Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Управление организационными изменениями: теоретические модели и их практическое применение
1.1. Анализ основных подходов к определению понятия организационных изменений 11
1.2. История развития теории организационных изменений 16
1.2.1. Обзор ключевых этапов развития теории организационных изменений 16
1.2.2. Проблематика организационных изменений в современной России 31
1.3. Теоретические модели организационной динамики 42
1.3.1. Базовая дихотомия «эволюционные-революционные» изменения 42
1.3.2. Универсалистские модели 54
1.3.3. Ситуационные модели 71
1.4. Постановка проблемы и выводы 84
Глава 2. Методология эмпирического исследования 87
2.1. Общие принципы исследования изменений в организации 88
2.2. Понятие «эффективности» и его измерение применительно к организационным изменениям 94
2.3. Параметры, определившие методику данного исследования 102
2.4. Методика исследования 108
Глава 3. Организационные изменения в российских компаниях: результаты эмпирического исследования 131
3.1. Основные тенденции организационных изменений в российских компаниях 132
3.2. Взаимосвязи между параметрами организационных изменений и их результативностью в российских компаниях 147
3.3. Исследование взаимосвязи содержания и процесса изменений в российских компаниях 154
3.4. Особенности управления персоналом в период организационных изменений в российских компаниях 161
Заключение 170
Список использованной литературы 180
Приложение 1 204
Приложение 2 205
- Обзор ключевых этапов развития теории организационных изменений
- Базовая дихотомия «эволюционные-революционные» изменения
- Понятие «эффективности» и его измерение применительно к организационным изменениям
- Взаимосвязи между параметрами организационных изменений и их результативностью в российских компаниях
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В последние годы мировая экономика переживает глубинные структурные изменения. Глобализация, постоянное изменение межотраслевых границ и даже их исчезновение, интенсивная смена технологий, выдвижение знаний на первое место среди движущих сил конкуренции, возникновение новых организационных форм, массовые слияния и поглощения вынуждают современные организации постоянно изменяться. Изменения становятся и ключевым элементом современных теорий срганизаггии и стратегического управления. В рамках ресурсного подхода к организаггии одним из ключевых конкурентных преимуществ компании считается наличие у нее динамических способностей — способностей к осознанию необходимости меняться, и затем к реконфигурации внутренних и внепгних ксмпетегтций для использования возможностей, создаваемых быстро изменяющейся средой. Таким образом, современные ученые считают, что умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха организаггии.
Другой важной тенденцией современной теории и практики управления является повышенное внимание к сотрудникам компании как к ключевому ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития организаггии в непредсказуемой и сложной среде, значение которого усиливается в силуации повышения мобильности рабочей силы, появления работников знаний», роста в экономике доли интеллектуально-емких производств» (в противовес капитало- и трудоемким) и сектора услуг. В свете этой тенденции задачи управления изменениями и развития у способности кпостоягтным изменениям трансформируются, на наш взгляд, в задачи управления человеческими ресурсами в широком понимании этого понятия. Несмотря на признание актуальности данной проблематики как теоретиками, так и практиками управления, и вопреки тому, что основной идеей любых организапионьгых изменений является обеспечение успешного долгосрочного развития компании, многочисленные эмпирические данные показывают, что преобразования нередко не достигают поставленных целей или сопровождаются спадом показателей деятельности. На наш взгляд, одной из проблем теоретических разработок в этой области является универсализм выводов и рекомендащтй, не соответствующий сложности и многогранности современных компаний и среды, в которой они существуют.
Для российских компаний проблема управления изменениями актуальна вдвойне. Во-первых, с переходом крыночной экономике большинство российских срганизапий оказались перед необходимостью адаптации к новьм условиям внешней среды и ее колебаниям. С другой — большинство литературы по управлению изменениями, которая могла бы помочь отечественным руководителям справиться с решением этой сложной и новой для них задачи, опирается на разработанные на Западе подходы, которые уже подвергаются критике у себя на родине за излишнюю простоту и одновариантность, и пределы применимости которых на российской почве еще не определены. Таким образом, актуальность исследования феномена организационных изменений и его российской специфики не может быть переоценена.
Степень научной разработанности проблемы. Раскрывая степень научной разработанности поставленной проблемы, следует отметить, что феномен организационных изменений имеет достаточно долгую историю теоретического исследования, и прежде всего в зарубежной литературе. За период с момента возникновения интереса к организационным изменениям в середине XX века до наших дней, в англоязычной научной ли тературе и периодических изданиях сформирован существенный объем знаний по данной проблематике. Однако единой теории организационных изменений не существует, данная отрасль науки характеризуется плюрализмом мнений.
