Введение к работе
Актуальность исследования. Развитие рыночных отношений в значительной степени способствовало расширению сферы консалтинговых услуг. Помимо традиционных объектов и задач управленческого консультирования, включающих совершенствование организационной структуры управления и механизмов работы с персоналом организации, решение внутрифирменных производственных, экономических и финансовых проблем, в настоящее время все большее распространение получает развитие консультационной деятельности в такой специфической области стратегического менеджмента, как диагностика и реализация процессов реструктуризации российских предприятий.
Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Эффективность деятельности предприятия ПОЛНОСТЬЮ определяется эффективностью его системы управления. Для построения действительно эффективного управления необходимо достижение "системности" - слаженности и сбалансированности всех подсистем - планирования, финансового менеджмента, системы управления персоналом и пр. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.
В России потеря управляемости экономикой обусловила резкое ухудшение условий хозяйствования предприятий. Последовавший финансовый и инвестиционный кризис усилил ряд деформационных процессов в воспроизводственной структуре их капитальных вложений. Появилась концепция реструктуризации, т.е. разукрупнение предприятий и слияние -образование стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек.
При этом опыт развитых стран показывает, что одним из эффективных способов повышения капитализации является реструктуризация бизнеса. Одно лишь известие о планах структурной перестройки компании, одобренное инвесторами, может привести к росту котировок акций на десятки процентов. Именно поэтому сейчас российские предприниматели особое внимание уделяют реструктуризации. В принципе, реструктуризация проводилась пять, десять лет назад, будет проводиться и впредь. Однако, если раньше менеджмент и собственники российских компаний пользовались в основном инструментарием оперативной реструктуризации, то сейчас компании все больше обращаются к методам стратегической реструктуризации, направленным на повышение инвестиционной привлекательности бизнеса и рост его стоимости.
Таким образом, спрос на консалтинговые услуги в России растёт с каждым годом вместе со стремлением российского бизнеса к повышению прозрачности, привлечению инвестиций, в том числе и через выход на рынки капитала, повышению стоимости бизнеса,
Исследование, проведенное рейтинговым агентством «Эксперт РА», показало, что первые примеры успешной стратегической реструктуризации в
России уже есть. И с каждым годом число компаний, заинтересованных в стратегической реструктуризации, становится все больше. Поэтому в ближайшие два-три года прогнозируется усиление реструктуризационных процессов, особенно процессов, направленных на упорядочивание активов.
В связи с этим хозяйствующие субъекты, функционирующие в современной российской экономике, в последнее время сталкиваются с необходимостью уделять все большее внимание управленческому консалтингу по целому спектру ключевых вопросов своей деятельности. Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже свыше десяти лет. Несмотря на столь длительный срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.
Рынок консалтинговых услуг в России является весьма перспективным, но его развитие требует значительных усилий и роста профессионализма консультантов и их клиентов. В теории и практике консалтинга накопилось много нерешенных проблем, в числе которых следует указать на проблему независимости внешних консультантов и их ответственности за долгосрочные последствия своих рекомендаций, а также проблему роли и взаимодействия внешних и внутренних консультантов. В связи с этим в условиях развития корпоративной экономики и управления в России особую роль приобретают вопросы разработки теоретических подходов и научно-методического обеспечения оказания консультационных услуг при формировании управленческих команд в хозяйствующих субъектах.
При этом развитие рынка консалтинговых услуг характеризуется интенсификацией экономических исследований в этой области. Вместе с тем, динамичное развитие рынка консалтинговых услуг, повышение уровня неопределенности внешней .среды обуславливают, необходимость дальнейшего исследования процессов использования консалтинговых услуг в процессе реструктуризации российских предприятий.
Степень разработанности проблемы. Проблемы формирования и развития рынка консалтинговых услуг в последнее годы получили широкое отражение в научной литературе. Методологические аспекты функционирования рынка консалтинговых услуг исследуются в работах В.И. Алешниковой, О.В. Виханского, А.Д. Белявского, А.В. Березного, А.В. Громова, К. Макхема, В.И. Маршева,. А.П. Посадского, СВ. Пятенко, З.П. Румянцевой, Л.В. Фаткина, СВ. Хайниша и других. Среди зарубежных авторов, проводивших комплексные исследования проблем консалтинга в целом, существенный вклад в разработку названной тематики внесли С. Бриалт, Ф. Кросман, М. Кубр, М. Кэмпбелл, С. Макконелли, К. Макхем, М. Мескон и др.
