Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Анализ проблемы повышения эффективности деятельности коммерческой организации
Анализ проблемы повышения эффективности системы управления коммерческой организации
Стратегический подход как основа эффективного управления коммерческой организацией
Анализ систем оценки эффективности деятельности коммерческих организаций
1.4 Роль процессно-ориентированного подхода в системе стратегического управления коммерческой организацией Выводы по главе 1 38
Глава 2 Разработка методов формирования и реализации стратегии коммерческой организации на основе системы оценки ее деятельности
2.1 Модель выбора стратегии роста 39
2.2 Разработка системы оценки деятельности 59
2.3 Построение системы оценки нематериальных ресурсов "8
2.4 Формирование системы бизнес-процессов 84
Выводы по главе 2 ' ^3
Глава 3 Построение системы поддержки принятия стратегических решений
Имитационная модель учета влияния нематериальных активов коммерческой организации
Модель выбора управляющих воздействий на бишес-процессы коммерческой организации
Разработка системы поддержки принятия стратегических решений Реализация системы поддержки принятия стратегических решений в коммерческой организации 119
Выводы по главе 3 ' ^
Заключение '51
Список использованной литературы
- Стратегический подход как основа эффективного управления коммерческой организацией
- Анализ систем оценки эффективности деятельности коммерческих организаций
- Построение системы оценки нематериальных ресурсов
- Модель выбора управляющих воздействий на бишес-процессы коммерческой организации
Введение к работе
Обеспечение эффективного управления развитием коммерческой организации в условиях непрерывных внешних и внутренних изменений и усиления роли нематериальных ресурсов в обеспечении конкурентных преимуществ требует, во-первых, адекватной и своевременной реакции на происходящие изменения, а, во-вторых, рассмотрения нематериальных ресурсов как важного источника будущей конкурентоспособности. В свое время, отмеченное И. Ансоффом усиление нестабильности внешней среды, определяемое с помощью трех параметров (привычности событий, темпов изменений и предсказуемости будущего) явилось предпосылкой формирования нового подхода к управлению - стратегического. Поэтому представляется целесообразным в целях обеспечения устойчивого развития коммерческой организации использовать принципы и методы стратегического менеджмента.
Несмотря на то, что в научной литературе аспекты становления стратегического менеджмента, в целом, освящаются достаточно широко, остаются нерешенные вопросы, связанные с принятием стратегических решений и их реализацией в системе управления бизнес-процессами организации. Управление коммерческой организацией требует создания адекватных по сложности экономико-математических моделей и систем поддержки принятия решений. Отсутствие в стратегическом менеджменте формализованных взаимосвязей между процессом принятия стратегических решений и системой оценки деятельности организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды приводит к принятию необоснованных управленческих решений, в резулыате чего организация так и не становится на путь эффективного развития.
Решение актуальной проблемы повышения эффективное і и управления коммерческой организацией сосюит в раїрабоїке системы поддержки принятия страіеі ических решений, методы, модели и алгоритмы ко юрой основаны на системе оценки ее деятельности в условиях постоянно во фас і аю-
щей роли нематериальных ресурсов, необходимых для обеспечения конкурентных преимуществ в непрерывно изменяющихся внешних условиях.
Исследованием различных аспектов управления экономическими объектами с целью повышения эффективности их функционирования занимаются многие российские и зарубежные ученые. Теоретические и методологические основы стратегического менеджмента заложены в трудах Портера М., Томпсона А.Л., Стрикленда А. Дж., Котлера М, Мескона М., Ансоффа А., Виханского О.С. Фархутдинова Р.А. Изучению экономических систем и развитию методов теории управления посвящены работы Айвазяна С.А., Винс-лаева Ю.Б., Клейнера Г.А., Мильнера Б.З., Архиповой Н.Н., Фаттахова Р.В., Каплана Р.С., Нортона Д.П. В работах Рапопорта Б.М., Ойхмана Е.Г., Хамме-ра М., Чампи Дж., Давенпорта Т.Н., Попова Е.В., Робсона М., Уллаха Ф., Харрингтона Дж., Эсселлинга К. С. Шеер Август-Вильгельма рассматриваются процессно-ориептированный подход и механизмы поддержки принятия решений по управлению бизнес-процессами организации.