В 1950-1970-х годах рядом зарубежных авторов были разработаны конпепции организапионных изменений, долгое время доминировавшие в литературе по организационным изменениям, и сохранившие свое влияние и сегодня (К. Lewin, R. Blake, J. Mouton, L. Greiner, C. Bell, W. Freeh). Вслед за этими авторами, в значительном количестве работ феномен организапионных изменений рассматривается с универсалистской точки зрения, как планируемый и находяпгийся под полным контролем руководителя. В последние 15 лет возникла новая волна работ по организационным изменениям, привнесших ситуационный подход к управлению изменениями, представление о неполной предсказуемости изменений и модели, позаимствованные из других (в основном естественных) наук и обогатившие представление о данном феномене (М. Tushman, Б. Romanelli, A. Van de Ven, A. Pettigrew, К. Weick, D. Stace, D. Dunphy, R. Maishak, I. Palmer, B. Lichtenstein, Q. Huy). Тем не менее, на наш взгляд, одной из проблем теоретических разработок в области организационных изменений остается доминирующий универсализм выводов и рекомендаций, не учитывающих различия разнообразных типов изменений, а также специфику отрасли, жизненного цикла организации, национальной и корпоративной культуры, конкретной ситуации и т. д.
В России иитенсивный интерес к организационным изменениям появился в конце 1990-х годов, при этом в основном в популярно-практической литературе (В. Сараев, А. Бурмистров, Т. Ковалева, Е. Иванова). Работы, представляющие теоретические аспекты феномена организационных изменений и срагшительный анализ основных концепций, немногочисленны (Г. Широкова, Т. Солтицкая, В. Тарасенко). Так же немногочисленны работы, содержащие эмпирические данные по организационным изменениям в российских компаниях (Г. Широкова, А. Бурмистров).
Таким образом, на наш взгляд, перед российскими учеными стоит серьезная задача дальнейшей разработки теории организационных изменений и управления ими. С одной стороны, изучение проблемы, основанное на собственных культурных предпосылках и эмпирическом материале, возможно, позволит преодолеть «едюры» традиционного подхода и его недостатки и обогатит оргатшзационную теорию новыми когтпепциями. С другой — эмпирическая проверка существующих концепций управления изменениями позволит определить границы их применимости на российской почве и разработать рекомендации, которые могут быть полезными для практиков. Однако для того, чтобы развивать исследования в этой области, важно понимать суть основных кондепций организационных изменений, существующих сегодня, их предпосылки и ограничения, преимущества и недостатки, и ключевые отличия друг от друга. На наш взгляд, особую ценность данной работе придает комплексный сравнительный анализ различных теоретических кондеіщий оргатшзационных изменений, и изучение этого феномена с позиции управления персоналом и ситуационного подхода.
Цель диссертационного исследования состоит в комплексном анализе феномена оргатшзационных изменений и изучении влияния его характеристик на эффективность деятельности российских компаний.
Для достижения цели были сформулированы следующие задачи:
1. Провести анализ научной и практической литературы по тематике с целью категориально систематизировать феномен оргатшзационных изменений, выявить ключевые теоретические конпепции организацион ных изменений и изучить связанные с ними практические рекомендации по управлению организационными изменениями, в т. ч. по управлению персоналом в период организационных изменений.
2. Провести сравнительный анализ основных концепций организационных изменений и предложить схему для их классификации.
3. Изучить современные тенденции и особенности теории и практики организационных изменений в России, проанализировать основные проблемы и актуальные задачи развития.
4. Изучить особенности проведения эмпирического исследования феномена организационных изменений и разработать методологию и инструментарий исследования, отвечающий российской специфике.
На основе эмпирического исследования на примере российских компаний:
5. Выявить основные тенденции содержания организационных изменений и методов их внедрения.
6. Выявить взаимосвязь между характеристиками содержания и процесса организационных изменений, их результативностью и эффективностью деятельности компании.
7. Выявить наиболее эффективные модели управления персоналом в период организационных изменений.
В рамках работы были выдвинуты следующие общие гипотезы:
1. Результативность организационных изменений оказывает положительное влияние на показатели эффективности организации.
2. На результативность организационных изменений наиболее сильное влияние оказывают адекватность принятого содержательного решения об изменении ситуации в компании и внешней среде и выбранный подход к процессу внедрения изменений. 3. Содержание организационных изменений не оказывает значимого влияния на характеристики процесса внедрения.