Однако проблемам организации консалтинга при осуществлении реформирования и реструктуризации предприятий и организаций, разработки стратегии проведения реструктуризации как вида консалтинговой деятельности,
механизма реструктуризации путем слияния и поглощения и определению участия в нем консалтинговых фирм - до сих пор не уделено достаточного научного внимания. Попытке решения этих проблем и посвящено данное исследование.
Цель и задачи исследования. Целью настоящего исследования является разработка моделей реструктуризации российских предприятий на основе научно-методологической базы управленческого консалтинга. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
проанализировать динамику и основные тенденции развития сферы консалтинга в мире и в России, выявить структурные изменения, происходящие в отрасли;
определить современные границы сферы услуг управленческого консалтинга;
« выделить такое определение управленческого консалтинга, которое наиболее полно раскроет сущность исследуемого объекта;
обозначить специфику консалтинговой деятельности и определить
особенности услуг управленческого консалтинга;
в обосновать технологические особенности и принципы оказания услуг управленческого консалтинга и на основе этого сформировать методический инструментарий управленческого консультирования;
сформулировать основные цели и задачи реструктуризации российских
предприятий на современном этапе, при этом обосновать актуальность
реализации этих процессов;
провести анализ основных этапов процесса реструктуризации предприятия;
обосновать роль услуг управленческого консалтинга в реструктуризации российских предприятий;
разработать модель реструктуризации предприятия с привлечением внешнего консультанта.
Обтьсіст и предмет исследования. Объектом диссертационного исследования выступает сфера услуг управленческого консалтинга и совокупность российских бизнес-структур. Предметом исследования -совершенствование методов использования услуг управленческого конралтинга в механизме реструктуризации российских предприятий.
Методология исследования и материалы, на основе которых выполнена работа. Методологической основой исследования является системный подход, методы сравнительного анализа, логического моделирования и экспертных оценок. Выполненные в диссертации исследования базируются на достижениях экономической науки, науки об управлении по проблемам анализа хозяйственной деятельности, теории менеджмента и бизнес-планирования, формирования управленческого консалтинга, развития методов контроллинга, реинжиниринга и реструктуризации, нашедших отражение в трудах российских и зарубежных ученых-экономистов. Автор использовал также данные
социально-экономического развития и материалы статистических сборников Госкомстата РФ по вопросам формирования рынка консалтинговых услуг в России и развитых странах; законодательные акты и нормативно-правовые документы, регулирующие деятельность органов власти в аспекте регулирования рынка консалтинговых услуг. В работе использованы материалы, полученные в результате проведенного исследования опыта консалтинговых компаний, реализовывавших проекты по реструктуризации для российских предприятий различных отраслей экономики.
Выводы диссертации.
1. Усложнение инфраструктуры общества, производственной сферы, необходимость автоматизации бизнес процессов, привлечение инвестиций, укрупнение бизнеса и другие причины повлияли на увеличение темпов роста и появление новых видов консалтинговых услуг. Наиболее значимые для мировой экономики тенденции последних двух десятилетий, буквально на глазах меняющие ее структурные параметры, - глобализация, дерегулирование, периодические волны гигантских транснациональных слияний и поглощений, повсеместное внедрение и скачкообразные смены поколений информационных технологий, наконец, бурный рост электронного бизнеса - внесли и продолжают вносить решающий вклад в ускоренное развитие индустрии управленческого консалтинга. Параллельно с бурным ростом индустрии управленческого консалтинга наблюдаются ускоренные процессы увеличения размеров лидеров отрасли и их транснационализации. Для успешного решения проблем, соответствующих масштабам таких клиентов, консалтинговая компания должна обладать возможностями мобилизации сразу огромного числа квалифицированных консультантов и организации из них эффективно работающей единой команды. Проекты по реструктуризации компаний после транснациональных слияний и поглощений, оптимизации международной цепочки производственной кооперации или логистики в рамках транснационального корпоративного комплекса требуют создания международных команд консультантов, профессионально знающих специфику бизнес-среды в разных странах.