Несмотря на значительный объем исследований, как в отечественной, так и в зарубежной экономической науке, существуют нерешенные вопросы эффективного управления устойчивым развитием организаций, принятия стратегических решений и оценки эффективности деятельности организаций. Повышение эффективности функционирования коммерческих организаций является важной народнохозяйственной задачей в период экономического роста, что выявляет потребность в разработке обоснованных методов управления и рациональных алгоритмов поддержки принятия сіратегических решений.
Объектом исследования являются предприятия и организации, занимающиеся коммерческой деяіельностью.
Предметом исследования является процесс управления коммерческой организацией при принятии стратегических решений.
Целью исследований является разработка инструментария поддержки принятия стратегических решений на основе системы оценки деятельности коммерческой организации, учитывающей влияние нематериальных ресурсов на экономические результаты деятельности и позволяющей повысить эффективность управления организацией за счет согласования стратегических и тактических целей.
Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:
Разработать модель выбора стратегии роста коммерческой организации на основе анализа внешних факторов и внутренних возможностей организации.
Разработать стратегически ориентированную систему оценки деятельности коммерческой организации, формализующую экономические отношения в организации через бизнес-процессы и позволяющую транслировать стратегические цели на оперативный уровень управления.
Разработать имитационную модель оценки влияния нематериальных ресурсов на экономические результаты деятельности коммерческой организации.
Разработать систему поддержки принятия стратегических решений на основе системы оценки деятельности коммерческой организации и алгоритмов выбора управленческих воздействий, направленных на реализацию стратегии.
Теоретическую и методологическую основу составляют теории организации и управления экономическими системами, методология и принципы системного подхода, зкономико-маїемагического моделирования, искусственного интеллекта, а также теоретические и прикладные разработки в области оценки и повышения эффективное!и деятельности организаций, представленные в научной литературе.
Научная новизна результатов исследования заключается;
В модели выбора стратегии роста коммерческой организации, отличающейся теоретико-множественной формой представления, устанавливающей взаимосвязи между факторами внешней среды и внутренними возможностями коммерческой организации, множеством альтернативных стратегий и правилами их выбора, построенными с использованием инструментария искусственного интеллекта, представленных в виде логических предикатных продукционных отношений.
В стратегически ориентированной системе оценки деятельности коммерческой организации, которая, в отличие от существующих, позволяет установить систему взаимосвязи между экономическими результатами деятельности и нематериальными ресурсами на основе структурного представления (финансы, маркетинг, бизнес-процессы, обучение и рост), а также обеспечивает возможность трансляции стратегических целей на оперативный уровень управления посредством методики поэтапного выбора ключевых бизнес-процессов, заключающейся в ранжировании бизнес-процессов по степени их влияния на реализацию стратегии.
В дискретно-событийной имитационной модели оценки влияния нематериальных ресурсов, посіроенной на основе системы оценки деятельности организации и позволяющей осуществлять экономическую оценку взаимосвязей между нематериальными ресурсами и экономическими результатами деятельности коммерческой органи їации, разработанной в среде моделирования PowerSim Studio.
В системе поддержки принятия стратегических решений, основанной на использовании инструментария стратегических карт, модели управления развитием бизнес-процессов и модели управления стратегическим потенциалом нематериальных ресурсов, позволяющих осуществлять выбор управляющих воздействий на бизнес-процессы коммерческой организации, направленных на реализацию стратегии, а также проводи і ь оценку немате-
риадьных ресурсов по степени их влияния на экономические результаты деятельности посредством имитационного моделирования.
Достоверность полученных результатов исследования определяется корректным применением теории управления, системного анализа, имитационного моделирования и интеллектуальных информационных систем. В качестве информационной базы использованы данные о производственно-хозяйственной и экономической деятельности предприятий РФ и РБ. Выводы диссертации не противоречат известным теоретическим и практическим результатам, опубликованным в отечественной и зарубежной литературе.