4. Подход куправлению персоналом в период организационных изменений оказывает влияние на результативность этих изменений. При этом наиболее результативных подходов может быть несколько, и их выбор определяется ситуационными параметрами.
Объектом исследования являются коммерческие организации в Россиив период организационных изменений.
Предметом исследования является феномен организационных изменений как неотъемлемая составляющая деятельности организации, актуальная задача руководителя и специфический контекст управления персоналом.
Теоретической основой исследования стали теория организационных изменений, теория управления персоналом, ресурсная концепция фирмы, ситуационный подход к управлению и социо-конструктивистский подход к феномену изменений.
В основу методологии легла комбинация количественных и качественных методов научного исследования. Основой для применения дескриптивного, дисперсионного и непараметрических методов статистического анализа стало анкетирование экспертов, предоставивших информацию об изменениях в 59 российских компаниях. Основой для качественного анализа стали ответы экспертов на открытые вопросы анкеты, а также материалы круглых столов и экспертных интервью по проблемам теории и практики сргаггизапионных изменений.
Информационную основу работы составил птирокий спектр зарубежной и отечественной научной и периодической литературы, материалы эмпирических исследований, электронные ресурсы сети Интернет. Научная новизна и теоретическая значимость исследования заключена в следующих результатах:
1. Проведен комплексный сравнительный анализ различных концепций орішгизационньгх изменений и связанных с ними практических рекомецпдций по внедрению изменений. Разработаны критерии для обобщающей классификации концепций организационных изменений.
2. Предложена новая классификация концепций организационных изменений с позиции ситуационного подхода (универсалистские модели, модели соответствия и модели выбора).
3. Систематизированы материалы по специфике эмпирического исследования феномена организационных изменений. Проведен анализ особенностей и проблем исследования феномена в России. Разработан и апробирован инструментарий для такого исследования.
4. Выявлены и проанализированы существующие в российских компаниях приоритеты содержания организационных изменений и подходы к процессу их внедрения, в т.ч. подходы к управлению персоналом в период организационных изменений. Выявлены факторы содержания и процесса изменений, влияющие на их результативность и на эффективность компании в целом.
5. Предложена уточненная модель структуры феномена организационных изменений.
Практическая значимость диссертационного исследования заключается в следующих положениях:
1. Вклад в развитие теории организационных изменений благодаря сравнительному анализу ключевых концепций и эмпирической проверке их основных положений.
4. Материалы могут быть использованы в практике преподавания курсов, посвященных организадионным изменениям, управлению персоналом, организадионному поведению, организадионному развитию, теории организадии.
Достоверпостъ и обоснованность результатов исследования подтверждается выбором и комплексностью методов исследования, широтой и глубиной изучения предмета исследования.
Апробадия результатов работы. Основные положения диссертационного исследования обсуждены на заседаниях кафедры управления персоналом факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, изложены в семи публикациях общим объемом 3,67 п. л., а также отражены в выступлениях автора на российских науч-но-пракпгческихконферендиях:
• VII ежегодная конференция Управление в России: менеджмент роста. , ИКФ «АЛЬТ. , 29-30 ноября 2001 г.
• VII научные чтения памяти проф. Ю. В. Пашкуса, факультетме-неджмента Санкт-Петербургского госуцарственного университета, 1 ноября 2002 г.
• круглый стол ««Как внедрять изменения: через личность менеджера или через структуру компании?», журнал ««Дуловой Петербург», 18 ноября 2002 г.
• VIII научные чтения памяти проф. Ю. В. Пашкуса, факультет менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, 31 октября 2003 г. Структура работы отражает логику диссертационного исследования. Диссертация состоит из введения, трехглав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Список литературы включает 260 наименований, в том числе 163 — на иностранном языке. Диссертация изложена на 179 страницах основного текста, содержит 29 таблиц, 15 рисунков и 5 приложений.
Во введении обоснована актуальность выбранной темы, поставлены цель и задачи исследования, обоснована научная новизна, теоретическая и практическая значимость диссертации.
В первой главе «Управление организационными изменениями: теоретические модели и их практическое применение» впервые в российской научной литературе проведен комплексный сравнительный анализ богатого зарубежного теоретического материала по теме, подробно исследовано соотношение различных концепций организационных изменений и предложен подход к комплексной классификации существующих моделей.
Во вттїройглаве Методологііязмгшрического исследования рассматриваются основные методологические вопросы и специфика эмпирического исследования феномена организационных изменений, и разрабатывается исследовательский инструментарий, соответствующий целям и задачам конкретного исследовании.
