Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Концепция формирования и управления персоналом 11
1.1. Методика формирования кадрового состава 11
1.2. Современные способы подбора персонала 36
1.3. Управление профессиональной адаптацией в коллективе... 59
Глава II. Повышение профессиональной квалификации кадров 88
2.1. Стратегии профессионального обучения персонала 88
2.2. Педагогические технологии внутрифирменного обучения 104
2.3. Расчет эффективности профессионального обучения персонала 123
Заключение 141
Библиография 146
Приложения 158
- Методика формирования кадрового состава
- Современные способы подбора персонала
- Стратегии профессионального обучения персонала
Введение к работе
Актуальность исследования. В процессе перехода к рыночной
экономике происходит постепенный отход от жесткой системы
административного управления, к отношениям, базирующимся
преимущественно на экономических методах. В этой связи возрастает актуальность разработки принципиально новых подходов к формированию и развитию, подбору и управлению персоналом на производстве и других сферах жизнедеятельности общества.
Работа с персоналом в настоящее время носит эмпирический характер из-за отсутствия достаточного опыта новых трудовых отношений, основанных на развитом социальном партнерстве работодателей, наемных работников и профсоюзов. Недостаточная юридическая квалификация руководителей предприятий и кадровых служб ведет к снижению конкурентоспособности персонала, эффективности управления им.
Отсутствие эффективной концепции и модели управления персоналом вызывает различную трактовку функций кадрового менеджмента - от их передачи отделу кадров до делегирования всех полномочий линейным менеджерам, которые часто оказываются не подготовленными к разнообразным функциям по работе с персоналом. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных отделов кадров и, наследуя их функции, нередко ограничивают свою деятельность учетом и регистрацией кадров, игнорируют вопросы стимулирования трудовой деятельности, управления профессиональным обучением и продвижением.
Подготовка специалистов по развитию кадрового менеджмента ведется разнообразными курсами. Учебные планы и программы разрабатываются без учета динамики рынка труда и технологического изменения производства. Система переподготовки и повышение квалификации персонала на предприятиях слабо реагирует на изменение потребностей экономики в
рабочей силе, не предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами и развития карьеры.
Требуется разработка долгосрочной, ориентированной на будущее концепции управления персоналом, учитывающей объективную тенденцию возрастающей роли личности работника, использования его мотивационных установок, умения формировать и направлять их в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Это позволит полнее согласовывать и гармонизировать интересы работодателей и работников, оптимальным образом развивать способности персонала, повышать эффективность их труда.
Проведение настоящего исследования потребовало подбора и уточнения понятийного аппарата проблемы. Используемые в диссертации основные термины имеют сущностное значение и позволяют наиболее полно охарактеризовать избранную тему.
Персонал - все работники (трудовой коллектив, кадры), выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда.
Профессиональная квалификация - подготовленность индивида к профессиональной деятельности; наличие у работника знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения им определенной работы.
Формирование и развитие персонала включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора, обучения и продвижения кадров.
Вопросам подготовки персонала для предприятий (Егоршин А.П., Кожин В.А.), органов по труду (Бутко Е.Я., Кязимов К.Г., Похвощев В.А.. Рыкова Е.А. и др.), коммерческой сферы (Савина М.С., Федотова Л.Д., Читаева О.Б. и др.), сельскохозяйственного производства (Долгушкин Н.К., Кива А.А.,)и других сфер деятельности посвящено достаточно большое количество научных исследований.
В контексте нашего исследования высокую актуальность имеют работы
В.В. Анисимова, СИ Вершинина., А.Т. Глазунова, B.C. Леднева, А.Н.
Лейбовича, В.А. Малышевой, Г.В. Мухаметзяновой, М.В Никитина., П,Н.