2. Консультанты не реализуют самих функций управления, а дают рекомендации по их выполнению. Особенностью консультационного продукта является его относительно низкая капиталоемкость. Правда, в последние годы наметилась тенденция к росту капиталоемкости в связи с внедрением информационных технологий. Но и в этих условиях консультирование остается трудоемким видом профессиональной деятельности, эффективность которой определяется, в первую очередь, потенциалом консультантов. Немаловажной чертой консультационного продукта является то, что его качественные показатели продолжают формироваться и в процессе послепроектного обслуживания. Как и любой другой продукт, консалтинговые услуги имеют свой жизненный цикл: стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет также и
временное измерение, так как некоторые услуги устаревают, и их следует заменять, а некоторые услуги появляются, и их следует внедрять. Поэтому классификация консалтинговых услуг необходима, особенно при идентификации каждого нового вида консалтинга. Системность характеристик, даваемых каждому новому виду консалтинга, позволяет сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношение видов консалтинга в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих наблюдений в динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы в развитие консалтинговой деятельности.
-
Спектр деятельности консалтинговых компаний достаточно широк, и включает в себя не только различные направления и методы исследования, но и отличается по масштабу проводимых работ и профессиональному уровню консультантов. Использование того или иного метода и вида консультирования определяется, прежде всего, теми задачами и проблемами, которые стоят в рамках реализации консалтингового проекта. Анализ развития управленческого консалтинга за рубежом свидетельствует: мировой консалтинг перестает быть зоной, относительно закрытой для публичного рассмотрения и государственного регулирования. Уровень влияния этой индустрии на элиту международного корпоративного бизнеса вырос настолько, что она сама оказывается объектом пристального внимания общественной критики и регулирующих органов. Поскольку управленческий консалтинг стал полем деятельности не только специализированных, но и крупных многопрофильных компаний, границы этой индустрии зачастую проходят не между фирмами, а внутри них. Агрессивное вторжение сначала аудиторских фирм, а затем поставщиков компьютерного оборудования в элиту мирового консалтинга привело к распространению расширительных трактовок самой индустрии управленческого консультирования, к попыткам включить в ее рамки всю деятельность новых участников, независимо от ее характера.
-
На динамично развивающемся российском рынке консалтинговых услуг постоянно происходит передел долей рынка. По сравнению с предыдущими периодами, в 2006 году было отмечено замедление темпов роста в секторе ИТ-консалтимга, значительно снизилось увеличение выручки консультантов, специализирующихся на разработке и системной интеграции, т.е. на 20,5% (в
-
году - на 127%, в 2004 г. - на 110%). С другой стороны, управленческий консалтинг в области ИТ продемонстрировал рост в 61% (в 2005 .г. - в 46%). В
-
году значительно вырос спрос на проекты, направленные на оптимизацию структуры управления, чтобы сделать ее более прозрачной, в связи с чем получили развитие отрасли финансового консалтинга и оценочной деятельности. За год выручка компаний, специализирующихся на финансовом консалтинге, увеличилась на 21,5%. Основные тенденции общероссийского рынка консалтинга - смена ориентации консалтинговых компаний на средний и малый бизнес, региональное расширение крупных компаний, проникновение международных компаний на региональные консалтинговые рынки России, вытеснение мелких компаний более крупными. Таким образом, в ближайшем будущем рост количества консалтинговых компаний значительно замедлится.
Следует подчеркнуть, что требования к эффективности консалтинговых услуг в Российской Федерации практически не отличаются от западных, а зачастую даже превышают требования западных аналогов.
5. В России государственная поддержка становления управленческого
консалтинга, безусловно, необходима. Консалтинговые услуги могут
способствовать повышению темпов и результативности проводимых в стране
реформ. Кроме того, вышеуказанные услуги необходимы и социальным
институтам (здравоохранению, образованию и т.д.). Правительства многих стран
уже разработали специальные программы на национальных и местных уровнях.
Например, в Канаде и Германии в них предусматриваются три вида поддержки:
в путем использования малыми предприятиями сложившейся в регионе сети
инфраструктуры (правительственных организаций, университетов,
исследовательских и консультационных фирм);
субсидирование управленческого консультирования по проблемам менеджмента;
обучение менеджеров малого бизнеса.
