Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в банковской сфере 8
1.1. Особенности управления персоналом и рынка труда в банковском секторе российской экономики 10
1.2. Суть процесса планирования потребности в персонале 14
1.3. Общий обзор методов планирования численности персонала 16
1.4. Обзор опыта применения математических методов при решении задачи оптимизации численности персонала 23
Глава 2. Математические модели оценки достаточности численности сотрудников отделения банка 29
2.1. Простейшая модель оценки достаточности численности сотрудников розничного отделения банка с использованием аппарата теории массового обслуживания 31
2.2. Простейшая модель оценки достаточности численности сотрудников розничного отделения банка с использованием аппарата имитационного моделирования 37
2.3. Модель оценки достаточности численности сотрудников универсального отделения банка с использованием аппарата имитационного моделирования 47
Глава 3. Применение моделей оценки адекватности численности персонала 64
3.1. Анализ входящей информации - данных системы электронной очереди, установленной в розничном ДО 65
3.2. Результаты имитации деятельности розничного ДО в соответствии с предложенной моделью 72
3.3. Анализ входящей информации - данных системы электронной очереди, установленной в универсальном ДО 80
3.4. Рекомендации по внедрению предложенных моделей в деятельность коммерческого банка 89
Заключение 92
Список литературы 94
- Общий обзор методов планирования численности персонала
- Простейшая модель оценки достаточности численности сотрудников розничного отделения банка с использованием аппарата теории массового обслуживания
- Модель оценки достаточности численности сотрудников универсального отделения банка с использованием аппарата имитационного моделирования
- Рекомендации по внедрению предложенных моделей в деятельность коммерческого банка
Общий обзор методов планирования численности персонала
По данным ([32], стр. 158) затраты на содержание персонала составляют от 1 до 3% активов и превышают норму на 50%, в частности, некоторые банки имеют от 30 до 40% лишних сотрудников, что снижает рентабельность банка (на 0.3 - 0.8%). Поэтому грамотное определение потребности в персонале, планирование персонала существенно способствует улучшению показателей работы банка. В системе управления персоналом под планированием персонала понимают «непрерывный процесс определения требуемых изменений:
- общей численности сотрудников;
- требований по конкретным рабочим местам;
- самой системы управления персоналом» ([1], стр. 61).
В рамках данной работы мы рассматриваем аспекты, связанные с планированием численности персонала.
Разумеется, подходы к определению потребности в сотрудниках могут существенно различаться, что связано с принятой банком кадровой политикой, квалификацией ответственных за выявление потребности в персонале сотрудников и т.д.. К основным подходам определения необходимой численности персонала относятся следующие ([16], [20], [22], [32], [47], [48]):
- Субъективная оценка потребности в персонале;
- Нормативные методы и методы коэффициентов;
- Количественные методы определения потребности в персонале1.
Субъективная оценка потребности в сотрудниках осуществляется руководством соответствующих подразделений. Успешность применения данного подхода определяется с компетентностью лиц, принимающих решения. Руководство также может давать экспертную оценку изменения объема/типа реализуемых продуктов или услуг, т.к. на основании подобного прогноза возможно построение необходимого изменения численности персонала. Недостатком метода является зависимость решения от конкретного лица, которое его принимает, и сложность передачи подобных функций другому лицу (в условиях отсутствия формализованных процедур принятия решения).
Нормативные методы и методы коэффициентов предполагают использование различных нормативов и коэффициентов, в частности, норм управляемости, межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы и пр., устанавливаемых Институтом
Труда, Министерством труда и социального развития и другими учреждениями. Например, в страховом деле подобным нормативом может выступать объем страховой премии, собранной на одного штатного сотрудника ([31], стр. 131). Данный подход наиболее успешно применяется в областях деятельности, легко поддающейся прямому нормированию.
К разновидностям расчета величины общей потребности подразделения в персонале (Д/7ИЛ) с использованием подобных коэффициентов относятся:
Определение потребности с использованием данных штатного расписания и результатов анализа затрат рабочего времени ((1.1), (1.2) методика из [9], [16])
Определение потребности в персонале на основании анализа ее динамики в предшествующих периодах и расчета поправочных коэффициентов (1.4), (1.6))
Расчет по нормам обслуживания (1.7)
Приведем в качестве примера предлагаемые разными авторами формулы для проведения расчетов.