Практическая значимость результатов работы заключается в том, что разработанные модели и система поддержки принятия решений при использовании в коммерческих организациях позволяют осуществлять выбор стратегии в соответствии с возможностями данной организации и состоянием внешней среды; разрабатывать систему оценки деятельности организаций, позволяющую количественно оценивать эффективность выбираемых стратегий и принимать решения по выбору управляющих воздействий на бизнес-процессы организации.
Апробация и реализация результатов исследования. Основные положения работы представлены в 13 работах общим объемом 3,51 п.л., в том числе в журналах «Научно-технические ведомости СПбГПУ», «Вестник УГАТУ», входящих в перечень изданий ВАК, и доложены на следующих конференциях: всероссийской научно-методической конференции с международным участием «Управление экономикой: методы, модели, технолоіии» (Уфа, УГАТУ, 2004 и 2006); VIII международной конференции «Компьютерные науки и информационные технологии CSIT'2006», Калсруэ, 2006; «Экономика и управление: теория и практика», Сан к і-Петербург, 2006.
Основные результаты диссертационной работы внедрены в іруппе компаний «Сильвер Топ» в виде проекта по созданию системы поддержки приняіия страіеіических решений, в Уральском банке (ОАО «Сбербанк») в
виде имитационных моделей оценки эффективности предлагаемых управляющих воздействий на бизнес-процессы.
Структура и объем работы.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений. Содержание работы изложено на 160 страницах машинописного текста, содержит 30 рисунков и 27 таблиц, Список литературы включает 107 наименований, в том числе 27 источников, изданных за рубежом.
Автор выражает глубокую благодарность доценту Гилевой Т.А. за заинтересованное обсуждение проводимых исследований, ценные замечания и поддержку.
Стратегический подход как основа эффективного управления коммерческой организацией
Революционную роль в совершенствовании технологий управления организацией, в том числе стратегического, сыграло появление компьютерных технологий и разнообразных систем поддержки принятия решений, итерированных систем управления организациями и возрастающей роли нематериальных активов в эффективности организаций. В условиях «экономики знаний» [19] возрастает потребность в эффективном подходе к принятию стратегических решений. Поэтому руководителю современной организации необходимо использовать стратегическое управление для поддержания конкурентных преимуществ организации.
В литературе по стратегическому менеджменту можно встретить описание различных типов стратегий [24, 25, 63, 71, 72, 76]. Достаточно часто используется термин "стратегия развития". Хотя его четкая формулировка в различных источниках отсутствует, но, по сути под ним понимается общее определение стратегии, безусловно характеризующее развитие коммерческой организации [33]. Рассмотрим определения понятия «стратегия», которые отражают характер развития подходов по стратегическому управлению (Таблица 1.1).
Из таблицы 1.1 следует, что процесс разработки определения стратегии шел по этапам развития и сложности организаций. Так как последним и наиболее используемым в настоящее время является определение стратегии, введенное А. Томпсоном [70], в данной работе используется следующее определение стратегии: «Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных покаїатслей деятельности»! 11 J. Следовательно «стратегическое управление» - управление организацией в соответстии со стратегией. Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, чго мнения авторов о про цессе разработки и реализации сіратегии являются неоднозначными [106]. Рассмотрим подходы, предлагаемые различными ангорами.
И. Ансофф [2] выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внуїренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор чадач; решение о портфельной стра тегии; конкуреніная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.
По М. Мескону [51] процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.
С. Вутон и Т. Хорн [12] рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:
1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование, определение миссии и целей и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.
Л. Томпсон и Дж. Стрикленд [70] рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.
Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой [12] состоит из четырех этапов- определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование сіратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.
О. Виханский [12] процесс сіраіегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды, определение миссии и целей, выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.
Из вышеприведенных подходов, можно сделать вывод, что авторы в основном придерживаются выполнения следующих этапов процесса разработки стратегии [12,42,51,52,70,82,83]: - анализ внешней среды; - определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок или разработка миссии; - формулирование стратегии (системы стратегических целей); - реализация стратегии; - оценка результатов деятельности.