Новикова, И.П Смирнова, Е.В. Ткаченко и других. В работах указанных выше
авторов основное внимание уделено концептуальным основам, нормативно-
правовому и организационно-педагогическому сопровождению
профессионального обучения и подготовки персонала. Однако в них
изложены теоретико-методологические аспекты и не уделено достаточного
внимания выявлению и оценке уровня и характера отношений,
складывающихся в коллективах, воздействию на них различных факторов и,
прежде всего, профессионального обучения кадров, повышения их
квалификации.
Требуется более глубокий анализ методики формирования, современных способов подбора персонала, различных форм его социального и профессионального становления. Без достаточного научного исследования остается важное противоречие между новыми требованиями к работе персонала и его профессиональной подготовленности к решению современных экономических задач.
Важность разрешения данного противоречия определила актуальность исследования по теме: «Формирование и развитие профессиональной квалификации персонала».
Цель исследования. Научное обоснование целей и содержания профессиональной подготовки персонала в современных условиях.
Объект исследования. Производственный персонал и его профессиональный потенциал, мотивы поведения и деятельности, степень адаптации к современным условиям.
Предмет исследования. Формы и методы подбора, профессионального обучения персонала.
Гипотеза исследования. Формирование компетентности персонала будет адекватно современным задачам, если:
создана методика отбора формирования персонала;
разработана концепция управления персоналом на производстве;
определены цели и содержание профессионального обучения персонала;
осуществляется оценка эффективности педагогических технологий.
Задачи исследования:
Определить и систематизировать основные факторы, обеспечивающие адаптацию кадров на предприятии.
Провести анализ различных способов подбора персонала, исходя из оценки их профессиональной квалификации.
Разработать модель профессионального обучения и повышения квалификации персонала: цели, содержание, формы, критерии эффективности.
Сформулировать рекомендации по использованию оптимальных способов формирования и развития персонала.
Методологической основой исследования явились:
Национальная доктрина образования в РФ; Концепция профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки безработных граждан и незанятого населения; комплексный подход к управлению подготовкой кадров; принцип единства и диалектического взаимодействия теории и практики в научном познании.
Методы исследования.
Изучение научных источников по вопросам труда и занятости профессионального образования; анализ проблем управления, теории систем, социальной психологии; теоретический анализ и синтез; методы констатирующего и конструирующего эксперимента, методы социологического опроса и обработки материалов, мониторинг,
моделирование, массовый эксперимент, методы статистических исследований данных.
Этапы исследования:
Первый этап (1999 - 2001 гг.) - поисковый.
Формирование концепции исследования на основе анализа отечественной и зарубежной научно-педагогической литературы по проблемам работы с персоналом, его профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Изучались вопросы общей теории управления и менеджмента; определялись требования общества и рынка труда к профессиональному образованию и переподготовке кадров.
Второй этап (2001 - 2003 гг.) - осмысливание процессов, происходящих на рынке труда в связи с нарастанием безработицы и необходимостью приведения в соответствие с новыми требованиями профессионально-квалификационных характеристик персонала. Были сформулированы рабочая гипотеза, задачи и программа исследования. Уточнен понятийный аппарат, корректировалась гипотеза, начат мониторинг по апробации основных компонентов организационного и педагогического обеспечения системы профессиональной подготовки персонала.
Третий этап (2003 - 2004 гг.) - завершение теоретических обоснований основных направлений отбора, профессиональной подготовки и адаптации персонала. Сформулирована концепция и построена оптимальная модель непрерывного профессионального обучения персонала. Разработан комплекс нормативных и учебно-методических документов.
Научная новизна и теоретическая значимость исследования:
- Выявлены наиболее оптимальные способы формирования
персонала:
= использование каналов рекламы потребности в кадрах (по рейтингу: собственная база данных и рекомендации сотрудников, договора с образовательными учреждениями, объявления в газетах, государственная служба занятости);
= применение эффективных форм отбора кандидатов
(анкетирование; тестирование психологических,
физиологических и деловых характеристик; рекомендации с
прежнего места работы); = создание специализированных оценочно-методических центров,
обеспечивающих научно-обоснованный комплекс технологий
подбора персонала.
