Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Исследование сущности реинжинипринга бизнес-процессов 9
1.1 Современные подходы к реформированию предприятий 9
1.2 Понятийный аппарат методологии реинжиниринга 17
1.3 Анализ существующих методик проведения реинжиниринга 31
1.4 Проблемы проведения реинжиниринга промышленных предприятий ... 42
Выводы 50
Глава 2. Экономико-математическое обеспечение процессов РБП 52
2.1. Методика выбора бизнес-процессов 52
2.2. Математическая модель бизнес-процесса. 65
2.3. Модель оптимального назначения 73
Выводы 85
Глава 3. Инструментальные средства проведения реинжиниринга 86
3.1. Существующие подходы к моделированию бизнес-процессов 86
3.2. Инструментальные средства проведения реинжиниринга 103
3.3. Перспективы развития методологии реинжиниринга 119
Выводы 123
Заключение 124
Литература 128
Приложение 140
- Понятийный аппарат методологии реинжиниринга
- Проблемы проведения реинжиниринга промышленных предприятий
- Инструментальные средства проведения реинжиниринга
- Перспективы развития методологии реинжиниринга
Введение к работе
Актуальность работы
На современном этапе социально-экономических трансформаций в России реформирование промышленных предприятий остается одним из приоритетных направлений. Необходимость в преобразованиях обусловлена не только текущим состоянием российских реформ, но и глубокими переменами в мировой экономике, которые проявляются в объективных процессах глобализации, усилении влияния информационных технологий, повышении скорости бизнес-процессов, возникновении новых типов организационных структур и хозяйственных связей.
В настоящее время идет активное развитие концепций реформирования, наиболее полно учитывающих эти перемены. Одной из таких концепций является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП). Мировой, в том числе и российский, опыт его проведения показал, что наряду с положительными результатами реинжиниринг характеризуется высокой степенью риска, которая отчасти обусловлена выбором методической основы, несоответствующей специфике и масштабам РБП. В этой связи критический анализ и дальнейшее развитие теоретико-методологических положений проведения реинжиниринга является актуальным.
Проблематика целенаправленного изменения бизнес-процессов привлекает исследователей различных научных сфер и специальностей. Вопросы экономической целесообразности освещены в работах М. Хаммера, Дж. Чампи, Дж. Харрингтона, П. Друкера, Т. Давенпорта, Э.А. Уткина, СВ. Ильдеменова, М. Робсона и др., информационно-технологические проблемы рассмотрены в работах И. Якобсона, Г. Буча, А.-В. Шеера, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, Г.Н. Калянова, С.А. Юдицкого, Ю.Ф. Тельнова и многих других. Полученные ими результаты имеют большое теоретическое и практическое значение.
В то же время проведенный анализ работ позволил выявить ряд вопросов, которые остались малоизученными и требуют решения. Прежде всего, возникла настоятельная необходимость обобщения и систематизации взглядов современных
исследователей на понятийную базу предметной области, с целью сопоставления англоязычной терминологии с существующими в отечественной экономической науке терминами и понятиями. Изучение и выявление основных характеристик бизнес-процессов, методов и подходов к их анализу будет способствовать успешному реинжинирингу. Недостаточно освещены вопросы адаптации западных методик проведения РБП к российским условиям. Следует принять во внимание низкий уровень формализации бизнес-процессов промышленного предприятия, и, как следствие, первоочередность решения проблемы их выбора.
Среди объективных закономерностей реинжиниринга все более важное значение приобретает учет социальных факторов. От темпов адаптации работников к новым условиям зависит острота социальной напряженности, неизбежно сопутствующая его проведению. Важным условием существования перепроектированных бизнес-процессов является наличие соответствующего числа исполнителей с надлежащим уровнем квалификации. Оценку количественного состава следует проводить на этапе анализа и проектирования бизнес-процессов. В этой связи возникает необходимость в постановке задачи оптимального распределения трудовых ресурсов по выполняемым бизнес-процессам с учетом квалификации исполнителей.
Реинжиниринг промышленного предприятия предопределяет необходимость его всестороннего обследования с использованием разнообразного методического и программного обеспечения. Достоверность полученных результатов, возможность проведения анализа и разработка новых бизнес-процессов напрямую зависят от используемого инструментария. Кроме того, следует учитывать существующее многообразие подходов к построению метамодели предприятия и проблему выбора надлежащего с учетом специфики проведения реинжиниринга. Таким образом, задача выбора и адаптации инструментального обеспечения для конкретной предметной области является актуальной.
