Содержание к диссертации
Введение
Глава I Исторические типы, характеристики, уровни и методы формирования корпоративной культуры 8
1.1. Содержание корпоративной культуры 8
1.2. Исторические типы корпоративных культур 10
1.3. Элементы корпоративной культуры стоматологической организации 20
1.4. Методы формирования корпоративной культуры стоматологической организации 29
1.5. Национальные особенности принятия управленческих решений,.. 32
Глава II. Материал н методы исследования 39
Глава III. Социально-гигиеническое исследование проблем управления персоналом, связанных с корпоративной культурой медицинских организаций, оказывающих стоматологическую помощь 45
3.1. Характеристика базы исследования и социально-гигиеническая характеристика персонала, принявшего участие в анкетированшт по проблемам управления трудовыми ресурсами 45
3.2. Результаты оценки ключевых измерений корпоративной культуры посредством использования анкеты ОСА1 ресурсами 47
3.3. Результаты оценки основных ценностей медицинского персонала и приоритетов корпоративной политики стоматологической организации как структурных составляющих модели мотивационного управления трудовыми ресурсами 63
Глава IV. Разработка комплексных мероприятий по оптимизации деятельности меди и и неких организаций, оказывающих стоматологическую помощь, на основе модели корпоративной культуры смешанного тина 69
4.1. Модель мотивационного управления персоналом посредством корпоративной культуры медицинской организации как инструмент совершенствования деятельности медицинской организации, оказывающей стоматологическую помощь 69
4.2. Комплекс мероприятий по алгоритмизации оценки эффективности корпоративной культуры медицинской организации, оказывающей стоматологическую помощь 84
4.3. Оценка эффективности корпоративной культуры смешанного типа 99
Заключение 108
Выводы 119
Практические рекомендации 122
Список литературы 123
Приложения 139
- Содержание корпоративной культуры
- Элементы корпоративной культуры стоматологической организации
- Характеристика базы исследования и социально-гигиеническая характеристика персонала, принявшего участие в анкетированшт по проблемам управления трудовыми ресурсами
- Модель мотивационного управления персоналом посредством корпоративной культуры медицинской организации как инструмент совершенствования деятельности медицинской организации, оказывающей стоматологическую помощь
Введение к работе
Актуальность исследования. J^
Нестабильность экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокая конкуренция и риски ставят руководителей стоматологических организаций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческой деятельности {Мчелидзе Т.Ш,, 1997; Малахова Н.Г., 1998; Каплан М,3., 1999; Бутова В.Г. и соавт,, 2000).
Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда современного руководителя, требования эффективного функционирования организации, грамотного отбора и расстановки сотрудников, создания эффективных рабочих команд привели к тому, что современная управленческая деятельность все теснее смыкается с корпоративной культурой и научно-психологическими знаниями (Погорадзе АЛ., 1990; Козлов В/В,, 1993; Сацков Н.Я., 1993; Кричевскнй, Р. Л., 1996; Маслов В,И., 2004; Bromley R., 1978; Рюттингер Р., 1992; Ньюстром Д, В., ДэвисК.,2000).
Стоматологическая помощь является высоко коммуникативной сферой. Несмотря на важность отрасли, теоретическая концепция стоматологических услуг в России не получила своего развития и распространения. Тема корпоративной культуры вызывает все больший интерес исследователей не только в силу особого, междисциплинарного положения, но и в силу высокой практической и экономической значимости для жизнедеятельности организаций- Она изучается теоретиками разных направлений: психологами, социологами, экономистами, специалистами по управлению. Одновременно эта тема разрабатывается практиками: руководителями отделов по управлению персоналом, различного рода консультантами.
Стоматологическая помощь относится как к первичной медико-санитарной помощи, так и к специализированной, что определяет большую потребность населения в данном виде медицинской помоши {Виханский
O.C., 1996; Гончаров В.Б., 1997; Вудкок, Френсис, 1991; Долэн Э. Дж., Линдсей Д. Б., 1992; Гибсон Дж.> Иванцевич Д. М., 2000).
В сложившихся условиях развития теоретической концепции стоматологических услуг1 вопросы организации стоматологической помощи, в том числе вопросы развития корпоративной культуры приобретают особую актуальность.