Наиболее сложными для осуществления в организации являются этап реализации стратегии, который представляет собой достижение стратегических целей и оценку результатов деятельности. Поэтому опрос менеджеров высшего звена, проведенный компанией McKinsey [98], показал, что основной причиной неэффективной работы организации 37 % менеджеров считают плохо сформулированную стратегию. Из данного исследования также делаегся вывод, что 43 % менеджеров считают сложной проблемой оценку эффективности стратегии организации.
Анализ систем оценки эффективности деятельности коммерческих организаций
Сбалансированная система показателей определяется как система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по совокупности логически взаимосвязанных показателей, подобранной таким образом, чтобы учесть все существенные аспекты ее деятельности [37]. Сбалансированная система показателей трансформирует стратегию в систему взаимосвязанных показателей, относящихся к основным стратегически важным сферам деятельности организации. Это - маркетинг, финансы, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Для этою строится дерево стратегических целей и выявляется их причинно-следственная связь для достижения стратегии организации. Сграіегические цели организации па первоначальном этапе описываются как количественными, так и качественными харакіеристиками: S = (\f),{m},\b}Ah}), (1) где S- стратегия организации; {/})W)№) W - совокупность стратегических целей в области финансов, маркетинга, бизнес-процессов и внутреннего роста соответственно.
Для того, чтобы охарактеризовать стратегические цели, необходимо выбрать совокупность ключевых показателей результативности (КПР) как финансового, так и нефинансового характера, которые оказывают наибольшее влияние на достижение стратегических целей организации. Повышение эффективности деятельности организации может быть осуществлено путем достижения стратегических целей в рамках реализации стратегии. Для описания механизма и средств достижения стратегических целей организации разрабатываются стратегические карты. Стратегическая карта определяет логику достижения стратегических целей, так как ключевые показатели результативности {Р}, целевые значения показателей КПР {Т} и управляющие воздействия на процессы организации для достижения целевых значений {А}, называемые в ССП мероприятиями, взаимосвяїаньї в соответствии со стратегией и упорядочены по ключевым сферам деятельности организации.
Стратегические карты могут быть также представлены в виде таблиц, состоящих из строк и столбцов, где строки отражают сферы деятельности, а столбцы - КПР, целевые значения показателей и мероприятия по достижению целевых значений показателей. Мероприятия, указанные в стратегической карте, разделяются в зависимости от сфер деятельности организации (см. рисунок 1.2). На рисунке 1.2 показана связь дерева целей коммерческой организации, главной целью которой является достижение цели G со стратегическими картами, которые на рисунке представлены в виде графов с вершинами Pf, Pf? и РҐ4, а также в виде таблиц в нижней части рисунка. Реализация сгратсі ии определяется достижением стратегических целей {f}, {m}, {b}, {h}, которые измеряются КПР {Pfj, (PmJ, {Pb}, {Ph}. Для того, чтобы воздействовать на значения показателей с целью достижения целевых {Tf}, {Tmj, {Tb}, {Th}, в стратегической карте описываются мероприятия {Af}, {Am}, {Ab}, {Ah J.
Проиллюстрируем взаимосвязь мероприятий по различным перспективам дсяіельносіи организации. В перспективе обучения и роста выделяются мотивирующие мероприятия, которые обеспечивают рост производительности труда за счет обучения сотрудников и оріанизационньїх мероприятий. Благодаря этому возможно внедрение новых информационных технологий и совершенствование бизнес-процессов, что, в свою очередь, воздействует на мероприятия по управлению развитием организации в области маркетинга. Увеличение в результате мероприятий на уровне маркетинга объема продаж или выхода на новые рынки сбыта на уровне финансов ведет к структурным преобразованиям, таким как слияния и поглощение, привлечение инвестиций.
Одной из сложностей использования ССП является оценка взаимосвязи КПР между различными сферами деятельности организации, а также оценка степени воздействия мероприятий на значения КПР. Поэтому необходимо разработать систему оценки деятельности организации, в которой, помимо традиционных элементов ССП указываются также взаимосвязи между ними.
Также необходимо учесть то, что в условиях «экономики знаний» [40] нематериальные активы организации играют ключевую роль при создании стоимости для потребителя. В российском менеджменте под нематериальными активами (І-1МА) понимаются неденежные активы, не имеющие физической формы [32]. Авторы сбалансированной системы показателей П.Нортон и Р.Каплан [37] учитывают в ССП влияние нематериальных активов на создание стоимости и выделяют их особенности.
