Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Проблема управления закупками в крупномасштабной корпорации и анализ подходов к ее решению 6
1.1. Общая характеристика корпорации и корпоративного управления 6
1.2. Управление закупками как способ обеспечения конкурентного преимущества
1.3. Современные управленческие технологии закупочной деятельности 29
1.4. Информационные технологии как основное средство повышения эффективности закупок 48
Выводы. 59
Глава 2. Стратегическое управление закупками в крупномасштабной корпорации на основе сбалансированной системы показателей 62
2.1. Анализ процесса управления закупками 62
2.2. Разработка стратегической карты сбалансированной системы показателей процесса управления централизованными закупками 81
2.3. Определение состава и структуры информационных технологий, поддерживающих методику организации эффективного управления закупками
Выводы 122
Глава 3. Реализация методики организации эффективного управления закупками в крупномасштабной корпорации (на примере ОАО «РЖД») 125
3.1. Организация процесса управления закупками в оао «российские железные дороги» 125
3.2. Моделирование процесса централизованных закупок в ОАО «РЖД»
3.3. Разработка системы мониторинга показателей эффективности закупочной деятельности в оао «ржд» 146
Выводы. 153
Заключение
- Управление закупками как способ обеспечения конкурентного преимущества
- Информационные технологии как основное средство повышения эффективности закупок
- Разработка стратегической карты сбалансированной системы показателей процесса управления централизованными закупками
- Моделирование процесса централизованных закупок в ОАО «РЖД»
Введение к работе
Актуальность рассматриваемой проблемы. Закупочная деятельность представляет собой масштабную составляющую общей управленческой деятельности любой корпорации. В финансово-стоимостном выражении закупочная деятельность, как правило, измеряется в доле от выручки компании. Обычно закупки составляют 30-40%. от объема продаж. В крупномасштабных корпоративных образованиях, таких как ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»), с учетом того, что выручка измеряется десятками миллиардов долларов1, объем закупок представляет собой серьезный экономический показатель и эффективность управления закупочной деятельностью предопределяет высокую эффективность процесса управления в целом.
Эффективное управление закупками является важным источником обеспечения конкурентного преимущества. Условия высокой конкуренции, сложившиеся на современном глобальном рынке, заставляют организации активно искать новые способы создания и доставки ценности покупателям. Именно на этом фоне теория и практика логистики и управления цепью поставок приобрели в последние десятилетия исключительно большое значение. С их помощью компаниям удается преуспеть как в производительности, так и в ценности - двух стратегических направлениях деятельности по достижению конкурентного преимущества согласно концепции М. Портера.
В современной глобальной экономике с ее жесткой конкуренцией неспособность к внедрению последних достижений информационных технологий означает экономическую несостоятельность. Следует отметить, что большинство аспектов управления логистическими цепочками доступны только через информационные технологии. В современных условиях эффективное управление закупками невозможно без использования информационной системы. Это объясняется необходимостью:
наличия оперативной, точной, актуальной, полной, ясной, доступной информации о процессах закупочной деятельности в корпорации;
организации взаимодействия с поставщиками товарно-материальных ценностей;
создания предложения, ориентированного на покупателя;
глобализации масштабов деятельности;
внедрения новых технологий производства;
Выручка ОАО «РЖД» в 2003 г. составила 567 млрд. руб. ($ 18,5 млрд.). По материалам открытого сайта .
4 Необходимо также отметить то, что на сегодняшний день такие аспекты процесса
закупок, как оценка эффективности управления закупками, мониторинг эффективности закупок, автоматизированные системы оценки эффективности закупок не нашли достаточного отражения в научной литературе. Исследования направлены в основном на разработку и анализ концепций, обеспечивающих решение отдельных проблем закупок и не предоставляющих возможности оценки эффективности закупочной деятельности в масштабах корпорации.
Таким образом, актуальность выполненного исследования определяется сочетанием двух факторов - практической необходимостью решения вопросов управления закупочной деятельностью в крупномасштабной корпорации и недостаточной научной проработанностью данной проблемы.