Цель исследования: обоснование и разработка комплекса мероприятий по оптимизации деятельности стоматологических организаций на основе эффективных технологий управления персоналом. > Задачи исследования:
Провести комплексное социально-гигиеническое исследование по изучению проблем управления персоналом, связанных с корпоративной культурой,
Сформировать основные характеристики корпоративной культуры в медицинских организациях, оказывающих стоматологическую помощь.
Разработать модель корпоративной культуры смешанного типа как инструмента управления трудовыми ресурсами.
4. Разработать алгоритм оценки эффективности корпоративной
культуры. -.
Разработать комплекс мероприятий на основе модели корпоративной культуры смешанного типа по оптимизации деятельности медицинских организаций, оказывающих стоматологическую помощь. " л
Провести апробацию модели корпоративной культуры смешанного типа it алгоритма оценки эффективности корпоративной культуры как способа оптимизации деятельности медицинских организаций, оказывающих стоматологическую помощь.
Научная новизна исследования заключается в том, что впервые: Г. №утеньт характеристки", уровни и методы оценки" корсоративниж культуры в стоматологических организациях. -
Проведен анализ реализации теорий мотивации в управленческой практике, изучен стиль управления и процессы, формирующие корпоративную культуру стоматологических организаций.
Проведен анализ первичных источников ценностей у персонала и корпоративных норм в стоматологических организациях,
Сформированы основные характеристики корпоративной культуры как инструмента мотив аци он но го управления трудовыми ресурсами.
В работе приведено научное обоснование процесса формирования корпоративной культуры как инструмента совершенствования деятельности стоматологических организаций.
Научно-практическая значимость:
На основе данных комплексного социально-гигиенического исследования выявлены проблемы, сопряженные с формированием и развитием корпоративной культуры медицинской организации, оказывающей стоматологическую помощь. Даны рекомендации по анализу эффективности корпоративной культуры на основе использования инструмента OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument, Cameron & Quinn), а также первичных источников ценностей персонала медицинской организации, оказывающей стоматологическую помощь, с использованием коэффициентов отклонения оценки и основных приоритетов корпоративной политики организации и управления ими по отклонениям от средних величин.
Установлены основные характеристики предпочтительного типа корпоративной культуры медицинской организации, оказывающей стоматологическую помощь, на основе анализа коэффициентов отклонении оценки ценностей и приоритетов внутри этой организации. Разработана и внедрена модель корпоративной культуры медицинской организации в постоянно меняющихся условиях рынка с анализом и обобщением показателей эффективности работы этой организации, что позволит обогатить методическую базу реформирования здравоохранения. Разработан комплекс мероприятий по оптимизации деятельности медицинских
организаций, оказывающих стоматологическую помощь, на основе совершенствования технологий управления персоналом.
Внедрение. Результаты исследования включены в цикл лекций для
студентов медицинских ВУЗов и в работу городских № 5, № 64 и детской №
63 стоматологических поликлиник г. Москвы и стоматологического отделения
КДЦ №4 ЗАО г, Москвы. Результаты исследования отражены в монографии
* " «Государственный контроль в стоматологической практике» (2006).
, Результаты исследования доложены и обсуждены на:
- Межинститутской научной конференции, посвященной 60-летию
образованию в МГСМУ кафедры общей гигиены (Москва, 2006);
Международной научно-практической конференции «Управление качеством медицинской помощи на основе стандартизации и доказательной медицины» (г. Красногорск Московской обл., 2007);
заседаниях кафедр общественного здоровья и здравоохранения, финансов и инвестиций МГМСУ (Москва, 2006, 2007);
3 практических и теоретических семинарах в стоматологических организациях г, Москвы (2005-2006);
межклинической конференции сотрудников кафедр общественного
»
здоровья и здравоохранения, финансов и инвестиций МГМСУ, врачей КДЦ №4 ЗАО г Москвы (Москва, 2007).
л;
Публикации: по теме диссертации опубликовано 9 работ, из них 3 по перечню ВАК, одна монография.
Положения, выносимые на защиту ^
Эффективность корпоративной культуры стоматологической организации может быть оценена путем использования инструмента OCAI.