Количественные методы определения потребности в персонале основываются на формализованных процедурах с использованием имеющейся банковской статистики. К ним относят:
Анализ нагрузки по фактически затрачиваемому времени на осуществление отдельных трудовых операций, предполагающий, что работа подразделения разбивается на однородные части, производится оценка времени, необходимого для выполнения каждой из них, прогнозируется объем работ по каждой части на рассматриваемый период. Таким образом, определяется суммарное время, необходимое для выполнения каждого вида операций в течение рассматриваемого периода, и, исходя из режима работы сотрудников, оценивается соответствие числа сотрудников объему прогнозируемой работы. Данный метод применим, если работа подразделения может быть разложена на дискретные составляющие, носит повторяющийся характер, и содержание работы каждого сотрудника ограничивается выполнением одного-двух видов операций.
Определение доли участия в бизнес-процессах основывается на том, что при наличии перечня бизнес-процессов и оценки объема работ каждого отдела/подразделения по вкладу в бизнес-процессы можно определить требуемую квалификацию сотрудников и объем работ для сотрудников каждой квалификации, из чего рассчитывается необходимая численность персонала. При изменении бизнес-процессов происходит пересчет. Однако если в системе часты отклонения от бизнес-процессов (т.е. их формальное описание отличается от происходящего в действительности и не может быть более приближено к реальности из-за неформали-зуемых особенностей), то проведенный расчет не отразит реальной потребности в сотрудниках и может быть использован липы, как грубое приближение.
Оценка рентабельности кадров предполагает, что для каждой должности определяется ее структура работы (исходя из того, что любая работа попадает под один из четырех видов: техническая, административная, аналитическая, управленческая). Определяется структура используемых в рамках каждой должности компетенций, которая приводится в соответствие со структурой работы. В результате становится возможным провести оптимизацию организационной структуры без внесения изменений в бизнес-процессы. Недостатком данного метода является необходимость проведения многочисленных оценочных процедур для сбора исходной информации.
Определение доли участия в стратегеобразующих целях компании основывается на выделении основных стратегеобразующих целей компании (в количественном выражении они формулируются в виде целевых индексов) и расчете вклада каждого подразделения в их достижение. На основании этого вклада определяется пропорциональный состав персонала в каждом подразделении. Преимуществами данного метода являются его относительная простота и эффективность, малые затраты при проведении и понятность. К недостаткам можно отнести необходимость согласования состава и степени приоритетности целей внутри руководства компании.
Учет вариативности входов в бизнес-процессы может быть успешно применен, если входы в бизнес-процессы зависят от внешних факторов. Процесс оптимизации основывается на выявлении существующей вариативности при неопределенных входах и заданных показателях выхода бизнес-процессов. Определяются все факторы, вызывающие неопределенность входа, границы вариации по каждому параметру, производительность при различных комбинациях возможных вариаций и, исходя из этого, рассчитывается производительность труда сотрудников разных категорий. В данной ситуации оптимальная численность сотрудников оказывается зависимой от реализующейся комбинации вариаций. Данный подход позволяет учесть неопределенность и приблизить расчеты к реальности, однако требует значительных трудозатрат по сбору данных на начальном этапе (в частности, по определению границ вариации) и усилий аналитической службы по выводу и обоснованию формулы расчета на основании полученных вариаций.
Анализ соотношений подразумевает соотнесение двух факторов, например, прогноза объема работы и потребностей в персонале. Осуществляется расчет выбранного соотношения за несколько последних периодов работы и прогнозирование на рассматриваемый период. Далее данный показатель используется при планировании требуемой численности сотрудников.
Моделирование предполагает, что разрабатывается несколько моделей отделений, составляющих типичный разрез банка, в рамках которых осуществляется оптимизация по выбранным критериям, далее выбранная модель реализуется в отделениях банка. При этом возможно использование методов экспертных оценок (т.е. информации от линейных руководителей с учетом их знаний и опыта), а также информации о динамике факторов, влияющих на потребности в рабочей силе ([48], стр. 98-99). Благодаря этому становится возможным получение достаточно точных оценок. Независимо от применяемого метода, при проведении расчетов зачастую необходима такая информация, как «количество и качество заданий, которые должно выполнить предприятие, а также средняя производительность труда работника или трудоемкость единицы изделия или услуги» ([45], стр.181) и т.д. При использовании того или иного из описанных выше методов нередко применяется экстраполяция, т.е. перенесение текущей ситуации (сложившихся соотношений и пропорций) на планируемый период в будущем ([48], стр. 97). Данный прием общедоступен, однако он не учитывает изменений в развитии организации и внешней среды, поэтому он в большей мере пригоден при краткосрочном планировании и для организаций с устоявшейся структурой. В противном случае применяют скорректированную экстраполяцию, т.е. учитывающую изменение в соотношении факторов, влияющих на численность сотрудников (производительность труда и т.д.).