Необходимость решения перечисленных проблем предопределила выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования
Цель диссертационного исследования состоит в разработке комплекса теоретико-методологических положений по проведению реинжиниринга бизнес-процессов промышленных предприятий.
Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:
исследована сущность реинжиниринга бизнес-процессов, обобщен и систематизирован понятийный аппарат предметной области;
разработана методика выбора бизнес-процессов для РБП;
сформирована технологическая сеть реинжиниринга на основе сравнительного анализа подходов к проведению РБП и предложений по их усовершенствованию;
построена экономико-математическая модель распределения трудовых ресурсов по выполняемым бизнес-процессам с учетом квалификации исполнителей;
сопоставлены существующие подходы к построению метамодели предприятия и даны рекомендации по их выбору с учетом особенностей реинжиниринга;
классифицированы инструментальные средства моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов.
Предмет и объект исследования
Предметом диссертационного исследования является методология реинжиниринга бизнес-процессов. Объектом изучения выступает промышленное предприятие с непрерывным типом производства и широкой номенклатурой выпускаемой продукции.
Теоретическая и методологическая основа исследования
Методологическую основу диссертационной работы составили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых в выбранной предметной области. Были проанализированы научные разработки, выполненные коллективами Финансовой академии при Правительстве РФ, Института проблем управления им.
Трапезникова РАН, Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ), Московского государственного университета им. Ломоносова и других научных учреждений.
В процессе работы над диссертацией были использованы такие общенаучные методы исследования, как наблюдение, сравнение, абстрагирование, формализация.
При решении конкретных задач в качестве инструментария исследования использовались элементы теории экономических информационных систем, методы системного анализа, элементы теории графов, методы экспертных оценок, а также ряд разделов математики. При моделировании бизнес-процессов использовались программные инструментальные средства BPwin 2.5, ARIS Toolset 5.0.
Информационную базу диссертационной работы составили законодательные акты и нормативные документы, касающиеся проведения реструктуризации предприятий, справочные и отчетные материалы отечественных и зарубежных консалтинговых компаний, осуществляющих проекты в области реинжиниринга бизнес-процессов.
Научная новизна
Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:
на основе анализа системных проблем промышленных предприятий России и сопоставительного анализа подходов к реформированию, выдвинута гипотеза о приоритетности революционной концепции изменений, методом реализации которой выступает реинжиниринг бизнес-процессов;
обосновано, что проведение реинжиниринга бизнес-процессов промышленного предприятия характеризуется высоким уровнем сложности и большой степенью риска, обусловленных рядом факторов: многозатратностью, продолжительностью осуществления, значимостью учета человеческого фактора преобразований, возможными разрывами в уровнях теоретической подготовки инициаторов РБП и лицами, его реализующими, отсутствием четкого представления целей реформирования;
сформирована технологическая сеть реинжиниринга, включающая этап «подготовка предприятия к РБП», на котором осуществляется отбор бизнес-процессов для перепроектирования согласно разработанной методике их выбора;
на основе сопоставления подходов к построению метамоделей предприятия показано преимущество подхода А.-В. Шеера для проведения реинжиниринга бизнес-процессов;
уточнена и дополнена классификация инструментальных средств моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов на ее основе сформулированы требования к ним.
Практическая значимость
Практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что выводы и рекомендации ориентированы на широкое использование при проведении реинжиниринга бизнес-процессов промышленных предприятий. Самостоятельное практическое значение имеют: предложения по организации этапов проведения реинжиниринга; рекомендации по снижению эффекта «неприятия» сотрудниками перепроектированных бизнес-процессов; рекомендации по выбору инструментальных средств моделирования бизнес-процессов.
Апробация и внедрение результатов
Научное исследование выполнено в рамках научно-исследовательских работ Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации в соответствии с Единым заказ - нарядом на тему «Проблемы перехода России к рынку» (проект № 1.1.96Ф). Основные результаты диссертационного исследования докладывались на международных и региональных научно-практических конференциях и семинарах, в том числе «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий (РБП)» (Москва, МГУЭСиИ (МЭСИ), 1999-2001),
8 «Современные образовательные технологии подготовки специалистов-экономистов в ВУЗах России» (Москва, Финансовая академия при Правительстве РФ, 2001), общемосковский научно-практический семинар «Логическое моделирование» (Москва, ИПУ РАН им. Трапезникова, 2000).