Результаты оценки эффективности корпоративной культуры выступают инструментом совершенствования деятельности стоматологической организации,
3. Мздеге кирітира:nrffAw куль гуръг лвдйдйжшйг ijprанизадлтг,
оказывающей стоматологическую помощь, обеспечивает анализ
последующих результатов деятельности организации.
Содержание корпоративной культуры
Проблеме формирования корпоративной культуры наука стала уделять особое внимание еще с начала 80-х гг. XX в., когда развитие экономики стало подвергаться процессам глобализации, а также начали активно развиваться транснациональные компании. Укрупнение организационных структур компаний сильно усложнило процессы управления, и потребовались новые инструменты, позволяющие эффективно воздействовать на подразделения фирмы, скоординировать управленческие процессы. Одним из этих инструментов стала корпоративная культура. Хотя понятие корпоративной культуры изначально было связано с транснациональными корпорациями, на сегодняшний день она используется различными организациями, независимо от характера их деятельности, размера и формы собственности, как один из эффективных инструментов менеджмента [1, 75, 155]. Объединение интересов стоматологической организации и отдельных работников становится основополагающим принципом достижения полезной отдачи персонала и заинтересованного отношения к труду. Это новое понимание роли человека в медицинской организации и привело к необходимости более детального рассмотрения всего сложного процесса деятельности стоматологической организации. Интеграционные процессы, происходящие в экономике, также отразились и на менеджменте. Эти процессы затронули, прежде всего, крупные сети медицинских организаций с большим числом разбросанных филиалов, которые должны были у тйотэтъ как ода-о вдпга, В ъвдаи г У УМ. ЪЪЪШМЯЪ то6хед"ймогчь объединения персонала разных национальностей, вероисповеданий, культуры, а также отношения к труду, так как в открывавшиеся филиалы нанимались сотрудники с большими отличиями в культуре, а значит, требовалась некая "сила", которая заставила бы двигаться всю эту систему в одном направлении. Этой силой и стала корпоративная культура, налаживающая и унифицирующая все отношения, возникающие в ходе работы стоматологической организации [2, 76, 154].
Систематическое изучение проблемы корпоративной культуры началось в 1982 г. [3, 77, 153], В это время американские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Алан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие,
На сегодняшний день единого понятия корпоративной культуры не существует [4, 78, 152]. Существуют следующие интересные определения, встречающиеся в современной литературе: 1. Способ, каким мы здесь ведем дела (Дил и Кеннеди, 1982). 2. Набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение (У, Берк и Г\ Литвин, 1992). 3. Картина разделяемых убеждений, форм и правил поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации (О Коннор, 1993), W 4. Это то, что заставляет работников двигаться в одном направлении {ЛиУотлен, 1992), 5.Это система мероприятий по организации трудового процесса, предназначенных для осуществления целей предприятия (С. Р. Филонович, 2001). 6,Свод наиболее важных положений о деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников (А. Я. Кибанов, 1998). 7. Ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами (Т, Ю. Базаров, Б. Л, Еремина, 1998), Г В свою очередь, в дальнейшем под корпоративной культурой целесообразно понимать совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, обший моральный климат, помогающий сотрудникам понять назначение стоматологической организации в целом, механизм ее функционирования и тем самым, создать нормы деятельности, поведения и правила следования им [5,79, 151].
Фактически корпоративная культура реализуется посредством внутрифирменных документов; "Правил поведения персонала" (Европа), "Кодекса чести1 (Азия). Корпоративная культура выражается через [6, 80, 150]: назначение организации (миссия, цели, задачи); способность к адаптации; совместно разделяемые взгляды, ценности, нормы и убеждения; стиль управления; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции в коллективе (например, ритуал отбора на работу).