В третьей главе «Результаты эмпирического исследования» проводится анализ и обсуждение эмпирических данных о содержании и процессе изменений в российских компаниях, их взаимосвязи и влиянии на результативность изменений и показатели эффективности организации в пел ом.
В заключении представлены основные выводы и результаты диссертационного исследования.
Обзор ключевых этапов развития теории организационных изменений
Изучение организационных изменений как отдельное направление управленческой науки появилось после Второй Мировой войны, когда в результате изменения характеристик потребления, появления новых технологий и новых рынков появилась потребность в адаптации компаний к новым условиям среды, и проблема успешной реализации изменений попала в поле зрения многих руководителей и ученых3.
Большинство ранних работ можно охарактеризовать как модели запланированных изменений, основывающихся на представлении о том, «организация существует в разных состояниях в разные моменты времени, и что запланированное движение от одного состояния к другому возможно» [Burnes, 1996, с. 12]. По сути, эта концепция подразумевает, что руководитель компании или агент изменений обладают властью, достаточной для того, чтобы шаг за шагом реализовывать запланированные ими изменения. В основе теории запланированных изменений лежит предложенная социальным психологом Куртом Левином (Kurt Lewin) в середине XX века трехэтапная схема «размораживание - изменение - размораживание» [Lewin, 1951]. По мнению ряда авторов [Burnes, 1996; Weick, Quinn, 1999], на протяжении нескольких десятилетий в организационной науке доминировало понимание процесса организационных изменений «по Левину». Некоторые были еще более резки в своих оценках, отмечая, что к середине 1990х годов вся теория организационных изменений, к сожалению, может быть сведена к идее Левина [Hendry, 1996]. Например, в обзоре исследований по организационным изменениям, написанном в 1999 году [Armenakis, Bedeian, 1999], среди работ по процессной составляющей рассматриваются пяти, семи, девяти-фазные модели внедрения организационных изменений, которые по сути можно считать разной степени детализациями трехфазной модели Левина. Одной из наиболее цитируемых (и в российской периодике) моделей этой группы является восьмиэтапная модель, предложенная Коттером [Kotter, 1995]. И по сей день подход Левина остается наиболее общим «рецептом» по внедрению изменений в организации, особенно распространенным в популярной деловой периодике [например, Servier, 2003; Wirtz, 2003]. Тесно связана с трехфазной моделью запланированных изменений и концепция Левина о сопротивлении персонала изменениям, с которой все снова и снова можно столкнуться в многочисленных работах о причинах сопротивления изменениям и способах борьбы с ними [Alas, Sharifi, 2002]. Как мы видим, с момента становления теории организационных изменений она была тесно связана с человеческим фактором и проблематикой управления персоналом.
В 1960е годы модель Левина легла в основу концепции организационного развития (ОР) - подхода к совершенствованию организации, который, по сути, разрабатывал конкретные методики вмешательств («интервенций»), применяемых для достижения запланированного результата4. Среди наиболее авторитетных авторов этого направления назовем Блейка и Мутона [Blake, Mouton, 1969] и Френча и Белла [French, Bell, 1995]. Нередко в современной литературе, в особенности в популярной периодике и сети Интернет, ОР и организационные изменения рассматриваются как синонимы или, по крайней мере, взаимозаменяемые, близкие понятия. Проблема усугубляется тем, что сама концепция ОР имеет очень разнообразные трактовки, где каждый автор расставляет собственные акценты [Blake, Mouton, 1969; French, Bell, 1995; Клягин, 2000; Солтицкая, 2003]5. Объединяют эти разные взгляды на ОР, на наш взгляд, только подход к организации с позиции человеческих ресурсов (акцент на людях) и стремление «научить» организацию внутренними силами решать возникающие проблемы. Большинство ранних определений термина «организационное развитие» упоминают о «запланированное изменений»6, так что можно утверждать, что в своем классическом виде ОР действительно есть практическое развитие именно теории запланированных изменений.
Итак, концепция организационного развития и изменения в организации тесно связаны, однако, на наш взгляд, их следует различать. ОР по сути можно рассматривать как подход к консультированию организаций, основанный на бихевиористском понимании организации (а в более поздних трактовках добавляется еще предпосылка об организации как о системе). Организационные изменения в рамках ОР, хотя и занимают важное место, но рассматриваются скорее как инструмент, необходимый для повышения эффективности организации, решения ее проблем. В свете этого, на наш взгляд, корректнее рассматривать организационное развитие как концепцию консультирования, предлагающую один из возможных подходов к процессу внедрения изменений. Особенностью данного подхода является акцент на персонале организации и внимание к изменениям на индивидуальном и групповом уровне внутри организации (в отличие от других теоретических подходов, в основном рассматривающих изменения на организационном и межорганизационном уровнях [например, Hannan, Freeman, 1984; Bamett, Carroll, 1995]).