Отдельные положения и рекомендации, сформулированные в работе, нашли применение в деятельности ОАО «Судогодское стекловолокно» (г. Судогда, Владимирская область) в рамках осуществления программы реструктуризации и переориентации предприятия на потребительский рынок (в т.ч. методика выбора и анализа бизнес-процессов).
Положения и выводы диссертационной работы используются в учебном процессе Финансовой академии при Правительстве РФ (дисциплина «моделирование бизнес-процессов»).
Публикации
По теме диссертационного исследования опубликовано семь работ общим объемом 2,56 п.л., из них авторский объем 2,46 п.л.
Структура диссертационного исследования
Структура работы определена целью и поставленными научными задачами. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы, содержащего 149 наименований.
Понятийный аппарат методологии реинжиниринга
Для исследования сущности реинжиниринга бизнес-процессов необходимо ввести понятие бизнес-процесса (БП).
Следует отметить, что для сложившихся подходов к исследованию реинжиниринга нет устоявшегося определения бизнес-процесса. Встречающееся в литературе многообразие терминов, в большей мере, объясняется заимствованием из английского языка, а также малым сроком формирования русскоязычной терминологии (например, можно встретить термин «деловой процесс» как синоним бизнес-процесса).
Бизнес-процессы включают в себя широкий спектр различных по своей природе процессов. В общем случае, под процессом понимают преобразование набора ресурсов в новый ресурс или в новый набор ресурсов [45].
В приведенной ниже таблице 1.2 дан ряд определений бизнес-процесса, используемых авторами в США, Германии, Англии и России.
Анализ определений показывает, что бизнес-процессы характеризуются непрерывностью выполнения работ (функций или операций), их логической взаимосвязанностью, наличием на них спроса, т.е. существованием потребителей процесса, как внешних, так и внутренних. Можно утверждать, что бизнес-процессы описывают порядок реализации функций преобразования с учетом их причинно-следственных связей и фактора времени.
Составляющими БП, в общем виде, являются вход, выход и процессор (рис. 1.2). Составляющие бизнес-процесса Под процессором понимается совокупность подпроцессов, работ, операций, функций, осуществляемых над входами для получения выходов. Вход процесса - это ресурсы, необходимые и достаточные для реализации бизнес-процесса, т.е. для получения выхода, востребованного потребителем. Традиционно выделяют трудовые, материальные, финансовые и информационные ресурсы.
Под выходом понимаются результаты выполнения бизнес-процесса, которые могут быть физическими (материальный выход) или нефизическими (в виде услуги). Выход может иметь несколько потребителей, это особенно важно, т.к. знания о выходе используются для измерения бизнес-процесса и позволяют выявить истинного владельца процесса. Под владельцем бизнес-процесса понимается ответственный за ход и результат реализации БП в целом.
Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса, вторичные входы возникают в ходе реализации бизнес-процесса. Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первые возникают как запланированные результаты выполнения БП, вторые как побочные, не отвечающие цели бизнес-процесса.
Входы и выходы БП определяют его границы (рис. 1.3). При этом первичные входы определяют начальную границу процесса, вторичные входы - верхнюю границу, первичные выходы - конечную границу процесса и вторичные выходы -нижнюю границу процесса. То есть границы любого бизнес-процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается и где он соприкасается с другими бизнес-процессами (более подробно см. [26,30]).
Последовательность определения границ бизнес-процессов, а также их владельцев, реализована в методологии управления процессами (МУП) [64, стр.8,114]: Шаг 1. Определение владельца (ев) бизнес-процесса. Шаг 2. Описание границ БП. Шаг 3. Описание бизнес-процесса с помощью программного инструментария. Шаг 4. Установка точек контроля за бизнес-процессом. Шаг 5. Измерение показателей бизнес-процесса в точках контроля. Шаг 6. Анализ полученной информации и предложения по совершенствованию бизнес-процесса.
Границы и входы/выходы бизнес-процесса Цель выполнения бизнес-процесса будет определять его тип. Различают следующие бизнес-процессы: основные, вспомогательные и административно-управленческие.
К основным относят, прежде всего, те бизнес-процессы, которые создают стоимость (к примеру, производство, материально-техническое снабжение, логистика), т.е. процессы текущей деятельности предприятия, результатом которых является производство выходов, требуемых внешними потребителями. Они влияют на конкурентоспособность предприятия, являются кросс-функциональными и взаимодействуют как с потребителями, так и с поставщиками. Основные бизнес-процессы можно дифференцировать по степени сложности (например, срочные, приоритетные и обычные заказы) или по группам потребителей (индивидуальные и корпоративные).