Элементы корпоративной культуры стоматологической организации
Корпоративная культура складывается из следующих элементов (схема 6): Корпоративная культура # Комму ни кации Лидеры Конфликты Ведение переговоров Схема 6- Элементы корпоративной культуры организации. Процесс формирования эффективной организационной культуры складывается посредством эффективного управления каждым из перечисленных элементов. Для стоматологической организации ведение переговоров на современном этапе не может одинаково оцениваться наряду с другими как инструмент управления в рамках корпоративной культуры [21, 94, 135]. fc . I, Коммуникации Работа административно-управленческого аппарата стоматологической организации невозможна без коммуникаций. Коммуникации — это процесс передачи информации от одного человека к другому. Коммуникации выполняют две основные функции [134, 22, 95]: передача информации руководителю, передача решений исполнителю. В любой стоматологической организации деловая информация распространяется по двум направлениям [133, 96, 23]: по вертикали (между уровнями иерархии) по горизонтали (внутри каждого уровня иерархии). Эффективность передачи по этим двум направлениям различна: по вертикали искажается до 80% информации (руководитель не выдает полной информации, а исполнитель "не желает выносить сор из избы"), по горизонтали достоверность передачи информации достигает 90% (одни интересы, цель, язык, доверительные отношения) [24, 132, 97],
Существуют три основных способа повышения вертикальных каналов информации: — 1. Уменьшить число уровней иерархии в организационной структуре (в Японии принято не больше 6—8 уровней иерархии, в США— 16— IS). 2. Проводить непосредстве иное инспектирование высшими руководителями состояния дел на производственном уровне. 3. Использовать "ящики" или "журналы предложений". Однако основным недостатком этих методов является то, что их применение ведет к информационной перегрузке руководителя [98, 25, 131]. 22 A Самой лучшей является та система коммуникаций, которая наиболее приспособлена к индивидуальным нуждам руководителя стоматологической организации [26, 130, 99]. к Варианты коммуникационных систем показаны на схема 7: 1. "Штурвал" — надежен при решении простых проблем, предпочтителен при выполнении рутинных заданий, в которых допустимы ошибки. л /\ 2. "Круг" — эффективен при выполнении менее рутинных заданий, требующих адаптации и творческого подхода. 3. "Каждый с каждым" — стимулирует создание хорошего морального климата, наиболее подходит при решении стратегических проблем. % Основными причинами плохих коммуникаций обычно являются [100, 129, 27]: недостаточное понимание важности коммуникаций; неправильные психологические установки у отдельных сотрудников; плохая структура сообщений; слабая память; отсутствие обратной связи. Недостаточное понимание важности коммуникаций и неправильные психологические установки у отдельных сотрудников можно устранить [101,28, 128].
Способы вызвать интерес: создать положительную мотивацию; воздействовать на отрицательные мотивы (показать подчиненным, как можно предупредить нежелательные последствия их действий) [127] «Круг» «Штурвал» «Каждый с каждым» Схема 7. Варианты коммуникационных систем. Пять основных ошибок, влияющих на структуру сообщений: 1. Неправильный выбор слов, 2 Ошибки в организации сообщения [126, 102, 29]. Сообщение: м Ь 3. Неправильная оценка способности получателя понять сообщение, 4. Недостаточная достоверность. 5. Недостаточная конкретность- 3% За 24 часа человек теряет 70% информации, приобретенной за день. Чтобы информация лучше усвоилась, нужно [30, 125, 103]: 1)важную информацию сообщать несколько раз в различной форме; 2)для улучшения восприятия использовать наглядные пособия, Обратная связь Два главных условия эффективной обратной связи: 1) внимание к людям; 4.- 24 2) участвуя в коммуникации, каждый раз предусматривать конкретный способ обратной связи [104, 124, 31]. »
II. Лидеры Основными носителями корпоративной культуры являются лидеры. Лидерство в стоматологической организации — это динамичный процесс работы в группах, посредством которого один человек имеет влияние на других членов группы, которые безо всякого принуждения действуют во благо достижения целей и задач группы [105, 32, 123]. Те администраторы, которые эффективно используют все имеющиеся источники власти, опираясь на свою способность понимать разные движущие мотивы, причем по-разному в зависимости от ситуации, являются лидерами. Они обладают способностью видения [122, 33, 106]. Они воздействуют в большей степени через воодушевление» без применения власти. Руководитель имеет подчиненных, а лидер — последователей [34, 107],
Лидер — это личность, способная объединить людей для достижения какой-либо цели [121]. Подходит ли человек на роль лидера решает коллектив стоматологической организации, а не личностные оценки [120, 35, 108]. Лидеры передают присущие им ценности посредством: ? ролевого моделирования — каждое решение или действие отражает ценности самого лидера; ъ ? обсуждения ценностей, присущих лидеру, в ясных, четких и понятных терминах; ? предоставления людям возможности наблюдения различных форм л _ Восприятие остальными членами стоматологической организации ценностей, прививаемых лидерами, происходит посредством того, что: лидеры четко формулируют ценности — именно те, которые поддерживают основные идеи; лидеры сами воплощают эти ценности в жизнь; лидеры противостоят профессиональному невежеству; лидеры пересматривают ценности и обновляют их в случае необходимости.
