Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Специфика компьютеризации стратегического управления на предприятии 9
1.1. Особенности стратегических задач в деятельности современного нефтегазового холдинга 9
1.2. Процесс стратегического управления нефтегазовым холдингом 18
1.3. Системы и инструменты поддержки принятия решений в управлении предприятием 32
1.4. Методы компьютерной поддержки генерации, оценки и выбора стратегических альтернатив 43
Глава 2. Модели и технологии комплексной компьютерной поддержки процессов стратегического и тактического управления 58
2.1. Схематизация компьютерной поддержки принятия и реализации стратегических решений 58
2.2. Система стратегических показателей деятельности холдинга 80
2.3. Системно-динамическое моделирование деятельности нефтегазового холдинга 85
2.4. Модели формирования краткосрочных планов и бюджетов по основным видам деятельности нефтегазового холдинга 95
Глава 3. Система поддержки принятия решений в стратегическом управлении нефтегазовым холдингом 108
3.1. Программно-инструментальный комплекс поддержки формирования и реализации стратегических решений 108
3.2. Сценарные расчеты прогнозирования показателей бюджета движения денежных средств 127
3.3. Организация компьютерной поддержки стратегического и тактического управления на основе предлагаемых инструментальных средств 132
Заключение 148
Библиографический список
- Процесс стратегического управления нефтегазовым холдингом
- Системы и инструменты поддержки принятия решений в управлении предприятием
- Система стратегических показателей деятельности холдинга
- Сценарные расчеты прогнозирования показателей бюджета движения денежных средств
Введение к работе
] Актуальность темы исследования. Современный этап развития
экономики характеризуется все возрастающей конкуренцией, быстрой
( изменчивостью внешней среды предприятия. Тенденции глобализации мировой
экономики увеличивают международную конкуренцию, заставляя компании со
1 все большей долей, внимания относится к стратегическому управлению.
\ Оперативное управление направлено на решение задач и достижение целей
компании, но оптимизации оперативных бизнес-процессов становится
недостаточно, для достижения успеха в конкурентной борьбе. Постоянно
меняющаяся внешняя обстановка заставляет принимать решения об изменении
стратегий и целей фирмы. Внимание менеджеров переключается? с решения
оперативных задач на стратегические, причем это касается не только высшего
уровня руководства. Обеспечение взаимосвязи процессов оперативного и
стратегического управления является одной из приоритетных задач
компьютерных систем управления.
На текущий момент нефтегазовая отрасль России является
«локомотивом» национальной экономики. Результаты деятельности крупных і
нефтегазовых холдингов оказывают влияние не только на саму компанию, но и
на экономику России в целом. Многообразие видов деятельности,
разветвленность структуры, территориальная удаленность и сложность
1 взаимодействия между дочерними предприятиями холдинга обуславливают
, сложность управления компанией, а также устанавливают дополнительные
'j требования к информационно-аналитической поддержке процессов
I стратегического управления.
Применение вычислительной техники играет все большую роль в
повышении эффективности управленческих процессов. Возрастает важность
* развития информационно-аналитических систем. В практике экономического
анализа применяются в основном экспертные эвристические процедуры.
Отсутствуют предметноориентированные на стратегическое управление
\
4 информационно-аналитические системы. Существующие инструментальные решения слабо адаптированы к современной проблематике стратегического управления и специфики деятельности крупного нефтегазового холдинга. Разработка и применение компьютерной системы формирования и реализации стратегических решений позволит усовершенствовать механизмы управления деятельностью нефтегазового холдинга. Все вышесказанное определяет актуальность темы диссертационного исследования.
Проблемы разработки систем поддержки принятия решений нашли отражение в работах Э.А. Трахтенгерца [75, 76, 77, 78, 79], Л.В. Щавелева [93, 94], Д.Л. Андрианова [4]. Вопросы стратегического управления широко раскрыты в трудах зарубежных авторов: И.Ансофф, А.Томпсон и А.Дж. Стрикленд, Ф.Котлер, Т.Саати, М.Портер, Г.Минцберг, А.Чандлер и др., а также российских ученых: Р.А.Фатхутдинов, С.А. Попов, В.Г.Антонов, О.С.Виханский, B.C. Ефремов, Э.А. Уткин и др. Необходимость создания динамических моделей для управления предприятием показывалась в работах В.Н. Бусленко [13], А.Г. Гранберга [22, 23], С.А. Жданова [28], А.А. Кугаенко [38], Д.Л. Медэуса [105], Дж. Форрестера [86].