Необходимо учесть, что создание стоимости с помощью НМА имеет опосредованный характер. Нематериальные активы, например знания и технологии, не имеют прямого ВОЇДЄЙСТВИЯ на такие финансовые результаты, как рост доходов, снижение затрат и повышение прибыли. Совершенствование нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепь причинно-следственных связей. Например, тренинг для сотрудников по управлению качеством и методике "шесть сигм" непосредственно влияет на улучшение качества, что, в свою очередь, способствует удовлетворению клиентов, а, следовательно, и укреплению их лояльности.
Построение системы оценки нематериальных ресурсов
Подсистема оценки организационных ресурсов является наиболее сложной категорией в оценке нематериальных ресурсов. У успешно работающей организации есть организационная культура, которую подсознательно осознают работники компании, стратегия компании и корпорашвные ценности для того, чтобы исполнять миссию компании. Эти предприятия стараются приложить усилия для эффективного менеджмента на всех уров нях управления и лидерских способностей для достижения стратегии предприятия.
При оценке стратегического потенциала организационных ресурсов учитываются следующие аспекты: - направленность текущей организационной культуры и ее соответствие стратегии коммерческой организации; - наличие у руководителей всех уровней управления лидерских компетенций, необходимых для эффективной работы в организационной культуре; - осведомленность сотрудников о миссии, видении и целях предприятия, а также соответствие их целей стратегическим целям предприятия; - мотивация работников для достижения стратегических целей; - способность сотрудников работать в команде и взаимному обмену знаниями.
При оценке организационной культуры следует различать понятия базовая культура компании (ценности, разделяемые всеми работниками) и внутренний климат (восприятие работниками существующей в организации системы).
Концепция базовой культуры проистекает из антропологии, определяющей базовую культуру как систему символов, мифов и ритуалов, входящих в групповое сознание или подсознание. Для описания базовой культуры предприятия необходимо раскрыть систему разделяемых работниками намерений, ролей и ценностей.
Концепция климата берет свое начало из социальной психологии и определяется такими организационными влияниями как структура стимулирующею механизма, ощущаемая поддержка и теплое отношение со стороны руководителей и коллег, которые сказываются на поведении и мотивации работников
Антропологический компонент отражает разделяемые работниками позиции и убеждения, которые не зависят от текущей организационной инфраструктуры, тої да как климат отражает разделяемое ими (работниками) вое приятие существующей организационной политики, практики и процедур формальных и неформальных.
Требуемая для реализации стратегии базовая культура предприятия может быть выражена через профиль культурных ценностей организации, имеющий следующий вид (таблица 2.11):
Фактическая базовая культура предприятия может быть определена при помощи различных исследований, например, рабочим можно предложить проранжировать несколько десятков утверждений согласно их важности для предприятия. После обработки полученных результатов можно определить степень соответствия фактической культуры требуемой.
Обработка результатов может вестись следующим образом: определяются средние величин важности утверждений, и производится их сравнение с идеалом. Совпадающими считаются идентичные утверждения, имеющие одинаковую важность в идеальном и реальном вариантах. Далее определяется доля совпадающих ценностей, которая считается коэффициентом стратегической готовности базовой культуры предприятия. Необходимо также учесіь, что различные утверждения, равно как и различные компеїенции из приведенною выше примера могут иметь неодинаковую значимость, поэтому в рамках каждого отдельною предприятия можно задавать дополнительные весовые коэффициенты, определяющие шачимость той или иной компеїенции либо той или иной культурной ценности.