Разработана оптимальная модель непрерывного
профессионального обучения персонала, включающая:
=систему внутрифирменного трансфера знаний в
системе обучения на уровне предприятия , основные положения
ключевой компетентности персонала; = организацию трех видов обучения: адаптационного (при приеме
на работу), технологического (переподготовка на новые виды
технологий), опережающего (при планировании карьеры
сотрудника); = выбор оптимальной формы обучения (как правило, с отрывом от
производства, либо в виде внутрифирменной подготовки в
нерабочее время); = использование активных форм обучения (деловые игры,
тренинги, «дни дублеров» и т.д.); = адаптацию учебных программ профессионального обучения к
целям и задачам данного предприятия с учетом его специфики;
Установлена совокупность и структура факторов в наибольшей степени воздействующих на адаптацию персонала на предприятия:
= система оплаты труда, функциональные обязанности,
социальное обеспечение и т.п.; = преимущественный интерес к уровню квалификации и
невысокий - к личностным качествам сотрудника;
= использование различных методов набора персонала и определение их рентабельности и рейтинга (высший -рекомендации сотрудников, низший - объявления на телевидение). Практическая значимость исследования: 1. Разработан словарь основных понятий по теме диссертационного исследования (Приложение к диссертации №1)
2. Создан систематизированный перечень нормативных документов,
обеспечивающих эффективный процесс формирования и развитие
профессиональной квалификации персонала (Приложение к
диссертации №4).
Разработана система критериев подбора персонала, анализа потребности и технологии отбора кандидатов в соответствии с требованиями конкретного рабочего места (Приложения к диссертации №5,6,9).
Определены и апробированы методы оценки профессиональной квалификации персонала посредством его тестирования (Приложения к диссертации №11,12).
5.Разработаны и апробированы в Московской международной высшей школе бизнеса учебные программы курсов: «Управление человеческими ресурсами» (Приложение № 15/1); «Развитие и обучение персонала» (Приложение 15/2); «Профессиональные навыки менеджера» (Приложение № 15/3).
Положения, выносимые на защиту.
Научно-методологические основы подбора, переподготовки и повышения квалификации персонала с учетом потребностей производства и мотивационных предпочтений работников.
Концепция создания оценочно-методических центров по разработке и апробации оптимальных технологий отбора персонала
на конкретные направления деятельности на основе заказа предприятий и организаций.
Система повышения профессиональной квалификации персонала и ее основные этапы ( адаптационный , технологический, опережающий).
Методика анализа уровня профессиональной квалификации и расчета эффективности профессионального обучения персонала.
Экспериментальная база и апробация исследования.
Исследование проводилось на базе ОАО «Метровагонмаш», по ряду аспектов привлекались другие предприятия. Результаты исследования на всех этапах обсуждались на российских и региональных семинарах, совещаниях и конференциях по проблемам развития рынка труда, профессионального образования и переподготовки кадров; на заседаниях лаборатории подготовки рабочих на производстве Института развития профессионального образования.
Материалы исследования используются в деятельности региональных служб занятости при планировании и организации подготовки персонала и педагогических кадров учебных центров.
Разработанная учебно-программная документация востребована и внедрена в практику работы центров обучения персонала, учебных центров службы занятости, курсов повышения квалификации различных уровней, других профессиональных образовательных учреждений, занимающихся подготовкой персонала для службы занятости.
Методика формирования кадрового состава
Термин «персонал» является совокупным понятием, объединяющим все составные части трудового коллектива организации. Термины «кадры», «работники», «персонал» довольно близки по содержанию, хотя наиболее принятым в зарубежной и отечественной практике считается термин «персонал». К персоналу относят рабочих, служащих, руководителей, специалистов. (53, с.24). Для более развернутого оперирования понятиями нами разработан словарь основных понятий (Приложение 1).