Цели и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка системы, моделей и инструментов, поддерживающих формирование стратегических и тактических решений в нефтегазовом холдинге.
Для достижения цели в работе определены следующие задачи:
Анализ специфики задач и существующих методов стратегического управления крупным нефтегазовым холдингом.
Систематизация компьютерных методов поддержки принятия решений, на основе исследования возможностей их применения на различных этапах стратегического управления.
Формирование концепции компьютерной поддержки принятия стратегических решений и их перевода на тактический уровень в нефтегазовом холдинге.
Разработка программно-инструментального комплекса поддержки формирования стратегических решений и тактических планов.
Разработка системы стратегических показателей, как основы формирования единого информационного пространства системы поддержки принятия решений в нефтегазовом холдинге.
Разработка прототипа системно-динамической модели деятельности нефтегазового холдинга.
Разработка комплекса моделей планирования бюджетов доходов и расходов основных дочерних обществ и бюджета движения денежных средств головной компании нефтегазового холдинга.
Создание методики организации процедур формирования и выбора стратегических альтернатив, и разработки на их основе планов и бюджетов на тактическом уровне управления.
Объектом диссертационного исследования являются процессы стратегического и тактического управления деятельностью крупного нефтегазового холдинга.
Предметом исследования являются методы, алгоритмы и информационные технологии, обеспечивающие комплексную поддержку выработки и реализации стратегических решений в крупном нефтегазовом холдинге.
Методами исследования, применяемыми в работе, являются системный анализ, теория систем, логико-математическое и имитационное моделирование (системная динамика), сценарный анализ и прогнозирование, методы экспертного оценивания. Широко использовались следующие компьютерные программы: аналитический комплекс «Прогноз», СУБД Oracle 9i Database Server, инструмент автоматизированного проектирования MS Visio.
Теоретической и методологической основой работы являются труды по стратегическому управлению И.Ансофа, М.Портера, А.А.Томпсона-мл., А.Дж. Стрикленда III, Р.А.Фахтутдинова, С.А. Попова; научные исследования в
области создания систем поддержки принятия решений Э.А. Трахтенгерца, Л.В. Щавелева, Д.Л. Андрианова.
Работа соответствует следующим направлениям исследования паспорта специальности 08.00.13 — Математические и инструментальные методы экономики:
1.4. Разработка и исследование моделей и математических методов анализа микроэкономических процессов и систем: отраслей народного хозяйства, фирм и предприятий, домашних хозяйств, рынков, механизмов формирования спроса и потребления, способов количественной оценки предпринимательских рисков и обоснования инвестиционных решений.
2.1. Развитие теории, методологии и практики компьютерного эксперимента в социально-экономических исследованиях и задачах управления.
2.3. Разработка систем поддержки принятия решений для рационализации организационных структур и оптимизации управления экономикой на всех уровнях
2.5. Разработка концептуальных положений использования новых информационных и коммуникационных технологий с целью повышения эффективности управления в экономических системах.
Научная новизна работы состоит в том, что автором предложены оригинальные комплексные подходы и полнофункциональные инструментальные решения для компьютерной поддержки принятия стратегических и тактических решений в крупном нефтегазовом холдинге.
Наиболее существенные результаты, имеющие научную новизну и полученные лично автором:
1. Предложена концепция сквозной компьютерной поддержки принятия решений в стратегическом управлении нефтегазовым холдингом на основе полнофункциональных инструментальных решений в процедурах
7 сценарного исследования и выбора стратегических альтернатив и их перевода на тактический уровень.
Разработан программно-инструментальный комплекс поддержки формирования стратегических и тактических решений в нефтегазовом холдинге на основе предложенных единых методологических и программно-технологических подходов реализуемых с применением интеграционных системотехнических решений и предметно-ориентированных модельных комплексов, функционирующих на основе единого хранилища данных.