Основная задача лидера — развивать стремление членов стоматологической организации к достижению целей [119, 109, 36]- В официальных группах, сформированных как производственные подразделения стоматологической организации, цели устанавливаются высшим руководством. В неформальных, неофициальных группах, сформированных на дружеских началах или совместно с коллегами, цели, с большой долей вероятности, являются предметом обсуждения или достижения консенсуса. В любом из двух случаев задача лидера заключается втом, чтобы группа этих целей достигла [118, 110, 37].
Стили руководства представлены в таблице 5, Лидеров можно разделить условно на 5 типов в соответствии с тем, какие именно их черты привлекают окружающих и заставляют идти за собой (схема 8),
Таким образом, корпоративная культура стоматологической организации формируется, с одной стороны, как результат многократного положительного опыта данного медицинского образования, а с другой стороны —- как результат активного воздействия субъективных факторов в виде властных установок руководителей — лидеров [38].
Характеристика базы исследования и социально-гигиеническая характеристика персонала, принявшего участие в анкетированшт по проблемам управления трудовыми ресурсами
Исследование проводилось на базе городских стоматологических поликлиник № 5, №7, №64 и детской стоматологической поликлиники № 63 г. Москвы и стоматологического отделения клинико-диагностического центра № 4 ЗАО г. Москвы. Работа вышеперечисленных медицинских организаций включает следующие виды стоматологической помощи: терапия; хирургия; ортопедия; ортопед веская имплантология; парадонтология. В основу типологического отбора данных ЛПУ для проведения исследования были положены такие характеристики, как оказание стоматологических услуг населению крупного города по программам обязательного и добровольного медицинского страхования, предоставление разнообразных по широкому спектру лечебно диагностических медицинских услуг. Выбранные для проведения исследования стоматологические поликлиники г. Москвы, функционирующие в соответствии с действующими законодательными и нормативными актами Российской Федерации и города Москвы, относятся к специализированным лечебно-профилактическим учреждениям амбулаторного типа. Кроме того, выбор этих Л Л У а качестве базы исследования был обусловлен наличием достаточной материально-технической оснащенности, в том числе современным лечебно-диагностическим оборудованием и аппаратурой, реактивами и перевязочными материалами, инструментарием и лекарственными препаратами. Особого внимания заслуживает соблюдение всех санитарно-гигиенических и экологических требований как в учреждениях в целом, так и в отдельных структурно-функциональных подразделениях и на окружающей территории. Все вышеперечисленные характеристики дают основание отнести стоматологические поликлиники № 5, № 7, № 64, детскую №63? а также стоматологическое отделение КДЦ № 4 к типичным поликлиническим лечебно-профилактическим учреждениям, действующим в крупном городе, и полученные результаты экстраполировать на другие аналогичные учреждения не только города Москвы, но и других крупных городов Российской Федерации. , Из 552 враче й-сто мато логов, принявших участие в анкетировании, женщины составили 184 (33,4%)т а мужчины 368 (66,6%) опрошенных (различия недостоверны). Средний возраст опрошенных менеджеров составил 42,3±3,6 года, врачей-стоматологов - 43,4 ± 1,8 года (различия недостоверны).