Простейшая модель оценки достаточности численности сотрудников розничного отделения банка с использованием аппарата теории массового обслуживания
В качестве простейшего варианта задачи оценки достаточности численности сотрудников предположим, что корректировке планируется подвергнуть только число менеджеров по обслуживанию физических лиц (МОФЛ) в рамках конкретного розничного (т.е. обслуживающего только физических лиц) ДО КБ. Отметим, что на долю операционно-кассовых работников ДО КБ приходится до 60% общей численности сотрудников КБ ([50]), поэтому оптимизация численности именно работников филиальной сети является важным направлением кадровой политики КБ. Мы рассматриваем одну категорию сотрудников, в рамках нее они неразличимы (т.е. все МОФЛ могут выполнять все функции) и клиентам, обращающимся в розничный ДО КБ безразлично, к какому именно сотруднику они попадают. Опишем данную ситуацию в терминах теории массового обслуживания (ТМО), т.е. мы имеем дело с системой с конечным числом линий и ограниченной очередью. Линиями выступают МОФЛ, длина разговора - время обслуживания клиента МОФЛ (случайная величина, по предположению распределенная по показательному закону с параметром//), т.о. линия занята, если МОФЛ обслуживает клиента, и свободна, если МОФЛ ожидает прихода следующего клиента. В соответствии с положениями ТМО поток клиентов - простейший с параметром Л, (т.е. он стационарен, ординарен и не имеет последействия, количество клиентов, поступивших в ДО КБ за промежуток времени длины t - случайная величина, распределенная по закону Пуассона с параметром Л/, время между приходом клиентов распределено по показательному закону с параметром Л). Предположение об ограниченной длине очереди представляется естественным с практической точки зрения — увидев, что в ДО КБ число ожидающих обслуживания весьма велико, клиент, скорее всего, не будет становиться в очередь и уйдет. Данную модель можно развить с учетом того, что обслуживанием клиентов, приходящих в розничный ДО, фактически занимаются не только МОФЛ. Любые операции, связанные с приемом или выдачей денег, предполагают участие кассира, а любые операции, сопровождающиеся оформлением расчетно-денежных документов — ещё и контролера, т.е. работа этих двух категорий сотрудников напрямую зависит от потока обращений. Как и ранее, предполагается, что для клиентов сотрудники в рамках каждой из категорий неразличимы между собой. Для формализации ситуации с участием трех категорий работников сгруппируем посетителей ДО КБ, по потокам в соответствии с тем, в какой последовательности и к каким категориям сотрудников они обращаются:
- Только к МОФЛ (например, по следующим видам операций: получение выписок по счетам, подача кредитной заявки) - с параметром lj;
- К МОФЛ, а затем к контролеру (по таким операциям, как заказ/переиздание пластиковых, блокировка/разблокировка пластиковых карт, валютный перевод со счетов клиента) - с параметром Я ;
- К МОФЛ, к контролеру, затем к кассиру (по следующим операциям: покупка/продажа валюты с участием наличных денег, открытие депозитных договоров/договоров до востребования, получение процентов по депозитным договорам, закрытие депозитных договоров/договоров до востребования, внесение/получение средств со счета пластиковой карты, отправка/получение рублевого/валютного денежного перевода без открытия счета) - с параметром Л ;
- К МОФЛ, к контролеру, затем к кассиру и снова к контролеру1 (при отправке/получении платежей по системе Western Union) - с параметром Л4.
Таким образом, поток посетителей можно описать через 4 потока различных категорий клиентов (рис. 2.1).
Модель оценки достаточности численности сотрудников универсального отделения банка с использованием аппарата имитационного моделирования
Улучшение качества функционирования ДО необходимо в части обслуживания не только физических, но и юридических лиц. Хотя юридические лица составляют меньшую долю по количеству клиентов, объемы привлекаемых средств и выдаваемых кредитов для них могут в разы превышать соответствующие объемы для физических лиц. Описанную в . 2.2. модель можно расширить для универсального ДО (т.е. ДО, занимающегося обслуживанием как физических, так и юридических лиц). В данном случае расширится штат сотрудников, занимающихся обслуживанием клиентов. Помимо менеджеров по обслуживанию юридических лиц (МОЮЛ) и специалистов по работе с клиентами (СРК), в штат универсального ДО входят специалисты, деятельность которых связана с обслуживанием не только юридических, но и физических лиц: кредитные работники (КР), администраторы кредитных операций (АКО), операционные работники (ОР), бухгалтеры последующего контроля (БПК). В рамках розничного ДО функции КР, АКО, ОР и БПК осуществляются не в рамках ДО, а в подразделениях Головного Банка. Перечень операций, выполняемых МОФЛ, КАС и КОН в универсальных ДО не меняется по сравнению с розничными (см. табл. 2.1), к нему добавляется перечень функций прочих категорий работников (см. табл. 2.3).