Сформирована система стратегических показателей, являющаяся интегративной основой функционирования модельных комплексов на разных уровнях управления.
Разработан прототип системно-динамической модели, отражающей основные аспекты деятельности нефтегазового холдинга и служащей инструментом динамического компьютерного сценарного анализа стратегических альтернатив.
Разработан комплекс моделей для формирования бюджетов доходов и расходов основных дочерних обществ и бюджета движения* денежных средств Головной компании нефтегазового холдинга интегрированный в среду программно-инструментального комплекса в процедурах перевода стратегических инициатив в тактические планы.
Разработана методика проведения процедур формирования, анализа и выбора стратегических альтернатив и разработки на их основе тактических планов и бюджетов.
Теоретическая значимость исследования состоит в систематизации методов и формировании концепции компьютерной поддержки стратегического управления предприятием.
Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные теоретические результаты и инструментальные решения использованы специалистами компании ЗАО «ПРОГНОЗ» для создания
8 макетного варианта Программного комплекса для разработки Плана социально-экономического развития для Администрации ОАО «Газпром» и могут быть тиражированы для совершенствования и развития информационных систем поддержки принятия решений в нефтегазовых холдингах.
Апробация результатов исследования.
Основные положения работы представлялись и докладывались на 20-ой Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления» (г. Москва, март 2005 г.), Х-ой Международной школе-семинаре «Новые информационные технологии 2004» (Украина, г. Судак, май 2004 г.), IX-ой Международной выставке молодежных научно-технических проектов ЭКСПО-Наука 2003 (г. Москва, июль 2003 г.), Всероссийской научной конференции «Теория и практика системной динамики» (г. Апатиты, 2007 г.). Отдельные результаты работ используются в подразделениях Финансово-экономического департамента ОАО «Газпром».
Публикации. По материалам диссертации опубликовано 5 работ (в соавторстве - 1) общим объемом 1,05 п.л., в том числе авторских 0,85 п.л.
Процесс стратегического управления нефтегазовым холдингом
Первоначальной задачей стратегического управления является формулировка миссии организации. «Миссия - это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме, четко выражающая основную причину существования организации». [54] Определение миссии организации — это видение желаемого состояния организации в будущем. Стратегия помогает спланировать действия для достижения желаемого- состояния. Первоначальным этапом стратегического управления является определение миссии организации на основе стратегического анализа внутренней и внешней среды организации.
После определения миссии, как главной цели функционирования организации, определяются цели и целевые приоритеты, которые необходимо достичь для осуществления миссии компании. Далее строится дерево целей компании. Примеры стратегических задач и целей нефтегазового холдинга приведены в пункте 1.1. на примере ОАО «Газпром». Стратегическое управление состоит из 4-х крупных этапов: стратегического анализа, планирования, реализации стратегии и стратегического контроля. Стратегическое управление заключается в планировании, достижении и контроле желаемого значения важнейших показателей деятельности компании. Но опора только на финансовые показатели не дает полного представления о деятельности компании и дальнейших перспективах развития. Важным условием эффективного планирования финансово-экономических показателей является прогнозирование нефинансовых показателей (отношения с клиентами, потенциал персонала компании, эффективность бизнес-процессов, отношение с государственными органами). Схема процесса принятия решений на предприятиях нефтегазового комплекса, предложенная Саркисовым А.С. [67] приведена на рисунке 1.
На этапе стратегического анализа используются такие методы как: SWOT, PEST, SNW, PIMS, GAP -анализ. На этапе определения желаемых будущих состояний организации широко используются многочисленные матричные методы: модель BCG, модель GE/McKinsey, матрица ADL и др.[54] Анализ литературы [16, 54, 73, 74, 80] показал, что при большом количестве методов наблюдается их слабая логическая и информационная взаимосвязь между собой.
Приведем краткие характеристики основных методов исследования среды управления, а именно: SWOT, SNW, STEP, GAP, PIMS, SPACE анализа (подробное описание данных методов представлено в многочисленной литературе [16, 54, 73, 74, 80]).