Причем в России таковые программы развития управленческого консалтинга должны учитывать все многообразие условий в республиках, регионах, отраслях. В России предпочтительна ориентация многопрофильных консалтинговых центров на интегрирующие функции при проведении государственной социально-экономической и научно-технической политики на базе единого методологического подхода. Обобщив практику осуществления государственной поддержки консалтингового бизнеса, можно выделить ее основные направления: поддержка наиболее приоритетных отраслей экономики, в. которых необходимо стимулировать российское предпринимательство, а также выделение финансовых средств регионам, чтобы содействовать решению наиболее острых социально-экономических задач.
6. Уникальность управленческого консалтинга формирует особые
требования к системе управления консалтинговой деятельностью. Она должна
выстраиваться на основе обеспечения гибкости и адаптивности
консультационного процесса. Она должна быть открытой для пополнения
кадрового потенциала консалтинговой организации на основе привлечения
новых специалистов для решения постоянно возникающих специализированных
задач. В ней должна быть отражена ограниченность использования
универсальных механизмов консалтинга при формировании рыночного
предложения организации управленческого консалтинга (методов рутииизации)
и готовность к инновационному поиску. В ней необходимо создавать
организационную культуру, способствующую развитию творческих инициатив.
Она. нуждается в детализированных типологиях услуг управленческого
консалтинга, позволяющих уменьшить влияние фактора уникальности на базе
типизации тех признаков, которые подлежат типологическим группировкам.
Реализация социально-экономической сущности услуг управленческого
консультирования осуществляется с помощью механизмов нормативно-
правового регулирования. Причем эта реализация может стать успешной лишь
при отсутствии противоречий в характере консалтинговых услуг и методов регулирования рынка управленческого консалтинга.
7. Для того, чтобы темпы развития консалтинга и, в первую очередь,
собственно управленческого консультирования не отставали от развития
экономики, а качество консалтинговых услуг росло опережающими темпами,
предстоит еще не мало сделать. В этом направлении велика роль многих
субъектов хозяйственных отношений. Здесь имеется в виду роль
государственных и региональных органов власти и управления по пропаганде
консалтинга, налоговое законодательство, подготовка консультантов (роль
ВУЗов и бизнес-школ), изменение отношения к консалтингу у потенциальных
заказчиков - умение слушать и слышать консультантов; роль самих
консалтинговых организаций - не предвзятое и ответственное отношение к
клиентам; наконец роль управленческой и экономической науки в развитии
консалтинга и отношениях "консалтинг-клиент", ее методологическая и
методическая помощь консалтингу, который не может качественно развиваться
без учета новейших достижений в финансово-экономических, психологических,
организационно-управленческих, юридических, социологических,
информационных аспектах экономической деятельности.
8, Общий вывод, сделанный на основе анализа специфики российского
рынка консалтинговых услуг показывает, что на данном этапе развития
консалтинговой деятельности в России возникает необходимость разработки
таких организационных технологий и инструментария формирования рыночного
предложения в области реализации услуг управленческого консалтинга, которые
способствовали бы развитию консалтинговых компаний в следующих пяти
направлениях:
развитие кадровой политики;
поддержка качества услуг и обслуживания;
развитие технологий консультирования;
» развитие спроса в слабо конкурентных областях;
усиление маркетинговой политики для клиентов и персонала.
Указанные направления позволяют адаптировать организационную
технологию процессного консультирования для российского рынка. Довольно четко определились следующие тенденции развития управленческого консалтинга в России:
дальнейшее расширение рынка консалтинговых услуг;
технологическое развитие управленческого консультирования;
развитие аутсорсинга;
отделение услуг управленческого консультирования от смежных и сопутствующих профессиональных услуг;
повышение профессионализма клиентов;
сохранение двух параллельных трендов: специализация и повышение комплексности;
развитие отечественных консалтинговых компаний.