Модель выбора управляющих воздействий на бишес-процессы коммерческой организации
Основные задачи, решение которых должно обеспечиваться системой поддержки принятия стратегических решений для повышения эффективности деятельности организации, сгруппированы в два класса задач - выбора стратегии роста и реализации стратегии, коюрые разделены но следующим контурам (рис. 3.5): - модель выбора стратегии роста, которая заключается в поэтапной процедуре формирования решений в соответствии с моделью выбора стратегии роста; - система оценки деятельности, которая заключается в поэтапной процедуре формирования решения по выбору сіратегических целей и характери зующих их показателей на основе иснолыования инструмешария стратегических карт; - модель выбора управляющих воздействий на бизнес-процессы, заключающаяся в выборе управляющих воздействий в соответствии с моделями управления развития бизнес-процессов; - модель управления стратегическим потенциалом нематериальных ресурсов; - имитационная модель учета влияния нематериальных активов, заключающаяся в моделировании управляющих воздействий в системе оценки деятельности организации и позволяющая оценивать экономические результаты применения управляющих воздействий на БП с целью отбора наиболее эффективных.
Модель управления системой маркетинга Mod (MS) отражает взаимосвязь показателей маркетинга с экономическими показателями организации и внешней среды. С помощью данной модели проводится анализ факторов, влияющих на объем спроса и предложения, выявляются потенциальные возможности по повышению объемов продаж и формируются управленческие решения, направленные на улучшение показателей маркетинга.
Модель управления стратегическим потенциалом нематериальных активов Mod (IA) позволяет осуществлять анализ взаимосвязей между нематериальными ресурсами и бизнес-процессами организации, а также осуществлять выбор управляющих воздействий А(ІАі) на нематериальные ресурсы с целью повышения эффективности деятельности организации.
В таблице 3.2 приводится вектор переменных и алгоритмы принятия решений, используемые в вышеперечисленных моделях управления, включающие в себя выбор стратегии роста Mod (Str) по направлению роста, выбор стратегии роста по источнику создания конкурентных преимуществ Mod (1ST), модель управления финансовым состоянием Mod (FS), модель управления системой маркетинга Mod (MS), модель управления стратегическим потенциалом нематериальных ресурсов Mod (ІЛ) и модель управления развитием бизнес-процессов Mod (ВР).
Таким образом, предложенный инструментарий, объединенный в систему поддержки принятия стратегических решений, связывает разработанные модели в единый комплекс, позволяющий выполнять анализ внешней среды и внутренних возможностей организации, который производится при формировании стратегии организации; принимать обоснованные решения по выбору стратегических целей в соответствии со стратегией и решения по управлению развитием бизнес-процессов в виде управляющих воздействий, направленных на повышение эффективности деятельности организации.
Традиционно структура подразделения (службы) информационных технологий (ИТ) складывается как функциональная структура с целью эффективного управления по функциям. Но при развитии организации эффективная работа информационных систем должна быть обеспечена специалистами из разных функциональных подразделений. При увеличении количества операций службы ИТ взаимодействие сотрудников, которое формируется на основе взаимодействия менеджеров функциональных подразделений службы ИТ, становится затруднительным вследствие увеличения объемов информации и тран-закционных издержек подразделений. Поэтому переход к управлению службой ИТ как управлению по бизнес-процессам является актуальной задачей в организациях, успех которых в высокой степени зависит от функционирования информационных систем.
Для решения данной задачи в первую очередь необходимо представить деятельность службы ИТ как набор бизнес-процессов функционального, опера-іивного тактического и стратегических уровней (рис.3.6). Рассматривая в системе биїнес-процессов организации цель служб ИТ, можно сформулировать ее как обеспечение обработки, обмена, хранения и доступа к документам данною бизнеса, а сам бизнес-процесс службы - как вспомогательный бизнес-процесс.
Но если рассматривать службу ИТ как отдельную подсистему в системе деятельности организации, то в самой службе можно выделить следующие группы бизнес-процессов: - основные бизнес-процессы службы ИТ, к которым следует отнести обеспечение работоспособности информационных систем и обслуживающие их инфраструктуры; модернизацию и обновление систем службы ИТ; - вспомогательные бизнес-процессы службы ИТ, например, обработку вызовов сотрудников службы ИТ, исправление сбоев в работе системы, выявление причин сбоев системы; - управленческие бизнес-процессы службы ИТ, к которым следует отнести управление установкой, модернизацией и отладки программ, согласование требований организации и службы ИТ и т.п.; - бизнес-процессы развития службы ИТ, такие как: вывод службы ИТ на аутсорсинг, развитие бюджетирования в службе ИТ, развитие службы ИТ как службы сервиса.