Цель и задачи диссертационного исследования. Целью исследования является теоретическое обобщение существующих подходов к организации закупочной деятельности и разработка на этой основе методики организации эффективного управления закупками в крупномасштабной корпорации.
Для достижения поставленной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:
рассмотрен и обобщен исторический аспект развития научных исследований в области управления закупками;.
проведен анализ современных концепций управления закупками и информационных технологий, поддерживающих закупочную деятельность;
рассмотрен процесс управления закупками в крупномасштабной корпорации;
проведен анализ моделей корпоративного управления закупками;
сформулирован подход к определению эффективности закупочной деятельности;
разработана стратегическая карта сбалансированной системы показателей процесса управления закупками;
разработана архитектура информационной системы, поддерживающая методику организации эффективного управления закупками в крупномасштабной корпорации.
Объект исследования. В качестве объекта исследования рассматривается крупномасштабная корпорация.
Предмет исследования. Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе осуществления закупочной деятельности.
5 Научная новизна. В диссертационном исследовании получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной:
оценена ситуация в области осуществления закупочной деятельности и доказана объективная необходимость и возрастающая роль современных информационных технологий и экономико-математических методов (ЭММ) в процессе управления закупками;
сформулирован подход к определению эффективности закупочной деятельности в крупномасштабной корпорации;
предложена методика организации управления закупками в крупномасштабной корпорации на основе концепции сбалансированной системы показателей;
определены состав и структура информационных технологий, поддерживающих закупочную деятельность в крупномасштабной корпорации при определяющей функции централизованного планирования производственных факторов;
предложена система мониторинга показателей эффективности управления закупками в крупномасштабной корпорации с использованием технологии SAP SEM/BW в интеграции с SAP R/3.
Управление закупками как способ обеспечения конкурентного преимущества
Эффективное управление закупками может стать важным источником обеспечения конкурентного преимущества. Условия высокой конкуренции, сложившиеся на совре 12 менном глобальном рынке, заставляют организации активно искать новые способы создания и доставки ценности покупателям. Обслуживание покупателей становится ключевым фактором индивидуализации товара, так как их требовательность и компетентность постоянно повышаются. В то же время достижение рынком состояния зрелости наряду с появлением новых источников глобальной конкуренции привело к появлению избыточных мощностей во многих отраслях, что неизбежно стало сказываться на ценах, которые всегда были основным фактором конкурентоспособности на многих рынках.
Именно на этом фоне теория и практика логистики и управления цепью поставок приобрели в последние два десятилетия исключительно большое значение. С их помощью компаниям удается достичь двуединой цели снижения издержек и улучшения обслуживания. Что же представляет собой управление логистикой? Существует несколько способов определения логистики, но лежащая в ее основе концепция может быть выражена следующим образом:5
Логистика представляет собой процесс стратегического управления закупками, перемещением и хранением материалов, комплектующих и готовых изделий (и соответствующими информационными потоками) организации и ее маркетинговыми каналами, позволяющий максимизировать текущую и будущую рентабельность за счет выполнения заказов и распоряжений с минимально возможными затратами.
В соответствии с предметом исследования, сразу хотелось бы обратить внимание на то, что процесс управления закупками важный механизм логистики, стратегическая цель которого увеличить доходность предприятия, в том числе за счет сокращения логистических затрат.
Как известно, успех компании определяется степенью привлекательности отраслей, где компания конкурирует, и относительной позицией компании в этих отраслях. Показатели деятельности компании в рамках отрасли зависят от конкурентного преимущества (или отставания) по сравнению с ее соперниками. В конечном счете, компании обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество.
Существует множество моделей, описывающих достижение успеха на рынке. Одной из таких моделей является так называемая модель ЗК, основанная на использовании трехсторонней системы связи между компанией, ее клиентами и конкуренцией (рис. 1.1.). Конкурентное преимущество и ЗК Согласно концепции М. Портера, конкурентное преимущество компании проявляется либо в низких издержках, либо в способности дифференцировать свою продукцию.