SWOT анализ основан на выявлении 4-х характеристик предприятия: сильные стороны (Strength), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities), угрозы (Threats). Первоначально оцениваются внешние факторы, к которым относятся возможности и угрозы. В зависимости от специфики предприятия те или иные аспекты внешней среды оказывают разное воздействие. Для крупного нефтегазового холдинга важнейшими внешними факторами являются: государственное регулирование цен на газ; состояние мирового рынка энергоносителей, налоговая политика государства, и т.д. Анализ данных факторов обязательно должен учитываться при определении миссии компании, стратегических целей и приоритетов.
Анализ внутренних сильных и слабых сторон включает в себя оценку маркетинга, финансов, человеческих ресурсов, производство: Анализ внутренних сильных и слабых сторон основывается на сопоставлении собственных характеристик с характеристиками конкурентов. SWOT — анализ является экспертным методом анализа.
Факторы, оказывающие влияние на стратегические решения предприятия, можно разделить на две части: первая группа факторов относится к внутренней среде предприятия, вторая - к внешней. В первую группу входят производственные факторы по видам деятельности: персонал, финансы, НИОКР, сбыт. На данную группу факторов руководство компании может влиять самым непосредственным образом.
Внешнюю среду предприятия можно разделить на две части — макросреду и микросреду. Макросреда - общегосударственные и общемировые процессы, затрагивающие каждое предприятие. К макросреде можно отнести следующие факторы: состояние экономики, экология, социально-политическая и правовая сфера, научно-технический прогресс.
Микросреда- внешние, независимые экономические субъекты, которые в своей деятельности связаны с предприятием. К микросреде нефтегазового холдинга относятся: акционеры, государство, поставщики и подрядчики, потребители, конкуренты, банки и кредиторы, финансовые рынки. Факторы, влияющие на предприятие, приведены на рисунке 2 [67]. Многообразие и сложность взаимосвязи факторов, учитываемых в стратегическом управлении, определяют требования к применяемым методам анализа и принятия стратегических решений.
Метод стратегического анализа PIMS (Profit Impact of Market Strategy) -метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в 60-е годы в компании General Electric. В данном методе предпринималась попытка обобщить все факторы, влияющие на долгосрочную прибыльность компании. Модель, использующая около 30 переменных, состоит из базы данных, охватывающих порядка 3000 западных предприятий. Можно сравнить данные конкретного предприятия с данными других предприятий, работающих в той же отрасли.
После оценки всех факторов рассчитывается среднее значение факторов внутри каждой группы, а затем полученные значения откладываются по 4-м осям координат (факторы стабильности обстановки (ES), факторы промышленного потенциала (IS), факторы конкурентного преимущества (СА), факторы финансового потенциала (FS)).
В зависимости от того, по каким из осей значение наиболее удалено от центра координат выделяют 4 стратегических состояния (Агрессивное, конкурентное, консервативное и оборонительное). В зависимости от стратегического состояния предлагаются различные варианты действий.
Вышеперечисленные методы стратегического анализа являются основным источником информации для дальнейшего стратегического управления. Но в тоже время, каждый из методов рассматривает предприятие и окружающую среду под определенным ракурсом. Для всестороннего стратегического анализа необходимо комплексное применение этих методов, обеспечивающее логическое взаимодействие в контуре процедур стратегического управления.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей [45]. Стратегический план редко включает цифровые показатели; осуществленный выбор обычно формируется преимущественно в качественных показателях и не дает очень точных прогнозов, по крайней мере, в долгосрочном периоде о средствах, в частности о финансовых.[34] Стратегическое планирование ставит целью дать научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.
Системы и инструменты поддержки принятия решений в управлении предприятием
В последние десятилетия информационные технологии все шире охватывали бизнес. Этот процесс происходил постепенно, что привело к вопросу об интеграции разнородных информационных систем предприятия. Сейчас стоит вопрос не как использовать компьютер на производстве, а как управлять производством в компьютерный век [76]. С этим связано появление особого класса компьютерных систем - системы поддержки принятия решений. В настоящее время на передний план выходит проблема комплексного информационного обеспечения управленческих задач.