Средний стаж работы по специальности опрошенных менеджеров стоматологических организаций составил 17,2±1,4 года, а врачей-стоматологов - 18,1=Ь0,75 года (различия недостоверны). Средний стаж административной работы опрошенных менеджеров составил 9,4±0,8 года, а врачей-стоматологов - 2,1±0,1 года (различия достоверны, 1=9,12). Средняя величина стажа на последнем месте работы у менеджеров стоматологических организаций составила 8,7±0,7 года, а у врачей стоматологов -10,3 0,4 года (различия недостоверны). Число специалистов, прошедших последипломную подготовку по специальности «Менеджмент», среди менеджеров составило 129 (93,5%), а среди врачей-стоматологов достоверно меньше - 137 (24,8%) случаев (t-24,S0). Таким образом, стаж административной работы и последипломная подготовка по специальности «Менеджмент» являются значимыми социально-гигиенически ми характеристиками опрошенного персонала. Данная ситуация объяснима, в первую очередь, занимаемыми этими сотрудниками должностями, что и оказывает влияние на индивидуальную систему ценностей, мотивационную систему и жизненную концепцию этих сотрудников. Результаты оценки ключевых измерений корпоративной культуры, проведенных нами, соответствовали традиционным определениям её типов: клановому, адхократическому, рыночному и иерархическому. При анализе коэффициентов отклонения оценки корпоративной культуры кланового типа установлено, что коэффициенты распределились в убывающем порядке следующим образом (табл. 3, рис. 1): - коэффициент отклонения общего стиля лидерства в организации -23,9±2,0; - коэффициент отклонения важнейших характеристик организации -23,4±1,9; - коэффициент отклонения оценки стратегических целей -23,3±U9; -коэффициент отклонения связующей сущности организации-22,7±1,9; - коэффициент управления наёмными работниками -22,4±1,9; -коэффициент отклонения оценки критериев успеха организации 22,3±1,9, При анализе коэффициентов отклонения оценки корпоративной культуры адхократического типа установлено, что коэффициенты распределились в убывающем порядке следующим образом (табл, 4, рис- 2): - коэффициент отклонения оценки критериев успеха организации 26/7±2,2; - коэффициент отклонения оценки стратегических целей - 2б,0±2,2; - коэффициент отклонения связующей сущности организации 22,4±3,5; - коэффициент отклонения общего стиля лидерства в организации -21,9±1,8.
Модель мотивационного управления персоналом посредством корпоративной культуры медицинской организации как инструмент совершенствования деятельности медицинской организации, оказывающей стоматологическую помощь
Основой построения специфического типа корпоративной культуры для медицинской организации, оказывающей стоматологическую помощь, служат результаты опроса врачей-стоматологов по оценке первичных источников ценностей и приоритетов корпоративной политики организации, а также результаты оценки ключевых измерений корпоративной культуры организации полученные при анкетировании менеджеров с использованием инструмента ОСА К
На основании результатов проведенного исследования нами предлагается модель мотивационного управления персоналом посредством корпоративной культуры медицинской организации.
Предлагаемая модель содержит следующие позиции: ki 1. Объединение интересов медицинской организации, оказывающей стоматологическую помощь, и интересов сотрудников этой организация. 2. Четкая формулировка целей медицинской организации. 3. Распределение функциональных обязанностей персонала внутри медицинской организации. 4. Выбор оптимального стиля руководства медицинской организацией, 5. Заинтересованность медицинского персонала в успехе медицинской организации. 6. Долговременное мотивационное воздействие на персонал. 7. Формирование системы мотивов: Через первичные источники ценностей медицинского персонала, путем формирования индивидуальной мотив анионной системы и индивидуальной жизненной концепции; Через ценностные приоритеты и систему групповых мотивов сотрудников, корпоративную культуру и приоритеты корпоративной политики; Через формирование мотивационных взаимосвязей в организации, Объединение интересов медицинской организации, оказывающей стоматологическую помощь, и сотрудников этой организации. Объединение интересов стоматологической организации и отдельных сотрудников становится основополагающим принципом достижения полезной отдачи персонала и заинтересованного отношения к труду. Это новое понимание роли человека в организации и привело к необходимости .It/ более детального рассмотрения всего сложного процесса деятельности организации. Интеграционные процессы, происходящие в экономике, также отразились и на менеджменте. Четкая формулировка целей медицинской организации. Ясное формулирование целей деятельности, ориентированных на