Если моделируемый рабочий день был последним (J, =D), то осуществляется переход к Блоку 14 (подведение итогов моделирования в части юридических лиц). В противном случае — подводятся предварительные итоги. В качестве показателей конкретного моделируемого дня d, (/ = 1,..., ) выступают:
- Количество вызовов юридических лиц всех видов, поступивших в систему ( N ), которое было определено в момент прихода последнего посетителя;
- Количество обслуэюенпых вызовов юридических лиц всех видов ( N ), которое было определено в момент окончания обслуживания последней заявки;
- Количество вызовов юридических лиц, получивших отказ ( N ), которое было определено в момент получения последнего за текущий день отказа;
- Время фактического окончания работы ДО в части обслуживания юридических лиц Время простоя работников каосдого типа (для работников, занимающихся обслуживанием только юридических лиц) — в процессе моделирования фиксируются моменты начала и окончания простоя по каждому рабочему месту, в результате возможно суммировать простои по каждому типу рабочих мест j = 4,9.
Время ожидания вызовов перед обслуживанием сотрудников каждого вида (для работников, занимающихся обслуживанием только юридических лиц) — в процессе моделирования фиксируются моменты начала и окончания пребывания в очереди по каждой заявке, в результате возможно определить среднее время пребывания в очереди к каждому типу рабочих мест J = 4,9).
В таком случае, после подведения предварительных итогов дня (либо завершения Блока 14, если I = D) моделирование производится только для физических лиц (аналогично тому, как оно проводилось для розничного ДО) до того момента, пока не станет верным неравенство tKp Т , после чего, в зависимости от номера моделируемого дня, либо подводятся предварительные итоги работы системы в части обслуживания физических лиц, либо реализуется Блок 15. В качестве рассчитываемых промежуточных показателей могут выступать:
- Количество вызовов физических лиц всех видов, поступивших в систему ( N ), которое было определено в момент прихода последнего посетителя;
- Количество обслуженных вызовов физических лиц всех видов (N ), которое было определено в момент окончания обслуживания последней заявки;
- Количество вызовов физических лиц, получивших отказ (N K), которое было определено в момент получения последнего за текущий день отказа;
- Время фактического окончания работы ДО в части обслуживания физических лиц
- Время простоя работников каждого типа (для работников, занимающихся обслуживанием не только юридических лиц) - в процессе моделирования фиксируются моменты начала и окончания простоя по каждому рабочему месту, в результате можно суммировать простои по каждому типу рабочих мест j = 1,2,3,5,6,7,8.
- Время ожидания вызовов перед обслуживанием сотрудников каждого вида (для работников, занимающихся обслуживанием не только юридических лиц) — в процессе моделирования фиксируются моменты начала и окончания пребывания в очереди по каждой заявке, в результате можно определить среднее время пребывания в очереди к каждому типу рабочих мест j = 1,2,3,5,6,7,8).
На основании данных показателей можно также рассчитать их производные, например, процент вызовов получивших отказ, коэффициент загруженности рабочих мест типа j (j = 1,...,9) и т.д.
Рекомендации по внедрению предложенных моделей в деятельность коммерческого банка
Перед проведением расчетов необходимо уточнить соответствие предложенных в модели типовых операций и обращений клиентов тем, которые существуют в практике конкретного анализируемого ДО. В случае несоответствия, как было указано ранее, модель легко адаптируема к изменениям наборов типовых операций, типовых обращений, а также категорий сотрудников. Следует отметить, что в ряде случаев уже при проведении расчетов в рамках модели могут возникать управленческие решения о совмещении функций нескольких категорий специалистов (как правило, с целью минимизации простоев в течение рабочего дня). Также требуется проведение хронометража рабочего времени по тем разновидностям сотрудников, деятельность которых не охвачена системой электронной очереди (либо рассмотрение альтернативных методов учета трудозатрат на обработку каждого типа заявок, например, путем наклеивания штрих-кодов на документы и сканирования их до и после прохождения каждого этапа обработки).