На каждом уровне управления предприятия решаются специфические задачи, предъявляющие к информационным системам свои оригинальные требования. При переходе от оперативного к стратегическому уровню управления, информация становится более агрегированной, а горизонт планирования охватывает все большие временные периоды. Это явление привело к тому, что в области информационных технологий исторически сложились два класса систем - транзакционные и аналитические [26].
Интегрированные системы управления предприятием в основном охватывают слой, осуществляющий оперативный учет (в западной литературе именуемый OLTP — On-Line Transaction Processing), и слой, в котором хранятся структурированные (т. е. систематизированные в соответствии с требованиями среднего- управляющего персонала) корпоративные данные. Вместе они образуют управленческую ИС нижнего уровня (в западной интерпретации — Management Information System — MIS), позволяющую менеджерам видеть разнообразную информацию в дружественном для себя виде: бухгалтера интересуют изменения в графике потоков денежных средств, линейного менеджера — последовательность работ и степень их выполнения, диспетчера производства — ведомость дефицита.
Опыт и российских, и западных предприятий показывает, что ни одна тиражная системы (будь то ERP или не ERP), не может полностью решить проблемы автоматизации по причине наличия бизнес-задач, не входящих в ее функциональность.
Задачи, решаемые с помощью информационных систем, можно разделить на оперативные и аналитические. Оперативные задачи связаны с рутинными операциями (учет, контроль, хранение данных). Аналитические задачи связаны с подготовкой принятия решений. В них входят планирование, прогнозирование, анализ информации.
В упрощенном варианте ERP - интегрированная на базе финансового учета система управления производством. Основное преимущество — интеграция операционной деятельности и финансового учета. Недостатками ERP систем можно назвать очень высокие требования к техническому обеспечению, высокая стоимость внедрения, акцентированность только на финансовую составляющую бизнеса. В ERP не учитывается особенность каждого конкретного предприятия. ERP модель также плохо приспособлена к деятельности предприятий, имеющих разветвленную филиальную сеть, когда каждый филиал занимается конкретными видами деятельности.
На оперативном уровне ERP системы хорошо решают основные задачи управления ресурсами. ERP управляет всеми видами ресурсов, но не поддерживает все виды управления ими. Термин ERP означает как методологию управления ресурсами, так и соответствующий класс информационных систем, проектируемых и развивающихся в определенных рамках. ERP по сути транзакционные системы, хорошо решают оперативные задачи, часть тактических задач, и практически не предназначены для решения стратегических.
К задачам, не входящим в сферу решения в ERP, можно отнести стратегическое управление, долгосрочное и среднесрочное корпоративное планирование, моделирование, а также задачи аналитического характера. Например, для процесса бюджетирования ERP - система может предоставить только некоторые исходные данные, а также фактические данные по его исполнению.
Анализ показателей деятельности также не решается в достаточной мере в ERP системе. Эта задача перекладывается на OLAP-системы (Оп-Ыпе Analysis Processing), предназначенных именно для оперативного анализа данных из разных источников, способных работать с разными форматами данных и формировать многомерный массив корпоративной информации.
Применение ERP систем обеспечило сбор большого количества информации, но полноценное применение получаемой информации не обеспечивается в этих системах. Для эффективного использования получаемой информации, необходимо применять автоматизированную систему, которая будет поддерживать процессы принятия решений, в частности реализации стратегии. Интеграция такой системы с другими информационными системами организации должна обеспечить непрерывную взаимосвязь между различными уровнями управления.
В последнее время стали активно развиваться BI (Business Intelligence)-приложения, основная задача которых состоит в сборе данных, консолидации информации и обеспечении доступа бизнес-пользователей к знаниям. Компании собирают много информации, но не могут качественно ее обработать, для применения в решении стратегических задач бизнеса. С развитием автоматизации предприятия появляется все больше потребностей в инструментах анализа данных.