В [90] предложено выделять две категории основных бизнес-процессов -логистика (материально-техническое снабжение) заказов и разработка нового изделия.
К вспомогательным относят те бизнес-процессы, которые создают инфраструктуру предприятия (например, финансы, информационные технологии и т.д.), т.е. обеспечивают эффективную реализацию основных бизнес-процессов. Административно-управленческие бизнес-процессы служат для управления указанными процессами и связаны с взаимодействием и коммуникабельностью людей.
Существующая классификация бизнес-процессов базируется на идеологии цепочки создания стоимости (value chain) Майкла Портера [21,40]. «Цепочка создания стоимости» по М. Портеру - это все виды деятельности, вносящие вклад в создание потребительской стоимости товара.
В первую очередь «стоимостная цепь» включает первичные виды деятельности, добавляющие прямую потребительскую стоимость к продукту или услуге (выделение основных бизнес-процессов). Вторичные виды деятельности (вспомогательные бизнес-процессы) направлены на поддержание первичных (рис. 1.4).
Проблемы проведения реинжиниринга промышленных предприятий
Концепция реинжиниринга получила широкое признание, сотни предприятий в России и за рубежом активно используют методы анализа и коренного перепроектирования бизнес-процессов. Согласно данным, приведенным в [13], более 80% руководителей американских предприятий1 утверждают, что коренная реорганизация производства является важнейшим условием будущих успехов и выживания, а почти 5% считают, что усилия по перепроектированию бизнес-процессов уже достигли намеченной цели - вывели их в число предприятий «мирового класса». Среди основных мотивов, побудивших руководителей пойти на осуществление коренной реорганизации производства, упоминались: стремление удовлетворить запросы потребителей, намерение выстоять в конкурентной борьбе и стремление добиться наилучших финансовых показателей, (рис. 1.9) автоматизации предприятий[82]. Построение эффективной информационной системы возможно лишь в том случае, если она автоматизирует правильную технологию ведения бизнеса. Переосмысление бизнес-процессов, наведение порядка, определение с последующим устранением существующих «информационных разрывов» предопределяют потребность предприятий в использовании концепции реинжиниринга.
Вместе с тем, следует отметить, что реинжиниринг характеризуется высоким уровнем риска, который мы трактуем как вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появление дополнительных расходов в результате радикального перепроектирования бизнес-процессов.
Риск можно разделить на две категории [38]: первая связана с изменением бизнес-процессов, вторая категория обусловлена используемой методикой проведения и поддерживающим ее инструментарием, т.е. выбранная методическая основа не отвечает специфике и масштабам РБП. Высокая степень риска обусловлена действием объективных и субъективных факторов. Объективные факторы непосредственно не зависят от реинжиниринга: налоги, инфляция, экология и т.д.
К субъективным факторам, по нашему мнению, следует отнести: уровень формализованного представления бизнес-процессов предприятия; действия сотрудников, реализующих мероприятия по реинжинирингу; заниженный объем финансирования проекта; потенциал предприятия к трансформации и т.д.
Уровень формализации бизнес-процессов влияет на проведение реинжиниринга, он тем успешнее, чем более регламентированы существующие БП предприятия, разработаны положения об отделах и должностные инструкции, поддерживаются в актуальном состоянии нормативно-технологическая документация и т.д. Последнее замечание продиктовано тем, что на отечественных промышленных предприятиях накоплен богатый опыт по формализации процессов. Так на предприятиях машиностроения, мебельных фабриках и некоторых других отраслях общепринятыми являются технологические карты, которые представляют собой описание всего технологического процесса от поступления исходных материалов и комплектующих изделий на склад отдела материально-технического снабжения и до выпуска готового изделия и передачи его отделу сбыта готовой продукции.
В химической промышленности основной документацией является технологический регламент, в котором дается описание основных параметров, этапов и режимов технологического процесса, рецептуры и порядка ведения операций; зафиксированы характеристики готового продукта, определен перечень и характеристики исходного сырья и материалов.
На предприятиях всех отраслей промышленности технологическая документация обязательно включает: нормы расхода сырья, материалов, энергии, топлива, нормы отходов производства, описание транспортных маршрутов, спецификации оборудования и инструментов, перечень рабочих инструкций [67].
Еще раз подчеркнем, что актуальность нормативно-технологической документации определяется достоверностью данных, отраженных в ней. Исходные нормативы для расчета и определения норм должны быть реальными, с учетом специфики конкретного предприятия.