Если теория запланированных изменений и подход ОР интересовались больше практическими вопросами процесса внедрения изменений, то параллельно с ними велись более теоретические исследования, посвященные природе и содержанию изменений в организации. В попытке обозначить какие-либо ориентиры во всем многообразии организационных изменений, ученые создавали разнообразные классификации этого феномена. Большинство из них так или иначе опирается на разграничение между постепенными и радикальными (эволюционными и революционными, кумулятивными и дискретными, и т.д.) изменениями, которое появляется в литературе по управлению еще в конце 1950х [Levy, 1986]. Одна из наиболее цитируемых классификаций принадлежит Ватцлавику, Уикланду и Фиршу (Watzlawick, Weakland and Firsh), которые ввели понятия изменений первого и второго порядка [Watzlawick, Weakland, Firsh, 1974]. Под изменениями первого порядка понимались изменения - вариации системы, при которых сама система остается неизменной, «вариации вокруг основной темы», а под изменениями второго порядка - изменение самой системы, кардинальный прорыв, не имеющий связи с прошлым. Среди концепций, занявших прочное место в теории организационных изменений, следует также упомянуть модель жизненных циклов организации, предложенную Ларри Грейнером в 1972 году [Greiner, 1972], которая также основывается на двух типах изменений - революционных и эволюционных. Как мы увидим далее в нашем анализе, эта дихотомия заняла центральное место в теоретических исследованиях организационных изменений. На наш взгляд, эта классификация является достаточно общей, позволяя интерпретировать ее касательно как содержания, так и процесса изменений, так и обоих характеристик вместе. С одной стороны, это является ее преимуществом (высокая степень обобщения), а с другой - привнесло некоторую путаницу в работы по изменениям, т.к. в каждом случае нужно понимать, что именно имеет ввиду автор, используя эту классификацию. Мы остановимся более подробно на этой дихотомической типологии организационных изменений в параграфе 1.3.1. данной главы.
Базовая дихотомия «эволюционные-революционные» изменения
Среди всего многообразия подходов к типологизации организационных изменений, как уже упоминалось выше, наибольшую популярность в организационной науке получили модели, оперирующие понятиями изменений «первого» и «второго порядка», «революции» и «эволюции», и т.д., применительно к развитию организации - по крайней мере, в литературе по изменениям подобную дихотомическую классификацию можно встретить чаще всего. Рассмотрим более подробно, о чем же идет речь.
Для начала следует уточнить, что данная дихотомия не имеет единого общепринятого терминологического отражения. Например, в работе Амира Леви [Levy, 1986] приводится двадцать вариантов определения различия между изменениями первого и второго порядка, каждая из которых оперирует собственными терминами, среди них изменения «кроны/корней», «вертикальные/горизонтальные», «линейные количественные/нелинейные качественные», «рациональные/радикальные», «поверхностные/настоящие», «альфа/гамма», «обычные/парадигматические», «инерционные /революционные», «эволюционные/революционные» и т.д. (в каждом случае первый термин относится к изменениям первого порядка, а второй, соответственно, второго). Несмотря на такую разнородность терминов, как отмечает Леви, все проанализированные им определения скорее дополняют, чем противоречат друг другу [Levy, 1986, с. 10].
Одним из наиболее часто употребляемых терминов для описания рассматриваемой нами дихотомии является пара «революция» и «эволюция», как наиболее понятная даже на интуитивной уровне. Однако, по результатам анализа более поздних, комплексных моделей, мы увидели, что «революция» и «эволюция» используются некоторыми авторами в несколько другой, более узкой трактовке, чем подразумевает наша базовая дихотомия [например, Meyer и др., 1990; Van de Ven, Poole, 1995]. Поэтому мы решили придерживаться в данной главе другого термина, чтобы не вносить путаницу в рассуждения, и остановились на изменениях «первого/второго порядка», как на наиболее однозначном и наиболее четко определенном термине [Watzlawick, Weakland, Firsh, 1974].
Итак, что же означают эти термины? Несмотря на частое использование, существующие формулировки носят скорее описательный характер, опирающийся на интуитивное понимание читателем разницы между революцией и эволюцией. Вышеупомянутые Ватцлавик и его коллеги одни из немногих дают теоретическое, хотя и очень общее, определение: «изменение первого порядка11: ... включают в себя изменения, которые происходят внутри данной системы, которая сама остается неизменной. ... изменение второго порядка включает в себя изменение, которое изменяет саму систему... по своей природе оно всегда представляет собой разрыв, логический скачок» [Watzlawick, Weakland, Firsh, 1974, с.10-11].