конкретные конечные результаты образует основу управления. JU Распределение функциональных обязанностей персонала внутри -ч медицинской организации. гу Четкое распределение функциональных обязанностей между подразделениями и отдельными сотрудниками создает атмосферу порядка в организации, оказывающей стоматологическую помощь. Ясное и конкретное разграничение целей, технологий, сил и средств между подразделениями и отдельными рабочими местами является надежной предпосылкой для достижения высокого профессионализма специалистами, более адекватного подбора, расстановки и перемещения работников, наконец, оценки результатов работы. Неопределенность в служебных обязанностях всегда может обернуться некомпетентностью для работников, в то же время для некомпетентных, случайных людей позволяет занимать высокооплачиваемые должности. Четко очерченные функции, конечно, без ограничения творческого подхода к их исполнению мотивируют к деятельности способных и активных специалистов, так как на этой основе они могут показать свою работу, свои деловые успехи. При наличии таких условий каждый работник может повышать свою квалификацию, достигать высокого уровня производительного труда и в связи с этим испытывать чувство удовлетворения и успеха в своей деятельности,
Четкое построение медицинской организации, оказывающей стоматологическую помощь, подразумевает, что каждый специалист, каждое подразделение ясно представляют свое положение и роль в общем деле, взаимосвязи и подчиненность.
Выбор оптимального стиля руководства медицинской организацией. Стиль руководства, господствующий в организации, оказывающей стоматологическую помощь, оказывает существенное влияние на заинтересованность персонала в работе. Для работников всегда имеет значение, что преобладает в деятельности управляющих: авторитаризм (единовластие), демократизм (коллегиальность) или либерализм (разреш ител ьность).
Авторитарный стиль управления в ряде ситуаций незаменим и персонал ожидает от руководства именно авторитарного подхода. К таким ситуациям, прежде всего, следует отнести резкое осложнение дел, т.е, случаи, когда необходимо немедленно принимать решения и командовать. Именно этого и ждет от администрации персонал. ,_ В периоды обычной деятельности стоматологической организации для медицинского персонала предпочтительны демократические отношения, выражающиеся в широком обсуждении деловых проблем, делегировании полномочий, использовании коллективного интеллекта (эффекта синергизма) в организации,
Либеральный стиль характеризуется минимальным вмешательством администрации в деятельность персонала. Этот стиль управления может быть эффективным, когда работа сотрудников носит совместно-параллельный и по содержанию сугубо творческий и индивидуальный характер или когда персонал достаточно развит и способен к самоуправлению. В обычных условиях либеральный стиль затрудняет работу медицинского персонала, для которого часто совершенно неясно, чего добивается администрация, Разрушительным для корпоративного духа в стоматологической организации может оказаться стиль поведения менеджеров, администрации, Всякие привилегии для руководства отделяют его от персонала. Управляющий-профессионал, знающий свое дело, стилем поведения и обликом мотивирует персонал. Заинтересованность персонала в успехе медицинской организации, оказывающей стоматологическую помощь. Одна из задач современного менеджмента состоит s том, чтобы вызвать у персонала заинтересованность в успехе деятельности своей организации, искреннее желание хорошо работать. Теория и практика управления сегодня однозначно указывают на то, что решение этой задачи может быть достигнуто только ттри помощи профессионального проведения мотивации персонала. 73 , Долговременное мотивационное воздействие.
В силу своего огромного влияния на результаты деятельности организаций, мотивация утвердилась прочно в качестве одной из классических функций, управления наряду с другими функциями: планированием, организацией н контролем деятельности.
В связи со сказанным становится вполне понятным, почему проблемы целенаправленного воздействия на персонал с целью его побуждения к активной работе занимают все больше и больше места в теории и практике современного профессионального управления. Решение этих проблем сконцентрировалось сегодня в одной из классических функций управления, которая получила название — мотивации, а управленческая деятельность в рамках этой функции — мотивационного управления.
Долговременное мотивационное воздействие занимает главное место в механизме мотивации. Входящие в эту часть механизма мотивы образуют устойчивую и продолжительное время действующую систему. Эта система воздействует на персонал постоянно в течение всего времени работы в организации.