При этом эксперты сформулировали общий комплекс рекомендаций, применимый к любой консалтинговой компании на российском рынке:
правильно позиционировать компанию на рынке;
развивать собственную торговую марку;
повышать известность на рынке, заботиться о повышении репутации (важнейшего актива консалтинговой компании);
обеспечить необходимый клиенту уровень комплексности предоставляемых услуг (в том числе за счет привлечения партнеров для осуществления проекта);
поддерживать стабильное высокое качество предоставляемых услуг, отслеживать удовлетворенность клиентов качеством услуг;
совершенствовать методологические подходы;
осуществлять формализацию опыта и знаний консультантов, что предполагает создание баз знаний и экспертных систем;
эффективно применять имеющиеся компетенции (ориентация на процесс или специализация на определенных отраслях/видах услуг);
действовать в интересах клиента;
продиагностировать и понять, в чем заключается действительная проблема клиента;
обеспечить прозрачность выполняемых действий для клиента, регулярно предоставлять информацию о ходе проекта;
предъявлять клиенту показатели эффективности работы консультанта;
предлагать реализуемые и учитывающие интересы всех стейкхолдеров решения, осуществлять помощь в реализации решения;
поддерживать контакт с клиентом после завершения консультационного проекта;
быть готовым нести ответственность заданные рекомендации;
» нанять и удержать высококвалифицированных специалистов.
По мнению экспертов, будущее имеют компании, которые смогут предложить комплексное и постоянное «сопровождение» клиентов по всем финансово-хозяйственным, налоговым и правовым вопросам. Именно в подобном системном подходе видится дальнейшая перспектива в работе консалтинговых фирм.
9. С одной стороны, очевидно, что управленческое консультирование -это, прежде всего искусство работать с людьми, искусство увидеть проблему тогда, когда она не видна клиенту, искусство находить нужную информацию, искусство правильно интерпретировать результаты анализа, искусство оставаться независимым экспертом и т.д. Но с другой стороны - это наука, поскольку работа консультанта с людьми должна опираться на рекомендации таких наук, как социология, психология, преломляемые под углом зрения его собственного опыта. В процессе работы консультанты по вопросам управления обычно сталкиваются с самыми разными организациями и стремятся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым или прежним клиентам в рамках постоянно меняющихся ситуаций. Поэтому опыт наряду со знаниями является неотъемлемой частью характеристики любого консультанта. Поскольку консультанты встречаются с множеством новых обстоятельств, они стремятся выявлять тенденции, закономерности бизнеса, причины проблем,
получая хорошие шансы найти правильное решение. Профессиональные консультанты, как правило, постоянно следят за новой специальной литературой, в том числе учитывают не только изменения в нормативно-законодательной сфере, но и разработки, осуществляемые в различных научных центрах и учебных заведениях. Таким образом, они выступают как звено между теорией и практикой.
10. Алгоритм создания консалтинговой услуги есть, по существу, алгоритм
дискретной работы. Во-первых, результат консалтинговой деятельности не
может быть всесторонне описан и однозначно формализован на
подготовительной стадии обслуживания заказчика. Например, не спроектировав
новый вариант структуры управления организацией, невозможно представить в
договорных документах хотя бы ее схему. Во-вторых, сама необходимость тех
или иных изменений (опять же на подготовительной стадии), а, следовательно и
направление работ в области консультирования, далеко не всегда являются
очевидным. Точка зрения заказчика и содержательная сторона его запроса
формируется на основе опыта и общего видения проблемной ситуации со
стороны заказчика, что зачастую отнюдь не достоверно, т. к. формирование
запроса на услуги управленческого консалтинга и проведение подготовительной
стадии является не простым процессом, требующим управленческой
квалификации, знаний и навыков. В-третьих, не ясность причин и следствий
негативных процессов в работе организации делает неочевидной потребность в
той или иной информации. Это приводит к тому, что на стадии формирования
рекомендаций и консалтингового проекта складывается ситуация, когда
необходимая информация полиостью отсутствует, что блокирует работу
консалтинговой группы. В-четвертых, консультанты, как правило, не получают
полностью пригодную для консалтинга информацию (т. е. нарушается принцип
"задельной" работы), они вынуждены самостоятельно ее собирать, в том числе и
из так называемых неформальных источников. Это не гарантирует
объективности информации, т. к. уже на первой стадии работы при
подготовительной работе, вполне очевидна ее направленность на изменения, что
порождает сопротивление со стороны персонала организации (заказчика),
владеющего информацией, что вполне естественно в реальном менеджменте.
Построение принципиальной модели процесса оказания консалтинговой услуги
открывает возможность для анализа ролевых функций внутренних и внешних
консультантов и, соответственно, определения наиболее эффективных путей и
способов их взаимодействия.