Ларри Грейнер одним из первых использовал для описания процессов развития в организации метафору «революции» и «эволюции». В своей статье 1972 года, сегодня уже ставшей классикой, он пишет: «термин эволюция использован (в данной работе - прим. автора) для описания продолжительных периодов роста, когда не происходит серьезных изменений в методах управления организацией. Термин революция использован для описания периодов существенного беспорядка в организационной жизни» [Greiner, 1972, с.38]. Развивая свою мысль, Грейнер поясняет, что эволюционные периоды -более спокойны, т.к. для поддержания роста могут требоваться только небольшие изменения в рамках той же самой общей модели управления. В революционные же периоды, использовавшиеся ранее методы управления подвергаются сомнению со стороны как руководителей, обеспокоенных перспективами роста компании, так и сотрудников низших звеньев, разочарованных результатами этих методов.
Родоначальники теории экологии организационных популяций Ханнан и Фримен [Hannan, Freeman, 1984] различают близкую по смыслу дихотомию -коренные и периферийные (core and peripheral) структурные изменения, подразумевая, что коренные изменения ведут к повышению риска гибели организации, а периферийные - либо на этот риск не влияют, либо даже могут его снижать. В отличие от Грейнера, эти авторы дают четкую содержательную характеристику коренных изменений, к которым они относят (в порядке убывания их рискованности): изменения миссии компании, структуры власти, технологии и маркетинговой стратегии. Продолжатели экологии организационных популяций Барнетт и Кэрролл предлагают, в несколько более общем виде, понимать под коренными изменениями те, которые влекут за собой широкий спектр других изменений во всей организации [Bamett, Carroll, 1995]. Что касается изменений второго порядка, то Тушман и соавторы называют их, помимо революции, «реориентацией» (reorientation) организации или «ломающими основы изменениями» (frame-breaking change) и описывают как резкие, распространяющиеся на всю организацию изменения, включающие в себя одновременные сильные изменения в миссии и ключевых ценностях, распределении власти и статуса, организационной структуре, системах и процедурах, пересмотр моделей взаимодействия между людьми в организации и появление новых руководителей (обычно пришедших в компанию извне и свободных от прошлых обязательств в рамках старой системы). По содержательной характеристике это определение очень близко к данному Ханнаном и Фрименом, однако появляется важная процессная характеристика: одновременность этих изменений. По сути Тушман и его соавторы следуют идее Грейнера, только расшифровывают ее несколько более подробно. Так, например, фактор одновременности в неявном виде присутствует и в модели Грейнера - ведь каждый новый этап жизненного цикла компании требует и новой структуры, и нового лидерства, и новых методов контроля и координации. Также Тушман и его коллеги детализируют процесс грейнеровского «беспорядка» - как внезапный, болезненный для вовлеченных в него лиц и вызывающий сопротивление персонала. В тексте можно найти указание, что эволюционные изменения - это изменения в системе, а революционные - это кардинальные изменения самой системы. Как мы видим, в этом Тушман и его коллеги полностью совпадают с данным Ватцлавиком и его коллегами определением изменений первого и второго порядка.
Понятие «эффективности» и его измерение применительно к организационным изменениям
Любая дискуссия о том, какой метод внедрения организационных изменений является наилучшим, оперирует понятием «эффективности». Поэтому для нас важно четко определить, что же понимается под эффективностью изменений и как ее оценивать, что имеет прикладное значение в рамках нашего эмпирического исследования.
Различные подходы к эффективности организации в целом. Поскольку оценка результатов организационных изменений тесно связана с вопросом о том, как они влияют на результаты деятельности компании в целом, обсудим сначала, что понимается под эффективностью организации. Наиболее общее определение эффективности звучит следующим образом: «в контексте организационного поведения эффективность - это оптимальное соотношение производства, качества, результативности, гибкости, удовлетворенности, конкурентоспособности и развития» рГибсон и др., 2000, с.21]. Однако это определение отражает лишь интуитивное представление об эффективности. На самом деле всеобщее согласие относительно того, что означает эффективность в теоретическом плане, отсутствует, а, соответственно, нет единого мнения и о ее конкретных практических показателях.