ERP-системы отвечают на оперативные вопросы (каковы входящие денежные потоки, текущие производственные показатели, т. п.), В1-приложения дают ответы на вопросы высших менеджеров предприятия: какой вид деятельности наиболее выгоден, инвестиции в какие проекты наиболее эффективны и др. Взаимодействие систем ERP и BI позволяет объединить процессы оперативного и стратегического управления холдингом. BI-приложения извлекают данные из ERP-приложений, проводят их консолидацию и анализ, рассчитывают ключевые показатели эффективности. Результаты бизнес-планирования, полученные на уровне BI-систем, передаются на уровень ERP систем для осуществления оперативного управления. Для получения комплексной, достоверной информации целесообразно использование в тесной взаимосвязи обоих классов информационных систем.
В состав- современных BI-приложений входят такие инструменты, как генераторы запросов и отчетов, инструменты оперативной аналитической обработки (OLAP), средства моделирования, статистического анализа, визуализации и data mining. Корпоративное хранилище данных предназначено для интеграции информации из разнородных источников, с целью получения единого непротиворечивого источника информации для поддержания процессов управления. В хранилище данных из учетных систем поступает агрегированная информация, необходимая для принятия управленческих решений. W. Inmon [94, 95], автор концепции хранилищ данных, определяет такие хранилища как «предметно-ориентированные, интегрированные, неизменчивые, поддерживающие хронологию наборы данных, организованные с целью поддержки управления», призванные выступать в роли «единого и единственного источника истины», обеспечивающего сотрудников достоверной информацией, необходимой для анализа и поддержки принятия решений. Основные характеристики хранилищ данных:
1. Стабильность информации в хранилище данных. Данные в хранилище загружаются (например, из оперативных систем) через определенные промежутки времени и являются непротиворечивыми благодаря проведенным преобразованиям оперативных данных.
2. Хранилище содержит исторические данные. Информация в хранилище отражает историю изменения данных.
3. Предметно-ориентированная организация данных. Вся информация, имеющая отношение к определенному срезу деятельности компании собирается в одном месте.
4. Интегрированность данных. Перед перенесением данных из транзакционных систем предварительно осуществляются операции очистки, проверки и преобразования данных, приведением к единым форматам.
Система стратегических показателей деятельности холдинга
Система стратегических показателей деятельности холдинга должна опираться на единое информационное пространство и использовать информационную систему поддержки принятия решений. Повышение эффективности управления финансово-экономической деятельностью может быть достигнуто за счет увязки стратегического, тактического и операционного планирования, повышения прозрачности бизнес-процессов ускорения движения информации между дочерними обществами и функциональными подразделениями за счет использовании современных информационных технологий.
Для принятия решения менеджеру важны, прежде всего, конкретные показатели, а не большое количество информации из отчета. Чем выше уровень управления, тем более агрегированными показателями оперирует управленец. Система показателей должна делать обобщение и предварительную интерпретацию этих цифр. (Реально же возможна ситуация, когда на рассмотрение топ-менеджерам готовится множество отчетов различными подразделениями - и все они представляют собой трудно обозримый набор избыточной информации, порой противоречивой).
Любой- хозяйственный, комплекс является системой. Систему можно представить с одной стороны объектом, как единым целым, с другой стороны, как совокупность (множество) связанных между собой и взаимодействующих составных частей - объектов, но меньшего масштаба. Информационное отображение физических объектов или процессов называют информационным объектом [44].
Совокупность информационных объектов, информационно отображающих свойства системы и протекающих в ней процессы, называют информационным пространством [34]. Информационное пространство структурировано, т.е. в нем выделены элементы, установлены связи между ними, введены обозначения, элементы и связи упорядочены. Различные виды информационных пространств имеют различную степень структуризации. Чем ниже степень структуризации, тем сложнее обработка информации в информационном пространстве.
Элементами информационного пространства являются единицы информации. Элементарной единицей информации является реквизит (синонимом является понятие «атрибут»), информационное отображение свойства объекта какого-либо объекта или явления. Составной единицей информации является показатель. Приведем в данном контексте определение формально-структурного подхода по Королеву М.А. в интерпретации (изложении) Ясина Е.Г. «показатель представляет высказывание с законченным смыслом, включающее как название самой переменной величины, так и ее конкретное количественное значение со всеми качественными признаками, необходимыми для идентификации последнего» [11].
Обязательными разрезами для всех показателей являются временная характеристика показателей и разрез план/факт, (отражающий плановый сценарий, по которому задается значение показателя, либо информацию, что это фактическое значение.
В настоящее время во всем мире используется стоимостной подход к оценке эффективности бизнеса. Деятельность компании оценивается с точки зрения увеличения ее стоимости. Основные постулаты этого подхода: Основной целью стратегического управления является максимизация стоимости компании; Прирост стоимости является главным критерием эффективности управления.
Т.е. целью менеджмента компании является увеличение цены бизнеса. Для достижения этой цели был разработан специальный показатель — EVA {Economic Value Added) экономическая добавленная стоимость. Автор концепции Стюарт Штерн разработал концепцию управления предприятием на основе показателя EVA. Система управления на основе показателя EVA — это система финансового управления, которая задаёт единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином ключе: добавление стоимости к инвестициям акционеров.
Концепция управления на основе EVA опирается на следующие принципы: Собственники инвестируют капитал в предприятие для получения дохода; Компания создана для получения дополнительного дохода; Персонал компании мотивирован для увеличения прибавочной стоимости.
В качестве примера можно привести основную стратегическую цель ОАО «Газпром», которая в докладе Председателя правления ОАО «Газпром» А.Б. Миллера на собрании акционеров ОАО «Газпром» 24 июня 2005 года (по данным официального сайта ОАО «Газпром»9) определена, как «Долгосрочный рост стоимости компании. Становление мировой энергетической компании». Поскольку показатель EVA характеризует именно рост стоимости компании, его целесообразно использовать EVA в качестве одного из центральных финансовых показателей. Структурированная система показателей является основой системы поддержки принятия решений и используется для дальнейшего построения моделей финансово-хозяйственной деятельности холдинга.
В данном параграфе проведены отбор и систематизация существующих показателей с целью построения единой сквозной системы стратегических показателей. Разработанная система показателей обеспечит взаимосвязь процессов стратегического, тактического и операционного управления и будет являться единым информационным источников для моделей, используемых на различных уровнях управления.
Сценарные расчеты прогнозирования показателей бюджета движения денежных средств
Сценарные расчеты показателей прогнозного бюджета движения денежных средств производятся с целью формирования и сравнения трех вариантов, (сценариев) основных показателей на трехлетний период при различных сценарных условиях. В качестве базового периода был принят 2006 год, в качестве фактических данных условные данные10 по показателям бюджета движения денежных средств. Варианты сценарных расчетов предложены для решения актуальных задач, в частности прогнозирования изменения цен- на газ, для потребителей РФ. Были разработаны и просчитаны следующие сценарии:
1. Базовый вариант - использует в качестве исходных данных информацию МЭРТ по сценарным условиям развития экономики, экспортные и внутренние цены на газ растут в соответствии с индексом-дефлятором, предоставляемым МЭРТ.
2. Сценарий роста курса доллара - предусматривает при прочих равных условиях с базовым сценарием рост курса доллара.
3. Сценарий увеличения цен на газ внутри РФ предусматривает при прочих равных условиях с базовым сценарием в 2008-2010 году увеличение цены поставок газа на внутреннем рынке.
На основе проведенных сценарных расчетов сценарий увеличения цен на газ внутри РФ является наиболее прибыльным. Также по этому сценарию наблюдается самый большой рост инвестиций в основные виды деятельности, что позволит обеспечить рост объемов добычи газа и повысить надежность поставок газа потребителям РФ и зарубежных стран. При увеличении курса доллара также наблюдается рост объема инвестиций по сравнению с базовым сценарием, но темп роста заметно ниже, чем в сценарий увеличения цен на газ внутри РФ.
Проведенные с использованием программно-инструментального комплекса сценарные расчеты демонстрируют возможности разработанной системы по проведению многовариантных расчетов реализации стратегических альтернатив.
Принятие стратегических решений требует анализа большого количества информации, порой противоречивой, учета множества критериев и интересов, участия большого коллектива экспертов для выработки решения. В процессе формирования стратегических решений за руководителями остаются важнейшие действия: формулировка миссии и целей, определение критериев оценки стратегии, ранжирование вариантов и окончательный выбор наилучшего варианта стратегии. За экспертами закреплены следующие функции: структуризация знаний, выявленных на этапе мониторинга и анализа, разработка и корректировка системно-динамических моделей деятельности предприятия, проведение сценарных расчетов.