Низкие издержки отражают способность компании разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по цене, сравнимой с ценами конкурентов, компания в этом случае получает большую прибыль.
Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. В этом случае компания может диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль.
В логистике эти два подхода обычно обозначаются терминами «тощая» и динамичная стратегии.
Конкурентное преимущество дает более высокую продуктивность, чем у конкурентов: компания с низкой себестоимостью продукции производит данную стоимость с меньшими затратами, чем конкуренты; а у компаний с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше, чем у конкурентов.
Таким образом, успешно действующие компании имеют преимущество либо в производительности (эффективности производства), либо в ценности предлагаемого товара или же в обоих этих показателях одновременно. Преимущество в эффективности производства обеспечивает более низкие издержки, а преимущество в ценности обеспе 14 чивает товару или предложению индивидуализированное превосходство над товарами и предложениями конкурентов. Проанализируем эти два направления стратегического управления. Преимущество в производительности Реальные затраты на единицу продукции Преимущество в производительности достигается за счет: Кумулятивный объем
1. экономии, обеспечиваемой ростом масштабов производства, в результате чего фиксированные затраты распределяются между большим количеством товаров;
2. влиянию так называемой «кривой опыта». Концепция кривой опыта заключается в де монстрации того, что все затраты, а не Источник: Кристофер М. «Логистика и ,- управление цепочками поставок», стр. 15 только производственные издержки, будут J г г
Информационные технологии как основное средство повышения эффективности закупок
Развитие современных производств, рост их масштабов и усложнение взаимосвязей достигли качественно новых рубежей. Количественные факторы экономического развития, характеризующие темпы наращивания капиталовложений достигли некоторых предельных значений и уступили ведущую роль в определении экономического роста качественным факторам. Процесс качественных перемен в развитии производства, вызвавших необходимость резкого повышения производительности труда и интенсификации производства, настойчиво проявляет себя в сфере управления экономикой. Наблюдается неуклонный рост количества информации, требующей обработки при решении задач управления. Нарастает потребность существенного повышения производительности управленческого труда.
Увеличение масштабов производства неизбежно сопровождается увеличением объемов информации, требующей переработки в процессе решения задач управления экономикой. Расчеты показывают, что суммарная сложность задач управления экономикой растет быстрее занятых в управлении экономикой людей. Решение задачи приведения в соответствие уровня управления с возросшим уровнем развития производительных сил при одновременном ограничении роста численности управленческого персонала возможно лишь за счет увеличения производительности труда в сфере управления. Современным средством повышения производительности труда в сфере управления является использование информационных технологий.
В современной глобальной экономике с ее жесткой конкуренцией неспособность к внедрению последних достижений информационных технологий означает экономическую несостоятельность. Это объясняется тем, что применение информатики охватывает практически все виды деятельности: статистический анализ, экономические отчеты, оплату счетов, проектирование и управление производством и т.д. Диапазон применения современных информационных технологий возрастает с ошеломляющей скоростью. Цель - производить материальные ценности с минимальными затратами.
Возросшая сложность технологий производства и необходимость увеличивать разнообразие выпускаемой продукции оказали двойное действие на компании, породив насущную проблему координации и управления информацией. Деятельность, основанная на информации, теперь составляет значительную часть всей деятельности предприятия. Только организация, основанная на информации, может дать предприятию возможность выжить и успешно конкурировать на динамично развивающемся мировом рынке. Только интегрированная современная информационная система может обеспечить необходимое сотрудничество в масштабе всего предприятия.
Понятие основанной на информации организации, выдвинутой теоретиком менеджмента Питером Друкером, в наши дни стало реальностью; именно поэтому компании вынуждены устанавливать интегрированные в масштабе всего предприятия операционные среды, которые ориентированы и на индивидуальных пользователей и на рабочие группы. Только информационные организации могут хранить, использовать, анализировать и оформлять колоссальные объемы информации в масштабе всего предприятия, причем актуальная, своевременная, точная, упорядоченная информация должна оперативно обрабатываться, оформляться и предоставляться тем, кому она требуется в компании и за ее пределами.