Технологический цикл консалтинга разделяют на следующие стадии:
диагностика обслуживаемой организации;
« руководство консалтинговым проектом;
» техническое обеспечение консалтингового проекта (организационно-информационное и нормативно-справочное);
экспертиза предложений, оценка, промежуточных результатов и т.п.
11. Ключевые тенденции, которые будут определять развитие
промышленных компаний в ближайшие несколько лет - это активное развитие
рынка промышленного сервиса за счет выделения цехов из состава предприятий,
создания на их базе специализированных компаний и прихода зарубежных игроков. Развитие рынка промышленного сервиса - это, с одной стороны, возможность для компаний отказываться от собственных непрофильных производств за счет перехода на альтернативных поставщиков, а с другой стороны, - это появление новых рынков сбыта для тех, кто решит сделать ставку на стратегию субпоставщика. Шансы многих российских промышленных компаний на успешную конкуренцию в долгосрочной перспективе при реализации стратегии, ориентированной на выпуск «инженерного» продукта, невелики. Соответственно, работа на растущем российском и международном рынках субподряда должна рассматриваться как наиболее жизнеспособная стратегическая альтернатива, которая, в свою очередь, потребует серьезного пересмотра устройства компании и ее реструктуризации. Поэтому наиболее успешно работают компании, придерживающиеся определенной модели бизнеса - производство по чужому инжинирингу или развитие собственного инжиниринга - и последовательно реализовавшие эту бизнес-модель в ходе реструктуризации. Модель бизнеса, ориентированная на развитие собственного инжиниринга, предполагает концентрацию ресурсов на разработках, маркетинге и наиболее технологичных производственных операциях, и, по возможности, аутсорсинг остальных функций. Модель бизнеса, ориентированная на производство по чужому инжинирингу, предполагает умение гибко и оперативно отрабатывать запросы клиентов, повышение качества и эффективности производственных процессов до международного уровня.
12. Также на фоне общего экономического роста и развития российского фондового рынка все большее количество компаний задумывается о необходимости создания рыночной стоимости своего бизнеса. Собственники понимают, что сейчас можно заработать гораздо больше, наращивая капитализацию, а не получая краткосрочную прибыль. Судя по всему, рост числа публичных размещений акций может стать одним из основных двигателей реструктуризационных процессов в российской экономике. При этом компании, выходящие на рынок, вынуждены достаточно быстро избавляться от непрофильных активов. Суть и подход к проведению реструктуризации определяются, преимущественно, логикой бизнес-задач и бизнес-модели, а не логикой эффективного использования имеющихся активов. Необходимость в реструктуризации возникает в следующих случаях:
первичное размещение акций,
привлечение стратегического инвестора,
увеличение стоимости компании,
оптимизация операционной деятельности компании,
интеграция приобретенного бизнеса
Как правило, российские компании проводят работу с активами в три этапа. На первом этапе происходит упорядочивание структуры активов малых непрофильных бизнесов, на втором — вспомогательных бизнесов с целью «выпрямления» издержек, на третьем осуществляется оптимизация структуры портфеля крупных непрофильных бизнесов. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики
компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.
13. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая. Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная») затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется.
.14. На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых, необходимо действовать. Все вышесказанное обосновывает необходимость использования услуг управленческого консалтинга в этом процессе.
15. Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней, Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР. Свою историю наращивания капитализации в ходе структурных изменений имеют лишь единицы российских компаний. Первые масштабные проекты в данном направлении стали проводить представители крупного нефтяного бизнеса. Уже с 1998 года их инвестиционная стратегия существенно изменилась. Они перестали скупать активы с целью конгломератного расширения бизнеса. И с новым ростом топливных цен,.нефтяники выбрали стратегию консолидацию сил на профильных бизнес-иацравленияхі С развитием
конкурентных отношений в России появляется и мощная прослойка узкоспециализированных компаний.