Реинжиниринг тем успешнее, чем выше уровень регламентации существующих бизнес-процессов предприятия. Тогда, построение модели «как есть», не требует дополнительных усилий по выделению и описанию бизнес-процессов. Для предприятий с низким уровнем формализации проведение реинжиниринга осложняется, т.к. множество бизнес-процессов, допускающих или требующих описания, мешает определению наилучшего варианта перепроектирования, вследствие увеличения размерности задачи поиска.
Учет человеческого фактора проведения реинжиниринга имеет не менее значимую роль, чем технологического (такого как, например, выбор методики РБП и соответствующего ей инструментария моделирования бизнес-процессов), поскольку в современных условиях успех проекта в огромной мере зависит от каждого привлеченного к его осуществлению лица - начиная от управленческого персонала и рядовых работников и заканчивая поставщиками и потребителями. Именно от работников зависит жизнеспособность новых бизнес-процессов, а не от того насколько хорошо они спроектированы или поддержаны информационными технологиями.
Особенностью реинжиниринга, расширяющей проблемную зону его проведения, является также и то, что он начинается сверху, на уровне первого лица, а основная часть его практической реализации происходит на среднем и низовом уровнях. Зачастую, существует разрыв в образовательном уровне руководителей высшего и среднего звеньев. Первые, являющиеся инициаторами перемен, хорошо владеют теоретическими принципами управления бизнес-процессами, на среднем и низших уровнях существует непонимание как сути методологии реинжиниринга, так и механизма перепроектирования бизнес-процессов.
Как показывает практика, изменения проводятся легче, если они сопровождаются обучением новым принципам работы, т.е. разрабатываются и внедряются программы повышения квалификации сотрудников. После обучения перепроектирование бизнес-процессов идет по инициативе снизу, а не сверху, благодаря чему снимаются внутренние противоречия в коллективе. Важность повышения уровня знаний сотрудников, как одно из условий успешности проведения РБП, признается сегодня большинством исследователей.
Инструментальные средства проведения реинжиниринга
Рассмотренные подходы к моделированию бизнес-процессов широко поддержаны инструментальными средствами (ИнС). Как уже было отмечено, выбор подхода, и, соответственно, инструментального средства зависит от целей проведения реинжиниринга. Так, если реинжиниринг проводиться с целью внедрения информационной системы, то, как показывает практика, выбор осуществляется в пользу инструментария, позволяющего на основе разработанных моделей бизнес-процессов определить архитектуру и состав требуемых прикладных систем.
Успех конкретного проекта по реинжинирингу во многом предопределяется используемыми инструментальными средствами. Важность правильного выбора обусловлена следующими причинами [127].
Многие ИнС автоматизируют только отдельные этапы РБП, что увеличивает риск неудачи и время проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Отсутствует системный подход при постановке задачи и ее концептуальных основ. Экономия времени и средств на постановку задачи и создание полноценного концептуального проекта, желание получить как можно быстрее «картинку» на экране дисплея, приводит к более чем печальным результатам - к неэффективно потраченным средствам и к дискредитации информационных технологий. Далеко не все ИнС имеют эффективные средства, достаточные для того, чтобы адекватно и выразительно описать деятельность конкретного предприятия. Информация выводимая в виде таблиц, текстов, гистограмм, графиков является лишь фрагментом бизнес-процесса, не дающим представления о состоянии бизнес-процесса в целом. Такая фрагментарность скрывает всю совокупность взаимосвязанных факторов, влияющих на ход процесса, и затрудняет принятие объективных и взвешенных решений. Инструментальные средства должны предоставлять возможность высокоуровневых описаний бизнес-процессов. Возможность использования инструментальных средств «непрограммирующими пользователями». Средства визуализации, удобный и дружественный интерфейс должны способствовать пониманию сотрудниками сущности проводимых реинжиниринговых мероприятий. Современные инструментальные средства, обеспечивающие проведение реинжиниринга бизнес-процессов, можно разделить на пять категорий (рис.3.5). [38, 130]: инструментальные средства создания диаграмм и инструментарий низкого уровня; CASE-средства, структурный и объектно-ориентированный инструментарий; средства стоимостного анализа; средства имитационного моделирования/анимации; интегрированные многофункциональные средства.