Чаще всего можно встретить разделение на три базовых подхода к оценке эффективности [Гибсон и др., 2000, с.29-41]: модель достижения целей; модель удовлетворения интересов заинтересованных сторон; системная или процессная модель. Идея подхода от достижения поставленных целей достаточно очевидна из самого названия - чем выше степень достижения поставленных перед компанией целей, тем она эффективнее. Второй подход, хотя его всегда выделяют отдельно, в некотором смысле является расширением предыдущей модели, т.к. речь идет снова о целях, которые, однако, трактуются более широко, в т.ч. как многочисленные, связанные с удовлетворением интересов разных групп. Третья базовая модель, опирающаяся на теорию систем и рассматривающая организацию как тесно связанную с ее внешней средой, выделяет гибкость, способность к адаптации к требованиям ситуации как показатели эффективности. Подытоживая, можно отметить, что ни один из них не позволяет сформулировать очевидные количественные показатели для измерения организационной эффективности, и каждый ученый может формировать собственные параметры.
Однако изложенная выше классификация эффективности не является единственной. Например, в организационной науке достаточно широко распространено разделение между двумя видами организационной эффективности: по-английски они обозначаются как «efficiency» и «effectiveness» [Davis, Pett, 2002; Ostroff, Schmitt, 1993]. Первым разграничил эти два понятия Честер Барнард (Chester Barnard) в своей работе «функции управляющего» [Barnard, 1939 (цит. по Davis, Pett, 2002)].
К «efficiency» ближе всего русское «продуктивность», «производительность» - сравнительный, оперативный показатель, под которым понимается некое соотношение результатов, выпуска, к затраченным на его производство ресурсам. Продуктивность, таким образом, относится к внутренней организации процессов в компании, и, в общем виде, может характеризоваться прибылью компании, т.к. ее можно представить как разницу доходов и затрат, направленных на получение этих доходов. Однако на практике прибыль зачастую является бухгалтерским, расчетным показателем, и потому может не отражать реальную взаимосвязь между доходами и затратами. Поэтому продуктивность чаще всего измеряется через относительные показатели отдачи на вложенные ресурсы (например, ROA или ROI, или, как предлагают Дэйвис и Петт [Davis, Pett, 2002], ROS - прибыль к общим продажам). Под «effectiveness» понимается результативность, степень достижения поставленных целей (Дэйвис и Петт), что близко к модели достижения целей, или скорее абсолютный показатель приобретения ресурсов или достижения результатов (Острофф и Шмитт).
Многие исследователи отмечают, что повышение этих двух показателей эффективности - производительности и результативности соответственно, зачастую требует различных организационных действий [Davis, Pett, 2002; Ostroff, Schmitt, 1993]. Более того, в связи с разницей в стратегиях, необходимых для повышения продуктивности и результативности, концентрация только на одном из параметров может приводить к снижению второго. Результаты практических исследований, тем не менее, показывают, что наиболее успешные компании умеют находить баланс между разнонаправленными задачами и достигать высоких результатов по обоим направлениям. Это еще раз подтверждает важность использования многосторонних критериев при исследовании организационной эффективности. Что касается конкретных организационных показателей, которые позволяют оценить результативность и производительность компании, то здесь среди исследователей нет единого мнения [Steers, 1975; Ostroff, Schmitt, 1993]. Дэйвис и Петт, например, считают рост компании показателем результативности принимаемых в компании решений, причем в качестве показателей роста они используют рост продаж и рост численности персонала. Романелли и Тушман используют динамику доли рынка с годовым интервалом для оценки результатов деятельности компании [Romanelli, Tushman, 1994]. Однако, на наш взгляд, предложенные ими показатели результативности можно использовать только с учетом ряда оговорок - например, на стагнирующем рынке, или при внедрении кардинально новой производственной технологии некорректно ожидать от компании роста продаж и численности персонала, несмотря на то, что поставленные руководством цели могут быть достигнуты. Кроме того, рост численности персонала, на наш взгляд, отнюдь не всегда можно считать положительным показателем развития компании.
Взаимосвязи между параметрами организационных изменений и их результативностью в российских компаниях
Для российских руководителей компаний наиболее актуальны изменения функциональных систем, организационной структуры и стратегии, поскольку они планируют чаще всего именно эти изменения. «Мягким» организационным элементам отечественные руководители уделяют недостаточное внимание при планировании изменений.
Выявлено, что фактические изменения в организации на совпадают с планируемыми для всех организационных элементов и показано, что существенная доля изменений в организации находится вне контроля руководителя - лидера изменений. При этом для российских руководителей наиболее неконтролируемыми являются изменения «мягких» организационных элементов - корпоративной культуры, распределения власти и полномочий и состава ключевых лиц (возможно, в результате недооценки этих факторов на этапе планирования), а наиболее неуправляемыми - изменения функциональных систем организации (возможно, отечественные руководители переоценивают свои возможности в управлении этими факторами).