-
В России не осуществляют реструктуризацию после слияний, либо приобретений компаний. А это крайне необходимо, потому что, когда сливаются слияние новые новых компаний, — это очень болезненный процесс, и он должен быть правильно выстроен. В 90% таких случаев компании разваливаются вообще после того, как сделки завершены. Чтобы это предотвратить, консалтинговые фирмы предлагают пакет услуг, направленных на изменение системы управления компанией после слияния. В России практически никто этим не занимается. Меньший по сравнению с остальными методами эффект дала реструктуризация управления капиталом, потому что эта практика не была в России поддержана, прежде всего, на законодательном уровне. Также плохо прижился ре-инжиниринг бизнес-процессов в крупномасштабных холдинговых компаниях, просто потому, что это очень скрупулезный и долгий процесс, где существует целый комплекс задач, которые необходимо выполнить прежде всего самим компаниям.
-
Можно выделить несколько видов реструктуризации. Первое — это реструктуризация финансовая, имеется, прежде всего, в виду реструктуризация пассивов баланса либо с целью снижения финансовой нагрузки, либо для улучшения ликвидности бизнеса. С учетом того, что в России очень мало финансовых инструментов, финансовая реструктуризация для большинства отечественных компаний довольно сложна. Второй тип реструктуризации - это организационная реструктуризация, что включает создание организационной структуры с подчиненными дивизионами, которые специализируются на каком-то виде деятельности. Третья - реструктуризация активов, с выходом и разделением на профильные и непрофильные виды бизнеса. Четвертый и пятый виды реструктуризации - это юридическая и налоговая.
-
Имеются два основных подхода к реструктуризации. Они сильно отличаются друг от друга. Первый нацелен на приведение масштаба бизнеса в соответствие с реальной ситуацией. Этот подход используется, когда компания находится в кризисной ситуации. Второй тип реструктуризации связан с возможностью стратегического перепозиционирования компании. Встречаются ситуации, когда дальнейшее сокращение затрат может привести к гибели бизнеса, а рост продаж невозможен. Другими словами, существующая модель бизнеса имеет существенные стратегические проблемы, ограничивающие возможности для повышения эффективности операций без пересмотра стратегии. При реализации второго типа реструктуризации происходит перепозиционирование и изменение старой модели бизнеса, для нее наступает новая жизнь, находятся новые инвестиции. Собственнику такой компании предлагается осуществить дополнительные инвестиции в бизнес для проведения стратегических изменений. К этому типу реструктуризации относятся и такие случаи, когда потенциал роста стоимости компании неочевиден и консультанты помогают его раскрыть. Модель реструктуризации организационной структуры управления включает программу изменений и проект новой организационной структуры. В целях реализации процедуры должна быть создана целевая группа,
ответственная за перепроектирование и внедрение процесса. Выбор методов реструктуризации, зависит, прежде всего, от стратегии компании. Среди других факторов выделяются: во-первых, масштаб компании и географическое положение ее подразделений, во-вторых, структура компании, как организационная, так и юридическая, оказывающая серьезное влияние на методы и стратегию реструктуризации, и, в-третьих, направления деятельности, которыми занимается компания, является ли она монопродуктовой, или структура ее производства диверсифицирована.
Личное участие автора состоит в определении цели и задач диссертационного исследования, поиске источников информации, выборе объекта и предмета исследования. Теоретические и методические положения, практические рекомендации и выводы, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельных исследований автора.
Автор проанализировал существующий понятийный аппарат сферы консалтинговых услуг и сформулировал вывод, что в целом консалтинг-это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д.
Анализ состояния консультационной деятельности в России, проведенный в исследовании, позволил выявить актуальные направления развития российских консалтинговых компаний на современном этапе. Автором выявлены как положительные элементы состояния российской отрасли управленческого консультирования, так и тенденции, требующие корректирующих воздействий.
Автором сформулированы предложения по повышению эффективности бизнеса при помощи формирования рыночного предложения в области реализации услуг управленческого консалтинга и совершенствования деятельности консалтинговых компаний в России с применением организационных технологий международной консалтинговой деятельности и учетом специфики российского рынка консалтинговых услуг. Таким образом, организационные технологии международной консалтинговой деятельности, классифицированные в диссертации, адаптированы с учетом особенностей развития рынка консалтинговых услуг в России.
Таким образом, в диссертационном исследовании представлены основные механизмы формирования рыночного предложения в области реализации услуг управленческого консалтинга и направления совершенствования деятельности консалтинговых компаний в России.
На основе анализа опыта консалтинговых компаний по проведению реструктуризации предприятий, автором разработана модель консалтингового проекта, актуальная для российских бизнес-структур.