При исследовании данных ЭО важно учитывать степень их адекватности, а гак с то, характеризуют ли они устоявшиеся, либо разово проявившиеся тенденции. В данном случае необходимо тесное сотрудничество с фирмой-установщиком данной системы (если она реализуется в рамках аутсорсинга). Для понимания устойчивости тенденций, выраженных в данных, необходимо качественное их осмысление, что предполагает определенный уровень квалификации специалиста, интерпретирующего расчеты. Кроме того, для подержания актуальности данных предполагается периодическая ревизия как функционала сотрудников (что вызвано возникновением новых типов продуктов, изменениями технологий обработки обращений и т.д.), так и обновление параметров обслуживания клиентов, а также параметров самого потока клиентов на основании вновь появляющихся данных ЭО.
В силу сезонности прихода клиентов целесообразно моделирование для однородных периодов (в рамках 3.2. в качестве таких периодов рассматривались группы наблюдений по месяцам, рабочим/выходным дням и временным интервалам в рамках одного дня). Возможно рассмотрение вопроса об изменении порядка формирования групп наблюдений. Также модель может быть использована при оценке целесообразности работы в выходные дни, в зависимости от потока клиентов (т.е. должно быть проведено сопоставление двух альтернатив - работа ДО только по будним дням и работа ДО по всем дням недели).
Предложенные модели характеризуют операционную деятельность, в то же время интересной представляется возможность дальнейшей связи их с финансовой деятельностью КБ, т.е. учет потока привлеченных средств, выдаваемых кредитов, получаемого от них маржинального дохода, а также поступающих непроцентных доходов (комиссий от оказания услуг, например, за денежные переводы), выплат персоналу (заработная плата, отпускные пособия и т.д.) в качестве издержек и т.д.
Модель также может применяться для вариантных расчетов различных сценариев изменения внешних условий (например, трудового законодательства - наложения ограничений по продолжительности рабочего дня, перерывов на отдых и т.д.). Разумеется, речь идёт об условиях, которые возможно учесть в качестве ограничений в рамках расчетов по модели либо при анализе полученных результатов.
Следует обратить также внимание на то, что в реальности невозможно прямое, без осмысления, использование полученных в рамках расчетов рекомендаций в политике управления персоналом. В то же время проведение расчетов, наряду с опросами посетителей на предмет удовлетворенности качеством обслуживания1 является первым шагом при выявлении потребности в необходимости изменения численности персонала, а также служит количественным обоснованием при принятии следующих категорий решений:
целесообразность изменения численности той или иной категории сотрудников;
целесообразность работы в выходные дни;
целесообразность изменения графика работы ДО;
целесообразность введения/изменения гибкого графика работы той или иной категории сотрудников;
принятие мер по управлению численностью персонала при изменении ряда внешних условий (введение новых категорий продуктов, изменение технологии обработки заявок, изменение трудового законодательства).
Необходимо также отметить, что данные модели могут быть также адаптированы для использования в иных сферах деятельности, связанных с обработкой поступающих запросов различными категориями работников (при этом заведомо необходимо предварительное обстоятельное исследование предметной области и выявление типов сотрудников, видов выполняемых ими операций и т.д.).
При интеграции предлагаемой модели в систему управления персоналом представляется целесообразным разделить функции непосредственно цифровой обработки данных и смысловой интерпретации. Предлагается выделение методолога (возможно, сотрудника департамента по работе с персоналом), который выполнял бы следующие функции:
общее курирование темы;
организация предварительных работ: оценка существующих категорий сотрудников, выполняемых ими функций, схем производственных процессов;
постановка технического задания для предварительного и регулярного анализа данных ЭО (перечень и порядок расчета показателей, необходимых для моделирования);
оценка содержательной части модели, ее непротиворечивости существующему производственному процессу;
организация процесса регулярного сбора данных и расчетов по модели, контроль его исполнения;
качественная интерпретация полученных результатов;
принятие решений о необходимости проведения нестандартных вариантных расчетов (для обоснования решения об изменении графика работы ДО, для учета изменений внешней среды и т.д.);
доклады руководству, выдвижение управленческих инициатив по результатам моделирования.
Соответственно, для технической поддержки внедрения модели могут быть использованы ресурсы департамента информационных технологий, в рамках которого курируется система ЭО. Также целесообразно ознакомление представителей руководства ДО не только с конечным результатом, но и с ходом проведения внедрения для своевременного выявления неточностей формализации. В частности, исходно внедрение модели может осуществляться в рамках рабочей группы, участниками которого будут все указанные ранее стороны.