Основным структурным подразделением по работе с кадрами в организации чаще всего является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовке кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения всего комплекса кадровых проблем в организациях создаются службы управления персоналом, которые обеспечивают целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению гармоничного сочетания интересов работодателя и работника. Важнейшие в их числе:
социально психологическая диагностика;
анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;
управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
информационное обеспечения системы кадрового управления;
управление занятостью;
оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
анализ кадрового потенциала и потребности в персонал;
планирование и контроль деловой карьеры;
профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
управление трудовой мотивацией;
правовые вопросы трудовых отношений.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они расширяют круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка труда и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних субъектах хозяйствования многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений
меняется: в мелких организациях одно подразделение выполняет функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: формирования системы обеспечения работы с кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом организации. (Приложение 2). Принципами ее построения являются положения, разработанные наукой и апробированные практикой (см. табл.1). При этом принципы понимаются нами как «основные исходные положения какой-либо теории, учения, внутренние убеждения человека, взгляды на вещи. (78, с. 68).
Рассмотрим данные принципы с позиции системного анализа, который ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.
Принцип целеполагания предусматривает формирование персонала управления, обладающего компетентностью в сфере деятельности организации и способных достигать поставленной цели. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.
Принцип конкурентоспособности позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобными системами однородных организаций, обеспечить ее комплексность и достаточность. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем.
Принцип стратегической оптимальности позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения перспективных целей. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.
Принцип текущей оптимальности заключается в том, чтобы сложную перспективную задачу разбить на тактические подзадачи, которые легче решать в определенной последовательности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
Принцип реактивности заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом под воздействием сторонних возмущений и необходимости быстрой реакции на новые условия деятельности.
Принцип внешней устойчивости предполагает прогноз возможных негативных событий и действий конкурентов и разработку адекватных способов поведения в агрессивной среде.
Принцип внутренней устойчивости применяется при установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов системы управления персоналом для выявления возможности их взаимозамещения и компетенции.
Принцип эффективности дает возможность сравнивать множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы.
Принцип экономичности предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязей подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей, и специалистов управления персоналом организации.
Современные способы подбора персонала
Государственные органы по регулированию труда в целом, и трудоустройства в частности, остаются привилегированным действующем лицом (институтом) на рынке труда современной России. Однако, с 1989 г. в России появился и стал быстро развиваться совершенно новый институт, присущий рыночной экономике - частные агентства занятости (ЧАЗ) населения. Особенно широкое распространение получают так называемые рекрутерские (от слова recruiter - вербовщик) агентства, основной задачей которых является поиск и подбор специалистов для работы на предприятии-заказчике.
Рынок ЧАЗ (в различных своих проявлениях) развивается как во время подъема экономики, так и во время кризисов. Так, например, кризис середины 1998 г. подтолкнул развитие таких видов ЧАЗ как агентства по трудоустройству, агентства по трудоустройству за рубежом, агентства по временному предоставлению рабочей силы (лизинг персонала). В 2001 г. в России, по данным Ассоциации консультантов по подбору персонала, действовало около 1000 рекрутинских компаний.
Рекрутинг (рекрутмент) - деятельность по созданию условий для заполнения вакансий (вакантных рабочих мест) у компании-заказчика (работодателя) компетентными специалистами, соответствующими по своим качествам требованиям заказчика - включает комплекс организационных мероприятий, проводимых агентством в интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности, заключающийся в формировании и представлении заказчику списка отобранных, в соответствии с требованиями заказчика, кандидатов на данную должность с целью последующего приема их на работу.
Найм и отбор персонала с помощью ректуринговых агентств можно представить в виде системы, состоящей из совокупности взаимосвязанных элементов, находящихся в определенных отношениях и связях друг с другом, имеющей выход, вход, связь с внешней средой, обратную связь.
Планирование персонала в целом определяется как «процесс подбора квалифицированных кадров имеющий своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки» (35, с.84). Он включает направленную деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его эффективным использованием.
Процесс кадрового планирования включает три этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации начинается с оценки их наличия, определения потребностей в кадрах для выполнения каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, оценивается и качество труда работников.