По логике следования основным принципам метода управления консалтинговыми проектами, выделяются несколько этапов реализации проекта реструктуризации. Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. Оттого, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы. Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства. Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений. Четвертый этап -осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы. И, наконец, пятый этап -сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда консультантов, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе. Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяЕОтея исходя из общей стратегии компании.
Цели реструктуризации,
Управление ликвидностью и оптимизация структуры капитала
Генерирование денежного потока и оптимизация операционной деятельности
Формулирование бизнес-стратегиии стратегии финансирования для сохранения стоимости компании и роста активов
Научная новизна диссертации заключается в том, что в ней предложены и обоснованы модели и механизм оказания услуг управленческого консалтинга в процессе реструктуризации российских предприятий:
-
На основе проведенного анализа теории и практики развития управленческого консалтинга выявлены основные характеристики этой услуги и требования, предъявляемые к профессиональным консультантам условиями современного экономического развития. Обоснована особенность консалтинговой услуги, которая состоит в том, что в основе процесса ее оказания лежат субъективные отношения, которые могут содержать определенные элементы материального воплощения, но определяющим полезным эффектом консалтинговой деятельности будет его интеллектуальное содержание, а это означает, что технология оказания консалтинговых услуг базируется на неотчуждаемости консалтингового интеллектуального ресурса, т.е. неотделимости консалтинговых знаний и умений от личности консультанта. Сделан вывод, что управленческий консалтинг характеризуется не функциональной направленностью, а особенностями подхода к решению проблем клиента. В основе этого подхода лежит повышение эффективности управления всем предприятием, а не отдельно взятой функцией.
-
Исходя из проведенного анализа рынка услуг управленческого консалтинга, выделены основные факторы, способствующие развитию этого рынка: 1) со стороны спроса: усиливающаяся конкуренция между потенциальными объектами управленческого консалтинга; изменение организационных ценностей и традиций в деле привлечения консалтинговых фирм; повышение уровня подготовки менеджеров; расширение источников финансирования для
привлечения консалтинговых фирм; становление и развитие института внутренних консультантов; 2) со стороны предложения: совершенствование методов управленческого консалтинга; создание профессиональных объединений консультантов по управлению в регионе; подготовка консультантов по управлению в регионе; налоговые и кредитные преференции консалтинговым фирмам; 3) институциональные факторы, оказывающие одновременное воздействие на спрос и предложение: лицензирование и сертификация деятельности консультантов; создание единого информационного каталога консалтинговых фирм и предоставляемых ими услуг.
-
На основе исследования особенностей формирования рынка услуг управленческого консалтинга были выделены новые направления в развитии консалтинговых услуг в России, к которым в первую очередь отнесены услуги по реструктуризации предприятий. При этом предложена технология оказания консалтинговых услуг в процессах реструктуризации и разработаны методики управленческой диагностики этого процесса.
-
Разработана модель проведения реструктуризации на предприятии с учетом методологической базы современных управленческих технологий, используемых в консалтинговых компаниях, включающая: построение эффективной бизнес-модели; выведение эффективности бизнеса на международный уровень; серьезное выделение непрофильных активов или их модернизация; смещение приоритетов в управлении.
Практическая значимость. Практическая значимость результатов исследования определяется актуальностью сформулированных задач и конкретной направленностью на решение актуальных проблем российских предприятий всех отраслей экономики. Выработанные в диссертации предложения и заключения могут найти применение в сфере управления на макро- и микроэкономическом уровнях, а также могут быть использованы для выработки стратегии развития консалтинговых услуг в России.
Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования нашли отражение в публикациях автора. Материалы диссертации, ее выводы и рекомендации нашли применение в учебном процессе Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Ленинградский областной институт экономики и финансов».
Структура работы. Диссертация включает введение, три главы, заключение, библиографию. В первой главе рассматриваются динамика и тенденции развития рынка консалтинговых услуг в мировой хозяйственной практике. Вторая глава посвящена вопросам становления управленческого консалтинга как системообразующего вида консалтинговых услуг. В третьей главе разработана стратегия реструктуризации российских предприятий на основе методологии управленческого консалтинга.
Похожие диссертации на Услуги управленческого консалтинга в процессе реструктуризации российских предприятий