В настоящее время информация представляет собой «движущую силу», а не основу работы предприятия. Причина кроется в том, что современные технологии позволяют нам использовать информацию как пятый ресурс (наравне с четырьмя традиционными видами ресурсов - рабочей силой, материалами, финансами и временем). Причем в отличие от других ресурсов информация неистощима - ее можно копировать бессчетное количество раз безо всякого ущерба.
Традиционно преимущество в конкуренции обеспечивала стратегия, основанная на следующих факторах: Стоимость - владение, использование, обучение, техподдержка и т.д. Время - время цикла между принятием решения и внедрением и т.д. Оперативность реакции - время подготовки, количество случаев, когда задача передается от одного исполнителя другому, количество очередей и т.д. Гибкость - изменения по желанию заказчика, дополнительные возможности, комплектация и т.д. Качество - переделка, брак, выход продукции и т.д. Инновация - новые потребности, интерфейсы, дополнения и т.д.
Последние десятилетия все старались (и до сих пор стараются) выжать как можно больше из этих факторов ценности. Сейчас остался лишь один новый, неиспользованный, но весьма ценный ресурс для стратегии конкуренции: Информация - точность, актуальность, последовательность, полнота, доступность, безопасность и т.д.
Например, метод «Точно в срок» позволят заказать и получить нужный материал в нужном месте в нужное время. Следовательно, это снижает расход рабочего времени, необходимого для того, чтобы сделать заказ, принимать и хранить материалы и другие связанные с этим действия. Также снижается объем учета материалов, стоимость складирования, стоимость блокированных денег и т.д. Доступность актуальной, подробной информации, к примеру, о производственных циклах, может использоваться для получения другой актуальной и подробной информации о: производственном плане для следующего цикла; требованиях к материалам для следующего цикла; отправке материалов для следующего цикла с центрального склада; запасах на складе для следующего цикла; материалах, которые надо заказать для следующего цикла и т.д.
Очевидно, что, в конечном счете, пропускная способность мощностей значительно увеличится, длительность бизнес-цикла сократится, а это равнозначно улучшению технологических процессов и (или) продуктивности, которая обычно достигается посредством усовершенствованного использования ресурсов.
Традиционно, заметное увеличение пропускной способности и сокращение производственного цикла достигалось посредством освоения новых технологий, методов или процессов. Теперь информация как новый ресурс значительно увеличивает скорость бизнес-процессов на предприятии.
Очевидно, что такие результаты стоят на порядок выше того, что могут обеспечить обычные компьютерные системы. Применение метода «точно в срок» в масштабах всего предприятия невозможно без современных интегрированных компьютерных систем, обеспечивающих своевременное наличие точной, актуальной, существенной и полной информации.
Разработка стратегической карты сбалансированной системы показателей процесса управления централизованными закупками
Эффективное управление закупками позволяет корпорации добиваться конкурентного преимущества, что является одной из главных задач разработки стратегии корпорации. В связи с этим можно рассматривать закупочную деятельность не только как обеспечивающую функциональность, а как одно из стратегических направлений деятельности крупномасштабной корпорации, а потому и управление этим процессом должно осуществляться не только оперативно, но и на стратегическом уровне.
Как уже было отмечено, для эффективного управления закупками в корпорации наилучшим вариантом является сосредоточение основных функций управления на уровне центрального аппарата. Информация о закупочной деятельности служб на уровне филиалов собирается в виде отчетности и необходимой первичной информации, консолидируется и хранится на уровне корпоративного центра. Это обусловлено, в частности, тем, что «...высшее управление и снабжение должны быть жестко централизованы для исключения непродуктивных затрат на организацию вспомогательных служб и неэффективного расходования средств»21.