Следующий этап планирования состоит в прогнозировании численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.
После определения будущих потребностей, разрабатывается программа их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа включает конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания можно получить посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или с его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.
Стратегии профессионального обучения персонала
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
Для высокоэффективной организации труда необходим баланс между внешней и внутренней средой предприятия. Несоответствие стратегий развития компаний среде, держит предприятия в состоянии войны с внешним миром.
Налоговое законодательство и отраслевая конкуренция, по оценкам респондентов, оказывают самое сильное влияние на бизнес (55% и 52% упоминаний соответственно). Далее следуют гражданское и трудовое законодательство (40% упоминаний) и конкуренция на рынке труда (31 упоминание). 35% компаний заявили, что вынуждены нарушать существующее налоговое законодательство, 11% признались в нарушениях трудового и гражданского законодательства, еще 4% — в недобросовестной конкуренции.Такой фактор, как высокая стоимость услуг рекрутинговых и консалтинговых компаний, оказывает не столь заметное влияние на бизнес упоминания). Это можно объяснить тем, что основная масса компаний, принявших участие в опросу не пользуются их услугами, опираясь на собственные силы.С тем, что дефицит кадров высокой квалификации оказывает существенное влияние на их работу, согласны 66 респондентов.
Беспокойство по поводу неурегулированности корпоративных отношений, а также отсутствия долгосрочных целей и программ развития предприятий высказали 37% и 36% компаний соответственно. Причем действие этих факторов настолько серьезно, что вызывает внутренние конфликты (4% и 9% компаний соответственно). В 31% компаний озабочены отсутствием современных методик по управлению персоналом. Еще 30% компаний испытывают существенное влияние на собственный бизнес с точки зрения месторасположения предприятия.
Отсутствие кадровой политики существенным образом сказывается на бизнесе в 43% компаниях. Это отсутствие даже вызывает конфликты и вынуждает нарушать закон (в 4% и 6% компаний соответственно).
Скорее всего, в этих компаниях кадровая политика нечетко сформулирована, или непонятна, или недоступна не только для рядовых сотрудников, но и для некоторых руководителей. И не ее отсутствие приводит к столь печальным последствиям, а содержание, которое раскрывается в режимах труда и отдыха, системах оплаты труда, возможностях карьерного и профессионального роста и т.д.
Режим труда и отдыха оказывает существенное влияние на бизнес в 35% компаний. Конфликты и нарушения законодательства в этой области отмечаются 4% и 12% компаниями соответственно. Компании, держащие персонал на «голодном пайке» или выплачивающие неконкурентную или несбалансированную между рабочими местами заработную плату, заявляют о том, что существующий уровень зарплаты оказывает существенное влияние на их бизнес (55% компаний) и 11% признаются, что в связи с этим нарушают закон. Еще 9% компаний имеют конфликты с работниками по этому поводу. В такой ситуации компании вроде бы должны искать спасение в сильной корпоративной культуре. Но только 57% респондентов признают, что выработка совместных ценностей и привязанность к компании оказывают существенное положительное воздействие на бизнес. То, что непрерывное повышение квалификации персонала оказывает благотворное воздействие на развитие бизнеса признают еще меньшее количество респондентов - 55%. В 27% компаний отсутствие или слабость баз данных кандидатов на рабочие места признается существенным фактором, видимо по причине того, что иные источники найма этим компаниям не известны, либо исчерпаны.
Существующий профессиональный уровень персонала вызывает тревогу в 80% компаний, принявших участие в опросе. Серьезное значение придается юридической грамотности не только руководителей и кадровых служб (60% компаний), но и сотрудников (27% компаний). Тем более что отмечаются конфликты на этой почве в 6% и 4% случаях соответственно. Респонденты также отмечают случаи нарушений трудового законодательства, происходящие из-за недостаточной юридической компетенции руководителей и кадровых служб - в 8% компаний, рядовых сотрудников - в 6% компаний.