Перспективы развития методологии реинжиниринга
В настоящее время выделяют следующие периоды эволюции реинжиниринга бизнес-процессов [38]: начальный (тактический) период (1990-1993 гг.). Перепроектирование одного или небольшого количества основных бизнес-процессов предприятия; стратегический период (1994-1996 гг.). Реинжиниринг всех или большинства бизнес-процессов, проводимый в рамках существующей стратегии предприятия; глобальный период (1996-н.в.). На данном этапе эволюции, реинжиниринг обеспечивает возможность постоянного пересмотра стратегии предприятия соответствии с изменяющимся внешним окружением. Бизнес-процессы должны регулярно трансформироваться, обеспечивая адаптацию предприятия к постоянным изменениям окружающей среды, вызываемым динамикой потребностей клиентов и действиями конкурентов. Потребители практически все знают о положении дел на рынке и о возможностях выбора продукции. Интересующие потребителя товары производятся повсеместно, продавец постоянно ощущает себя в условиях жесткой конкурентной борьбы. И, как следствие, предприятие вынуждено ориентироваться на удовлетворение требований конкретного клиента, и, соответственно, корректировать бизнес-процессы, выстраивая их соответствующим образом.
Отметим, что ориентация на выполнение требований индивидуального клиента приводит к необходимости разработки различных вариантов выполнения бизнес-процессов. В качестве примера приведем японскую фирму Toyota, на которой по заказу клиента производится автомобиль в течение 72 часов. Индивидуальный заказ предполагает, что для одной и той же модели автомобиля можно выбрать двигатель с определенной мощностью, коробку передач, цвет кузова, отделку салона и т.д. Клиент непосредственно влияет на ход выполнения бизнес-процесса. Жизнеспособность такого подхода к производству обеспечивается активным использованием информационных технологий.
В настоящее время можно определить две взаимодополняющие роли информационных технологий в реинжиниринге: оперативная и коммуникационная [43]. Коммуникационная роль обусловлена повышением достоверности, качества, скорости обработки и обмена информации, «прозрачности» хода исполнения процессов и т.д. В вышеприведенном примере, рассмотрена коммуникационная роль ИТ в изменении традиционного бизнес-процесса производства автомобилей. Активное использование информационных технологий позволило фирме Toyota наладить эффективную обратную связь с покупателями и, соответственно, получить конкурентные преимущества.
Суть оперативной роли информационных технологий заключается в возможности создания «виртуальных» команд по реализации бизнес-процессов. ИТ позволяют «объединять» сотрудников, выполняющих бизнес-процесс в единую команду, даже если организационную структуру предприятия определяют функциональные подразделения. В первой главе исследования было отмечено, что специфике реинжиниринга отвечает виртуальная структура управления, возможность создания которой обеспечивает оперативная роль информационных технологий.
В настоящее время ИТ превратились в основную движущую силу перемен. Появление новых форм ведения бизнеса, в частности электронного, определяют потребность предприятий в пересмотре и реинжиниринга существующих бизнес-процессов.
Согласно [35] выделяют три похода к созданию электронного бизнеса. Первый можно определить, как «перемены изнутри»: попытки создать электронный бизнес не выходят за рамки существующего предприятия. Второй - как «перемены извне»: новый бизнес создается как отдельное предприятие, и, наконец, третий - как «трансформация»: полная перестройка существующего предприятия. Методологии реинжиниринга наиболее полно отвечает последний подход.
Новые формы ведения бизнеса требуют еще большей, чем прежде, ориентации на бизнес-процессы и высокий уровень их интеграции, причем не только процессов внутри предприятия, но и межорганизационных процессов типа «производитель-клиент» или «поставщик-производитель».
«Чтобы электронный бизнес себя оправдывал, предприятия должны выйти за рамки внутренних процессов и понять в чем суть бизнес-процессов заказчиков (таких, например, как закупки, оплата счетов и производство), и предложить способы, которые позволили бы совершенствовать их» [142].
Ориентация на совместное согласование бизнес-процессов, протекающих как внутри предприятия, так и бизнес-процессов предприятий-партнеров, повышение эффективности управления цепочкой «поставщик-производитель» приводит к необходимости рассматривать внешнюю форму реинжиниринга.
Таким образом, наблюдается видоизменение формы РБП - внутренний реинжиниринг сменяет внешний: для успешного внедрения современных информационных технологий требуется согласованное изменение бизнес-процессов взаимодействующих предприятий. Результатом проведения внешнего реинжиниринга будут новые, перепроектированные бизнес-процессы, интегрированные в совместно используемые ИТ.
Внешний реинжиниринг является более сложным, высокорисковым, чем внутренний. Потребность в проведении внешнего реинжиниринга способствует развитию единых стандартов представления бизнес-процессов, а также тиражируемых бизнес-моделей на их основе.