Представленное в предыдущем параграфе детальное описание процесса управления закупками дает наглядное представление о его сложности. Очевидно, что подобная деятельность нуждается в четком контроле, поскольку если невозможно проконтролировать выполнение процессов, то соответственно невозможно ими и управлять. Но одного контроля недостаточно. Самое важное - когда, где и что необходимо предпринять. Для эффективного управления необходимо: точно реагировать на изменение ситуации в бизнесе; направлять и стимулировать сотрудников к принятию верных решений в той или иной ситуации; иметь критерии оценки эффективности этих решений и действий.
Определив закупочную деятельность как стратегическую составляющую функционирования крупномасштабной корпорации, необходимо выбрать соответствующий инструмент стратегического управления закупками. При этом следует учитывать специфику процесса закупок, представляющего, по сути, внутренний бизнес-процесс, исключительная важность которого в успешном функционировании корпорации и обеспечении ее устойчивого конкурентного преимущества позволила вынести этот процесс с операционного на стратегический уровень управления. В частности, применительно к процессу закупок следует не акцентировать внимание на анализе клиентов и конкурентов, а, напротив, сфокусироваться на операционных процессах.
Инструмент стратегического управления закупками должен позволить:
Сформулировать и описать стратегию. Без стройного и исчерпывающего описания стратегии ни один руководитель не может соответствующим образом изложить ее своим коллегам и сотрудникам. Без всеобщего понимания стратегии никто не в состоянии создать стратегическое соответствие. А без стратегического соответствия невозможно реализовать долговременные планы в изменившейся среде глобальной конкуренции.
Реализовать стратегию. В статье журнала Fortune, говорится, что «в большинстве случаев, а по нашим оценкам это 70%, проблема не в [плохой стратегии]... а в плохой ее реализации . Тем не менее, никогда еще стратегии не были так важны. Каждая организация должна разработать свой взгляд на то, как в условиях новой экономики ей следует вести конкурентную борьбу. Каждой организации необходимо трансформировать свое понимание действий, которые сделают ее конкурентоспособной в «информационном веке». Если организации хотят оставаться конкурентоспособными и преуспевающими, они должны научиться успешному внедрению стратегии.
Осуществлять контроль за реализацией стратегии (обеспечить «обратную» связь от реализации стратегии к ее описанию и оценить реализацию стратегии (успешность выполнения стратегии)).
Эффективность управления закупками в корпорации зависит от полноты и оперативности информации на уровне принятия решений, и правильно выбранной стратегии управления, основанной на методике организации эффективного управления закупками, цель и требования к которой были сформулированы в первой главе данной работы.
Сбалансированная система показателей сочетает в себе все необходимые критерии. Она является инструментом стратегического и оперативного менеджмента, который позволяет связать стратегические цели управления закупками с операционными процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.
Таким образом, для эффективного управления закупками необходимо уметь оценивать текущие и будущие результаты закупочной деятельности и иметь соответствующие рычаги для воздействия на нее. Этого можно достичь путем создания сбалансированной системы показателей закупочной деятельности корпорации.
Таким образом, разработка методики управления закупками будет состоять в применении к процессу централизованных закупок в крупномасштабной корпорации принципов сбалансированного управления. Результатом будет стратегическая карта ССП про цесса закупок. Формализованное содержание работ по разработке и внедрению системы сбалансированных показателей представлено в таблице 2.1.
Моделирование процесса централизованных закупок в ОАО «РЖД»
транспортная корпорация, обеспечивающая 39% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 41% пассажирооборота. Значительный вклад ОАО «РЖД» в экономику России обусловлен следующими факторами, приведенными на рисунке 3.1
Факторы влияния ОАО «РЖД» на экономику России Открытое акционерное общество «Российские Железные Дороги» появилось в результате реформы Министерства Путей и Сообщений (МПС), учреждено в 2003 году Постановлением Правительства Российской Федерации. За МПС сохранилась ответст 126 венность за безопасность железных дорог и социальная сфера отрасли, функции формирования единой инвестиционной политики, разработка и реализация маркетинговой стратегии, направленной на повышение коммерческой эффективности перевозочного процесса и обеспечение устойчивого положения компании (ОАО «РЖД») на рынке услуг перевозок грузов.
Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.
Единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляются Правительством Российской Федерации. Органами управления общества являются: общее собрание акционеров; совет директоров общества; президент общества; правление общества. Органом контроля общества является ревизионная комиссия. ОАО «РЖД» осуществляет свою хозяйственную деятельность как юридическое лицо через Центральный Аппарат (ЦА ОАО «РЖД»).
В состав РЖД входит 158 филиалов, разделенных по функциональному и территориальному признаку, а также 8 представительств в иностранных государствах.
В соответствии со стратегией развития железнодорожной отрасли России, координация государственных и корпоративных целей отражается в следующих укрупненных задачах, стоящих перед ОАО «Российские железные дороги» в сфере хозяйственной деятельности и финансовой политики: увеличение стоимости компании; улучшение финансовых показателей; увеличение объемов и повышение качества перевозок; развитие инвестиционной деятельности; сдерживание роста транспортных издержек в экономике за счет снижения собственных затрат; улучшение расчетов с бюджетами всех уровней; обеспечение безопасности и устойчивости перевозок.
Сложность выполнения перечисленных задач вытекает из совокупности характеристик ОАО «РЖД» как объекта управления и объективных экономических условий, сложившихся на железнодорожном транспорте. ОАО «РЖД» как объект управления характеризуется: масштабностью деятельности (как по объемам транспортной работы, так и по территории охвата); высокой разнородностью различных видов деятельности; высокой взаимосвязанностью и взаимообусловленностью отдельных видов работ; несовпадением центров формирования доходов и центров накопления затрат, что усложняет механизм формирования и управления прибылью;
Можно сказать, ОАО «РЖД» представляет собой систему железнодорожного транспорта России. С одной стороны, это государственная инфраструктура, так как оно имеет важное социально-экономическое значение для функционирования государства. С другой стороны, это огромная хозяйственная система, деятельность которой направлена на удовлетворение общественно значимых потребностей в виде предоставления транспортных услуг, являющихся объектом рыночных отношений. Эффективное управление хозяйственной системой такого уровня и объема возможно, только если руководство в режиме реального времени имеет информацию о количестве, стоимости и состоянии имеющихся ресурсов, их необходимости и достаточности для выполнения текущих и прогнозируемых обязательств по предоставлению транспортных услуг. В соответствии с выбранной стратегией развития и учитывая масштабы РЖД, создание технологии управления, координирующей интересы звеньев управления в разрезе «планирование - учет -контроль исполнения - мотивация» возможно только на базе интегрированных управляющих информационных систем.
Основной целью управления закупками в ОАО «РЖД» является надежное обеспечение транспортных подразделений компании материальными ресурсами, необходимыми для освоения перевозок грузов, пассажиров, грузобагажа. Эта цель может быть достигнута при различных вариантах затрат, в связи с чем актуальной становиться задача оптимизации в цепи бизнес-операций в области закупок.
Формирование отношений в части закупочной деятельности находятся в компетенции Производственных департаментов (закупка ОС: оборудования и подвижного со 129 става) и «Росжелдорснаба» (закупка материалов). «Росжелдорснаб», являясь функциональным филиалом ОАО «РЖД», при рассмотрении процесса централизованных закупок отнесен на уровень Центрального аппарата.
Общая схема процесса централизованных закупок в ОАО «РЖД» Служба снабжения (Производственные и Управляющие департаменты, «Росжел дорснаб»" ) в ОАО «РЖД» является функционально обособленным подразделением компании, в этой связи ей необходимо устанавливать определенные отношения с другими структурными подразделениями для эффективной организации закупочной деятельности, (рис. 3.3.). Служба снабжения как входное звено в логистической цепи влияет на работу других подразделений российских железных дорог. Просчеты в деятельности данного подразделения негативно сказываются не только на его результатах, но и приводят к негативным последствиям во взаимодействии с другими структурными подразделениями ОАО «РЖД».