Центральным элементом поддержки принятия решений является агрегированная имитационная модель деятельности организации, которая является инструментом экспериментального оценивания множества сценариев, стратегических альтернатив, сформированных экспертами. Сама имитационная модель не дает решения, она является инструментом поиска сбалансированного варианта, на основе предпочтений руководства, с помощью серии сценарных расчетов.
Назначение данного этапа — сбор и систематизация сведений о внешней среде предприятия. Инструменты, предоставляемые СППР и применяемые на данном этапе, следующие: мониторинг средств массовой информации, новостных лент, мультимедиаинформации; поиск информации по запросам на естественном языке; средства коллективной оценки полученной информации, в том числе ее важности для принятия стратегических решений. На этом же этапе производится загрузка в корпоративное хранилище данных информации из внешних источников, например баз данных информационных агентств. Визуализация собранной информации осуществляется- с применением OLAP-технологий.
Результатом этапа является накопленная в хранилище данных информация о внешних политических, экономических, научно-технических, социальных процессах. 1.2.Мониторинг внутренней среды.
Назначение данного этапа — сбор и систематизация сведений о внутренней среде предприятия. Мониторинг осуществляется на основе концепции хранилища данных с применением OLAP — технологий. Данные из транзакционных систем предприятий холдинга, с помощью ETL (extraction, transformation, loading) - инструментов извлекаются, преобразовываются и загружаются в корпоративное хранилище данных.
Результатом этапа является накопленная в хранилище данных информация о внутренних процессах в компании. 1.3.Анализ внешней среды.
Цель данного этапа на основе анализа данных мониторинга внешней среды выявить угрозы и возможности. На этом этапе применяются методы интеллектуального анализа данных, такие как факторный, регрессионный, корреляционный и кластерный анализ, а также OLAP-представление данных.
1. Аналитики формируют в системе набор наиболее существенных факторов по каждой из четырех областей внешней среды (политической, экономической, социокультурной, научно-технологической) .
2. Руководители и эксперты дают свои оценки по каждой из позиций, указывая, может ли динамика данного фактора быть угрозой или возможностью для компании. Поддержка осуществляется на основе сведений из хранилища данных, анализируемых с помощью OLAP технологий, интеллектуального анализа данных (например, применение кластерного анализа для изучения динамики положения на различных сегментах рынка). Средства массовой информации также используются для оценки экспертами внешних факторов.
3. Информация об оценках заносится в базу данных, где происходит ранжирование факторов по частоте отнесения к угрозам либо возможностям.
Результатом анализа внешней среды является определение набора ключевых факторов, которые будут оказывать наибольшее воздействие на предприятие. Затем идет сам процесс разработки моделей. 1.4.Анализ внутренней среды.
Цель этапа - на основе ключевых факторов внешней среды, выявленных угроз и возможностей, анализа данных мониторинга внутренних процессов на предприятии определить сильные и слабые стороны. На этом этапе также применяются методы интеллектуального анализа данных, OLAP-технологии.
1. Аналитики формируют в системе набор известных из общей практики возможных сильных и слабых сторон организации.
2. Руководители и эксперты по каждому элементу этого набора дают свою оценку, либо добавляют новые позиции. Информация об основных показателях деятельности компании берется экспертами из хранилища данных. С помощью OLAP-средств проводится предварительный визуальный анализ многомерных данных в различных разрезах. С помощью интеллектуального анализа данных выявляются закономерности в информации, на основе которых эксперт определяет сильные и слабые стороны компании. 3. Информация об оценках заносится в базу данных, где происходит ранжирование сильных и слабых сторон организации. Результатом этапа является список сильных сторон организации, которые нужно развивать для усиления конкурентных преимуществ, а также список слабых сторон, на которые необходимо обратить внимание, так как они представляют собой угрозу конкурентоспособности предприятия. 2. Определение миссии и целей организации. 2.1.Формулировка миссии организации.
