере). В качестве моделей изменения (формирования) культуры в практике промышленных предприятий применяются использование организациями собственных СМИ, создание организациями системы ротации персонала, создание организациями системы обучения персонала, работа с кадровым резервом, создание организациями системы оценки персонала. На наш взгляд, накоплен солидный практический опыт в этом направлении работы с персоналом. В настоящее время назрела необходимость анализа и систематизации полученных данных. Остановимся подробнее на отдельных моделях изменения организационной культуры. 1. Использование организациями собственных СМИ. Так, например, нефтедобывающая компания «ЮКОС» в ходе масштабной реструктуризации решала задачу изменения организационной культуры с помощью собственных каналов массовой информации. В качестве каналов массовой информации используются внутренняя компьютерная сеть, корпоративная газета. Обеспечение общей, более широкой среды общения позволяет стимулировать обмен ценностями и избегать формирования множества достаточно сильных субкультур внутри организации, вырабатываются единые принципы деятельности и поведения сотрудников компании. Использование внутренней компьютерной сети по мнению руководителей «ЮКОСа» позволяет: - добиться иллюзии прямого общения с высшим руководством; - повысить образовательный уровень сотрудников компании; - ввести дополнительную форму мотивации сотрудников компании (конкретно, предоставляемый бесплатно выход в Internet). 2.Создание организациями системы ротации персонала. Действующая система ротации персонала позволяет расширить круг непосредственных рабочих контактов, тем самым обеспечивает распространение действующих ценностей организации среди персонала. 3. Создание организациями системы обучения персонала. Работники кадровой службы ООО "Лукойл-Пермнефтеоргсинтез" занимаются поэтапным формированием организационной культуры с помощью создания четкой, отлаженной системы обучения персонала. 4. Работа с кадровым резервом. Например, Самарский алюминиевый завод из группы "Сибирский алюминий" прекрасно организовал работу по кадровому резерву. 5. Создание организациями системы оценки персонала. Работа над созданием внутрифирменных профессиональных стандартов является одним из направлений деятельности службы управления персоналом на Самарском металлургическом заводе [83, с.213]. Основной проблемой при отборе кадров, формировании резерва и т.д. является определение критериев и методов оценки персонала. Существующие отраслевые и государственные критерии неполно и чрезмерно обще описывают требования к специалистам. Для решения собственных кадровых задач каждому предприятию необходимо адаптировать стандарты под конкретные условия производства. Для этого была разработана система внутрифирменных профессиональных стандартов. Данное направление является приоритетным в деятельности управления персоналом на Самарском металлургическом заводе. Внутрифирменный профессиональный стандарт специалиста (ВФС) -требования к профессиональным качествам, предъявляемые организацией к своим сотрудникам. Цель ВФС: - формулировка требований к персоналу в соответствии с используемыми на предприятии технологиями и уровнем организационной культуры; - создание системы критериев внутрифирменной оценки персонала; - подтверждение квалификации персонала; - стимулирование индивидуального профессионального роста работников; - определение направлений внутрифирменной профессиональной подготовки. ВФС является критерием оценки профессионального соответствия занимаемой должности для персонала предприятия. Персонал должен обеспечивать функционирование производства на том соответствующем оптимальном уровне производительности и качества, который принят на предприятии.
Существующие подходы к созданию системы оценки персонала
К этой группе относятся методы, в основе которых лежит такой же описательный принцип, но формализуемый с помощью условных количественных показателей. К комбинированным методам относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки, частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. Данные методы и получили наибольшее распространение в настоящее время. К ним относятся:
1. Метод суммируемых оценок, то есть начисление условных баллов за интенсивность проявления тех или иных качеств.
2. Метод заданных группировок, то есть распределение группы аттестуемых на подгруппы по степени проявления каждого качества, с дальнейшей так называемой «пульсацией», заменой в подгруппах плохих работников на хороших или ранжированием подгрупп по всему набору оцениваемых качеств.
3. Тестирование, которое широко распространено в зарубежных странах при найме на работу и отборе работников на основе степени удачности решения подготовленных контрольных задач и гипотетических производственных ситуаций (тестов). Для повышения объективности этого метода он часто дополняется игровыми методами. К ним относится метод Assessment Center.
4. Assessment Center. В рамках Assessment Center проводиться специальная оценочная сессия для группы работников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п. Моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника). Фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию работника и его профессиональному развитию. Метод Assessment Center применяется при формировании резерва руководящих кадров (при оценке потенциала профессионального и личностного роста претендентов), для оценки группы кандидатов, претендующих на работу в компании. Широкому распространению метода Assessment Center мешают его сложность и высокая стоимость. Необходимо привлечение высококвалифицированных специалистов, прошедших специальную подготовку и имеющих соответствующий опыт. Поэтому ориентация организации на проведение самостоятельной оценки персонала данным методом представляется проблематичной. Стоимость же обучения специалиста для проведения Assessment Center колеблется от 9 до 11 тысяч долларов.
5. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки работников, часто применяемых в дополнение к традиционным методам, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). Управление посредством установки целей начинается с совместного (работник и его руководитель) определения ключевых целей работника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности работника на следующий период и быть: - конкретными, т.е. предметными и специфическими; - измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке; - достижимыми, но напряженными; - значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности работника и связанными с задачами организации в целом; - ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения. По истечении условного периода работник и руководитель оценивают выполнение каждой цели , как правило, в процентах и всего личного плана работника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
В дополнение к простоте и четкости , метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие работника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с работником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности работника. Не случайно многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения работника (по результатам работы).
Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты деятельности работника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д. При тщательном рассмотрении каждый из перечисленных методов обладает как сильными , так и слабыми сторонами. Целесообразность использования того или иного метода, по-видимому, должна определяться конкретными условиями и запросами практики. Мы приводим сравнительную характеристику ряда самых популярных методов, используемых в практической работе современных организаций.
Исследование организационных ценностей работников предприятия
Результаты проведенного анализа стали основой второго и третьего шагов программы изменений организационной культуры (выявление, классификация основных проблем определение основных критериев изменений) и позволили осуществить выбор основной модели и методов осуществления изменений (четвертый шаг программы). В качестве основной модели была выбрана периодическая аттестация персонала организации как часть системы оценки персонала. Результаты анализа также позволили сформулировать несколько рекомендаций по построению системы оценки персонала:
1. Уровень доверия, который сложился между администрацией и персоналом не достаточно высок, поэтому система оценки персонала должна обеспечивать безопасность каждому оцениваемому работнику. На наш взгляд безопасность может быть достигнута путем - получения более объективной информации о работнике, возможно через привлечение к оценке коллег по работе; - применения однозначных критериев оценки; - широкого ознакомления работников с процедурой оценки и критериями. 2. Мы выяснили, что с ростом стажа работы на предприятии снижается значимость потребности в повышении своего профессионального мастерства. Для стимулирования повышения своего профессионального уровня, инициативности необходимо анализировать уровень профессиональных знаний и знаний в смежных областях. Доступной и максимально объективной, на наш взгляд, является форма проверки знаний тестовыми заданиями. 3. Желательно чтобы у руководителей структурных подразделений и работников их подразделений была единая точка зрения на критерии успешности деятельности. Для этого предлагаем использовать в процедуре оценки отзыв непосредственного руководителя на подчиненного, но только в установленной форме: ясной, понятной, доступной для ознакомления и обсуждения. Лучше, если это будет сделано максимально подробно, для того, чтобы создать почву для планирования развития работника. 3.3. Создание системы оценки персонала ОАО «ФРИТЕКС» и ее апробация. На основе выявленных данных и проведенного анализа мы попытались выделить критерии оценки персонала которые бы , в первую очередь, позволяли системе оценки выполнять свою мотивирующую функцию. Действующее в настоящее время «Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи» обладает рядом "неудобных" для нас моментов, например, процедура подготовки к проведению аттестации работников и предлагаемые критерии оценки деятельности аттестуемых.
Разрабатывая собственную процедуру подготовки к проведению периодической аттестации руководителей и специалистов, мы исходили из требования представления аттестационной комиссии максимально полной информации о работниках (процедура, описанная в Положении от 5 октября 1973г. была явно не достаточна). Чтобы не входить в противоречие с Положением, подготовка к проведению периодической аттестации проводилась в рамках работы постоянно действующей Комиссии по оценке результатов деятельности подразделений (КОРД). Оценка результатов деятельности подразделений за определенный период проводилась с точки зрения оценки деятельности персонала подразделений.
Задачами данного этапа исследования стали: - выявление критериев оценки персонала организации и их значимости (веса) в зависимости от должности и характера деятельности (при оценке непосредственным руководителем и коллегами по работе); - разработка процедуры аттестации персонала на основе полученных критериев. На данном этапе мы определили цель проведения аттестации персонала на нашем предприятии. Ею стало выявление соответствия конкретных работников новым требования, предъявляемым высшим руководством .
Список выявленных на трех предыдущих этапах исследования критериев подвергся экспертной оценке. Список критериев в Приложении 3. В качестве экспертов выступили руководители подразделений и служб, ведущие специалисты (по 3 работника из каждого подразделения). Задачами экспертной оценки стало определение актуального круга критериев оценки и определение их значимости с учетом характера работы и должностей работников: специалист, руководитель, руководитель структурного подразделения ли это, профессия и т.д. Всего были задействованы 47 экспертов из 11 подразделений завода. В результате проведенной экспертной оценки были получены группы критериев для оценки персонала, учитывающие характер деятельности подразделения, должностные обязанности конкретных работников.
Похожие диссертации на Социально-психологические аспекты изменений организационной культуры современного промышленного предприятия (На материале ОАО "Фритекс")