Описаны тенденции в длительности программ внедрения изменений и сделано предположение, важное для будущего планирования исследования изменений в организации, о том, что программа исследования, рассчитанная на 1 - 1,5 года, может быть достаточной для исследования многих видов организационных изменений.
Выявлено, что основным лидером изменений для российских компаний является их собственник. На наш взгляд, это связано с недостаточной развитостью институтов защиты собственности, предпринимательским складом характера многих российских собственников и недостатком профессиональных наемных управленцев.
Сделано предположение о том, что под привлечением сотрудников компании к принятию решений относительно изменений в организации в большинстве изучаемых случаев скрывается не более чем изучение мнений сотрудников, а не реальное привлечение их к принятию решений.
В Главе 2 данной работы (параграф 2.3) нами были сформулированы гипотезы относительно взаимосвязей между параметрами организационных изменений и их результативностью. Обратимся к анализу данных, позволяющих опровергнуть или подтвердить эти гипотезы.
Согласно нашей гипотезе 1, результативность организационных изменений оказывает положительное влияние на показатели эффективности организации. Прежде чем проводить анализ взаимосвязей, для нас было очень важно определить, не оказала ли влияние на полученные оценки результативности и эффективности организации какая-нибудь из характеристик эксперта, поскольку мы опасались, что позиция эксперта по отношению к компании или факт его участия в разработке содержания изменений или в процессе их внедрения может повлиять на объективность оценки (например, внутренние эксперты могут давать более предвзятую оценку, или эксперт, участвоваший в процессе внедрения, может чувствовать личную ответственность за результат и давать завышенную оценку). Однако при проверке с помощью U-критерия Манна-Уитни подобные взаимосвязи не обнаружены (см. Приложение 6.3.), что позволяет нам утверждать, что данные экспертные оценки являются непредвзятыми, и опираться на них в дальнейшем анализе.
С помощью корреляционного анализа мы обнаружили (см. табл.20), что для российских компаний результативность изменений оказывает влияние на производительность труда в компании. На наш взгляд, данный результат имеет логичное объяснение - из всех рассмотренных нами параметров эффективности компаний (доля рынка, объем продаж, прибыльность, производительность) производительность наиболее обусловлена внутренними организационными факторами, в то время как другие находятся под сильным внешним влиянием. Выявленная нами взаимосвязь подтверждает значимость управления организационными изменениями для поддержания конкурентоспособности современных компаний, и актуальность данного исследования. Сформулированная нами гипотеза 2 гласит, что на результативность организационных изменений наиболее сильное влияние оказывают адекватность принятого содержательного решения об изменении ситуации в компании и внешней среде и выбранный подход к процессу внедрения изменений. По сути ее можно разбить на два утверждения: а) среди характеристик содержания, наиболее сильное влияние на результативность изменений оказывает только адекватность решения о том, «что менять?», ситуации, б) многие характеристики процесса оказывают влияние на результативность изменений. Проверим их по отдельности. В табл.21 представлены данные о взаимосвязи между параметрами содержания изменений и их результативностью. действительно, подтверждая нашу гипотезу, адекватность принятого решения оказывает положительное влияние на оба показателя результативности изменений - т.е. чем выше адекватность решения, тем выше эти показатели. Это можно объяснить тем, что при прочих равных условиях, адекватное решение вызывает большее понимание и меньшее сопротивление со стороны как ключевых специалистов, так и рядовых сотрудников. Поэтому лидеру изменений удается с меньшими усилиями (что означает и с меньшими ресурсными затратами) достичь поставленных целей, а сами цели претерпевают меньше изменений (на которые, например, приходится идти, чтобы склонить на свою сторону сотрудников компании). однако, помимо адекватности решения, на результативность с точки зрения достижения целей оказывает влияние, причем отрицательное, еще одна характеристика содержания - планируемая степень изменения стратегического звена. На наш взгляд, это можно объяснить тем, что одновременное значительное изменение стратегического звена вызывает сильное сопротивление организации - как среди сотрудников, так и обусловленное другими инерционными силами в организации, и поэтому поставленные цели реализуются в полной мере реже. Помимо общих характеристик содержания изменений, мы попытались выяснить, влияет ли изменение каких-либо конкретных организационных элементов на результативность программы изменений. Проанализировав имеющиеся данные с помощью U-критерия Манна-Уитни, мы получили результаты, которые представлены в табл.22:
