Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Концептуальные основы управления знаниями .. 10
1.1. Организационное знание как конкурентный ресурс 10
1.2. Формирование и развитие нового направления в менеджменте — «управление знаниями» 24
1.3. Комплексный подход к управлению знаниями 41
ГЛАВА 2. Методы, инструменты и условия управления знаниями 55
2.1. Значение информационных технологий и неформальных коммуникационных сетей в процессе управления знаниями 55
2.2. Инструменты создания и обмена знаниями в компании 62
2.3. Роль внутренней среды организации в управлении знаниями 81
2.4. Факторы, препятствующие обмену знаниями в организации 92
ГЛАВА 3. Проектирование и внедрение программы управления знаниями в современных производственных системах 99
3.1. Актуальность управления знаниями для современных производственных систем 99
3.2. Оценка характера и уровня знаний в организации. Составление карт знаний 102
3.3. Предложения по разработке программы управления знаниями в ОАО «Иркутскэнерго»
Заключение 142
Список литературы
- Формирование и развитие нового направления в менеджменте — «управление знаниями»
- Комплексный подход к управлению знаниями
- Инструменты создания и обмена знаниями в компании
- Оценка характера и уровня знаний в организации. Составление карт знаний
Введение к работе
I. Актуальность темы исследования.
В современном мире, характеризующемся динамично изменяющейся экономикой, усилением процессов глобализации и высокой степенью неопределенности ведения бизнеса, знания становятся ключевым ресурсом организации, так как позволяют компаниям адаптироваться к новым условиям внешней среды.
Целенаправленное использование и усовершенствование организационных знаний в компаниях высвобождает огромные потенциалы экономии ресурсов производства, которые не могут быть получены с помощью традиционных механизмов управления. Поэтому для достижения устойчивого конкурентного преимущества компаниям необходимо развивать свои способности создавать и использовать организационные знания.
В связи с этим у организаций возникает необходимость непрерывного обучения персонала, создания условий для обмена знаниями и опытом между сотрудниками. Эффективное управление знаниями становится способом повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности компаний. Также управление знаниями способствует созданию инновационных продуктов и реализации новых идей.
В настоящее время в работах, посвященных теории и практике управления, представлены описания многих методов управления знаниями. В то же время вопросы разработки комплексных программ управления знаниями, которые объединяют организационные, человеческие и технологические компоненты, пока еще не нашли должного отражения.
Теория и практика нуждается в адекватном инструментарии, позволяющем наиболее эффективно управлять знаниями в современных производственных системах.
Проектирование и внедрение программ управления знаниями в современных производственных системах требует учета специфики
производства, особенностей внешнего окружения и стратегических целей компании.
Реализация программ управления знаниями в современных производственных системах открывает новые возможности для повышения эффективности производства, обеспечения конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности и является основой успешного развития компании в долгосрочном аспекте.
Необходимость создания подходов к разработке программ управления знаниями с учетом особенностей современных производственных систем определяет актуальность данного исследования.
Степень разработанности проблемы.
Главным импульсом для развития теории управления знаниями послужили экономические, философские и социальные исследования второй половины двадцатого века, посвященные феномену знания и его роли в обществе. Это работы К. Поппера, М. Полани, Т. Куна, П. Дракера, М. Кастельса, А. Тоффлера. Среди российских ученых можно выделить работы В.Л. Макарова и А.Е. Варшавского.
К наиболее авторитетным исследованиям в области общей теории управления знаниями можно отнести таких авторов как Т. Давенпорт, М. Эрл, К. Вииг, К. Арджирис, Л. Прусак, К.А. Свейби, П. Сенге, Д. Тис, Дж.Бр. Куинн, М. Зак.
В развитии управления знаниями наибольших успехов достигли зарубежные ученые и практики менеджмента: И. Нонака, X. Такеучи, Э. Брукинг, У. Букович, Кр. Коллисон, Т.М. Коулопоулос, Дж. Парселл, К.Э. Свейби, Т. Стюарт, Э. Уиллер, Р. Уильяме, К. Фраппаоло, Дж. Харрингтон, Л. Эдвинссон.
Среди российских ученых и практиков значительный вклад внесли А. Л. Гапоненко, Б.З. Мильнер, М.К. Мариничева, В.Л. Иноземцев, В.А. Дресвянников, В.В. Лабоцкий, B.C. Ефремов, а также ученые с кафедры теории
и технологий управления, на которой готовилась данная работа: Г.И. Маринко, Ю.Ю. Петрунин.
Несмотря на большое количество работ, посвященных вопросам управления знаниями, выбранную для исследования тему можно считать недостаточно разработанной.
В научной литературе мало исследований, посвященных проектированию и созданию программ управления знаниями в современных производственных системах. Также очень важным представляется адаптация зарубежного опыта управления знаниями к российским условиям.
Актуальность и практическая значимость темы исследования, а также недостаточная разработанность вопросов выявления конкретных инструментов управления знаниями, способных повысить эффективность современных производственных систем, обусловили выбор темы диссертации.
Цель и задачи исследования.
Целью диссертационной работы является раскрытие эффективных инструментов и разработка научно-практических рекомендаций по проектированию и внедрению программы управления знаниями в современных производственных системах.
В соответствии с поставленной целью в работе решались следующие задачи:
Обосновать значимость процессов управления знаниями для повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности компании;
Уточнить и систематизировать понятийный аппарат концепции управления знаниями;
Выявить наиболее эффективные методы и инструменты управления знаниями в организации;
Определить цели, задачи и особенности управления знаниями в современных производственных системах;
Обосновать, что разработка карт знаний для конкретных должностей способствует совершенствованию управления знаниями в организациях;
Разработать практические рекомендации по проектированию и внедрению программы управления знаниями как способа повышения эффективности современных производственных систем.
Объектом исследования является процесс управления знаниями в современных производственных системах.
Предметом исследования является совокупность управленческих и связанных с ними организационно-экономических отношений, возникающих в процессе управления знаниями в современных производственных системах.
Теоретическую основу исследования составили положения и выводы, содержащиеся в работах ведущих российских и зарубежных ученых в области менеджмента, теории и методологии управления знаниями.
Методологической основой диссертации выступили общенаучные приемы и методы, составляющие инструментарий управленческой и экономической наук. В целом, исследование опиралось на системный метод. В ходе выполнения работы использовались методы анализа, синтеза, классификации.
Эмпирической основой диссертации послужили материалы статей научной и периодической печати российских и зарубежных изданий, внутренние материалы исследуемых организаций в виде ежегодной отчетности, информационные и аналитические материалы консалтинговых компаний.
Научная новизна результатов исследования.
Наиболее важные результаты, содержащие научную новизну, состоят в следующем:
1. Раскрыты взаимосвязи между системой управления знаниями и
особенностями корпоративной стратегии, структурой нематериальных активов, системой мотивации и корпоративной культурой организации. Показано, что в условиях становления и развития инновационной экономики, возрастания
изменчивости внешней среды организации увеличивается влияние знания как экономического ресурса на конкурентоспособность компании.
Выявлены и систематизированы основные управленческие инструменты по созданию, сохранению и обмену знаниями в организации. Создана концептуальная модель управления знаниями в организации, включающая в себя разработку и применение механизмов генерации, экстернализации (перевод неявных знаний в явные), формализации, структурирования и социализации знаний. Обосновано, что реализация концептуальной модели управления знаниями осуществляется с помощью следующих инструментов: организационное обучение, сообщества практики, наставничество, сторителлинг и «разбор полетов».
Обоснована целесообразность использования карт знаний, в качестве метода оценки знания как организационного ресурса, для аттестации и обучения сотрудников; консолидации ресурсов, необходимых для выполнения проектов; улучшения коммуникационной системы и повышения информационного потенциала организации.
Выявлены факторы, препятствующие эффективному управлению знаниями в организации. К основным факторам отнесены: угроза потери власти; конкуренция между сотрудниками и подразделениями; территориальная разрозненность подразделений; преобладание иерархических структур; синдром «изобретено не здесь»; боязнь критики; неполное осознание значимости своих знаний самим индивидом; сложность использования полученной информации; необходимость приложения определенных усилий со стороны сотрудников в процессе обмена знаниями.
Разработана программа управления знаниями для производственной системы. На примере ОАО «Иркутскэнерго» показано, что программа управления знаниями должна включать комплекс инструментов по обмену, созданию и сохранению знаний, быть подкреплена мероприятиями по совершенствованию корпоративной культуры и системы мотивации, и строиться в контексте стратегии компании. Выработаны рекомендации по
повышению эффективности принятия управленческих решений на основе реализации программы управления знаниями.
Теоретическая значимость исследования.
Диссертационное исследование способствует приращению научного знания в области теории и методологии управления знаниями в современных производственных системах.
Практическая значимость исследования.
Представленное диссертационное исследование может быть использовано в учебных целях для разработки и чтения курсов «Менеджмент», «Стратегический менеджмент» и спецкурса «Управление знаниями».
Материалы исследования, предложенные схемы и методы могут быть использованы руководителями и менеджерами для разработки программ управления организационными знаниями на предприятиях и в организациях.
Апробация результатов исследования.
Основные теоретические и практические результаты диссертационного исследования были представлены на международных научных конференциях «Ломоносов» (2009, 2010 г.), «Государственное управление в 21 веке: традиции и инновации» (2009, 2010 г.), докладывались на 11-ой выездной научно-практической конференции факультета государственного управления «Актуальные проблемы теории и практики управления» (2010 г.), совещаниях и научно-практических семинарах по проблематике управления знаниями, а также опубликованы в научных работах.
Результаты исследования обсуждались на заседаниях и аспирантских семинарах кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова.
Публикации по теме исследования.
По теме диссертации опубликовано 7 печатных работ, в том числе 2 в изданиях, рекомендованных ВАК. Общий объем публикаций - 3,2 п.л.
Структура и объем исследования.
Формирование и развитие нового направления в менеджменте — «управление знаниями»
Он выделяет следующие этапы управления знаниями в организации: определить, собрать, выбрать, хранить, распределить, применить, создать, продать . На этапе «определить» необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для успеха. Переходя к этапу «собрать», необходимо приобретать существующие знания, опыт и квалификацию. На этапе «выбрать» рассматривается постоянный поток собранных, упорядоченных знаний и оценивается их полезность. Должна быть определена структура как основа организации и классификации знаний, предназначенных для хранения в базе. Этап «хранить» выделяется для того, чтобы отобранные знания классифицировались и вносились в корпоративную память. На этапе «распределить» знания извлекаются из корпоративной памяти и становятся доступными для использования. В пределах этапа «применить» находятся и применяются необходимые знания при осуществлении заданий, решении проблемы, принятии решений, поиске идей и обучении. На этапе «создать» появляются новые знания. Последний этап - «продать». В его рамках на основе интеллектуального капитала создаются новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы на рынке.
В целом, можно выделить три основных процесса управления знаниями38: создание знаний, распространение и обмен знаниями, использование знаний. Однако это выделение носит достаточно условный характер, поскольку в основе каждого из них лежит одна из двух базовых задач: приращение организационных знаний или их эффективное использование39. По мнению специалистов в данной области управление знаниями охватывает : практику придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний; придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли собой необходимую и доступную для пользователей информацию; создание интерактивного обучающего окружения, где сотрудники организации постоянно обмениваются информацией и используют все условия для усвоения новых знаний.
Важно отметить, что управление знаниями является неотъемлемой частью менеджмента любой организации, а не самостоятельной активностью41. Управление знаниями объединяет действия, связанные с формированием знаний, их кодификацией, распространением и использованием, а также с развитием инноваций и обучением. Менеджмент знаний приводит к изменениям в образе мысли многих менеджеров, к отходу от многих устаревших подходов.
Для известного специалиста в области информационных технологий, бизнесмена Билла Гейтса42 управление знаниями - это управление информационными потоками, которое должно гарантировать, что нужные известия достигнут нужных людей в нужное время, чтобы эти люди могли своевременно предпринять необходимые действия. Конечная цель управления знаниями состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта - меры того, насколько свободно в компании распространяется информация и насколько успешно сотрудники могут пользоваться идеями друг друга, чтобы группа сотрудников организации могла совместно вырабатывать идеи и воплощать их в жизнь столь же эффективно и целенаправленно, как это мог бы делать один человек, направивший все свои силы на решение проблемы.
Управление знаниями существенно отличается от управления материальными активами. Не только из-за того, что знание может перемещаться, передаваться, что возможны имитация и копирование знаний. Еще одна особенность заключается в том, что знания трудно создавать, поскольку для этого нужны высококвалифицированные, талантливые люди. Эти ресурсы, которыми следует научиться управлять, могут оправдать высокую рыночную стоимость лишь в будущем, когда начнут эффективно работать, обеспечивая компании высокую прибыль43.
Особенностью управления знаниями является то, что оно зависит не только от количества накапливаемой информации, но и от разветвленности сетей, обеспечивающих доступ сотрудников к имеющейся информации. В управлении знаниями важно сосредоточиться на способах применения знания, на создании системы и организационных механизмов, призванных облегчить распространение знаний и идей. Существенную роль при этом играют информационные технологии, помогающие находить, сохранять, структурировать нужную информацию, совместно работать над документами, общаться на профессиональных форумах и конференциях, обеспечивать организационные коммуникации, координацию деятельности и сотрудничество персонала. С их помощью осуществляется интеграция операций в единое целое. В свою очередь организационные инструменты создают условия, при которых технологические решения эффективно работают, в коллективах происходит обмен опытом и идеями, создаются новые знания, успешно внедряются инновации.
Комплексный подход к управлению знаниями
Знания в каждом из секторов должны увеличиваться в трех направлениях: путем приобретения знаний из внешней среды, собственным развитием и получением из других секторов. Задача системы управления знаниями состоит в интенсификации всех этих трех направлений.
1. Приобретение знаний из внешней среды должно касаться всех четырех секторов знаний. Получение явных индивидуальных знаний организуется посредством обучения сотрудников на семинарах, курсах, в высших и специальных учебных заведениях, увеличение же неявных индивидуальных знаний из внешней среды осуществляет путем найма нового персонала и организации стажировок сотрудников на других предприятиях. Явные коллективные знания должны поступать из внешней среды посредством стратегической разведки (сбора и аналитической обработки данных о конкурентах и партнерах), сканирования (отслеживания важнейших параметров внешней среды) и мониторинга (выявления новых факторов внешней среды, способных повлиять на компанию). Задачами стратегической разведки должно являться на просто сканирование внешней среды и отбор информации, но и анализ данной информации для предоставления менеджерам компании.
Источники получения внешних коллективных неявных знаний могут составлять следующие компоненты внешней среды: поставщики, клиенты, косвенные конкуренты (фирмы, выпускающие аналогичную продукцию, но продающие на других сегментах рынка), организации-партнеры.
2. Задачи самостоятельного развития каждого сектора знаний, заключаются в том, что явные знания индивидуумов должны увеличиваться в результате мотивации сотрудников к самообучению (чтение специальной литературы, методической документации). Создание творческой атмосферы и внутренняя мотивации благоприятствует созданию индивидами инноваций (как явных - изобретений, так и неявных - новых методов работы). Новые неявные знания индивида создаются в процессе его практической деятельности. Неявные групповые знания увеличиваются за счет эффекта синергии совместной деятельности сотрудников. Явные групповые знания могут создаваться посредством организации информационных баз данных -хранилищ знаний.
3. Обмен знаниями между секторами обеспечивает эффект синергии всех типов знаний. Стимулировании и создание условий для практического применения теоретических знаний отдельным индивидом приводит к преобразованию его явного знания в неявное. Обратный процесс происходит путем кодификации неявного знания посредством письменных отчетов, выступлений, презентаций, которые в конечном итоге направлены на обмен знаниями с другими членами коллектива. Эффективный обмен между индивидуальными и коллективными неявными знаниями достигается в процессе совместной деятельности сотрудников, при наличии доверительных отношений в организации, взаимной заботы и помощи.
Посредством кодификации устоявшихся принципов, ценностей, методов . работы (в должностных инструкциях, кодексах чести) коллективные неявные знания преобразуются в коллективные явные знания, которые доносятся до сотрудников (например, новичков) и превращаются в индивидуальные явные знания. Обмен между коллективными и индивидуальными знаниями также осуществляется через организацию корпоративных компьютерных сетей, которые связывают сотрудников между собой и с базами данных.
Особо важная составляющая системы управления знаниями - выявление и распространение знаний внутри фирмы, в процессе которых знания трансформируются из неявных индивидуальных в неявные коллективные, проходя через два других сектора (явные индивидуальные и явные коллективные) и в конечном итоге превращаясь опять в неявные индивидуальные знания, замыкая цикл трансформации знаний. Для выявления и распространения знаний внутри организации используется несколько подходов: команды бенчмаркинга, команды обмена лучшим опытом, хранилища кодифицированных неявных знаний и сетей знаний.
Таким образом, рассмотренная схема управления знаниями дает комплексное системное представление о процессе управления знаниями в организации.
Управление знаниями е контексте стратегии компании
Создание новых знаний, обмен знаниями, эффективное использование и защита знаний, которые уже существуют в организации, являются ключевыми элементами деятельности современных организаций. К сожалению, топ-менеджмент организаций редко фокусируется на стратегической роли знания и важности инициатив по созданию знаний73. Часто проекты по управлению знаниями носят экспериментальный характер и никак не связаны со стратегией организации. В то время как для достижения успеха необходимым является согласование программ управления знаниями со стратегией организации.
Успешная конкуренция по знаниям требует или приведения стратегии организации в соответствии с текущими знаниями организации, или развития знаний и способностей, необходимых для поддержания желаемой стратегии. Организации должны стратегические оценить свои знаниевые ресурсы и способности и широко осмыслить свою знаниевую стратегию, чтобы учесть любые разрывы74. Краткое описание процесса приведения знаний организации в соответствие с бизнес-стратегией компании представлено в таблице:
Инструменты создания и обмена знаниями в компании
В организациях доверие должно предопределять взаимоотношения между сотрудниками и высшим управленческим персоналом для эффективной реализации установленных целей. Доверие в коллективе способствует успешной совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться мнениями, вырабатывать конструктивные решения. Поддержка сотрудниками высших руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач, выработки планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и инновационных идей.
Существенным элементом укрепления доверия является такой важнейший элемент системы управления, как обратная связь, которая позволяет оценить правильность информации, передаваемой руководителями, и ее восприятие сотрудниками.
Доверие должно стать основополагающим принципом взаимоотношений между различными структурными подразделениями компании. Тем самым устраняется один из основных недостатков традиционных структур управления, когда возникают противоречия между различными подразделениями, препятствующие обмену информацией и знаниями между ними и согласованию усилий по решению общих задач. Доверие подразделений друг к другу дает возможность гибко реагировать на требования рынка, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Оно способствует созданию
временных коллективов для выполнения отдельных проектов, состоящих из работников различных подразделений.
Руководство должно развивать доверие в организации путем демонстрации собственного примера. Необходимо раскрывать сотрудникам информацию о процессах, происходящих внутри организации, а также поощрять сотрудников, которые выстраивают доверительные отношения.
Набор сотрудников за счет продвижения внутри компании и предоставление долгосрочного или пожизненного найма для связи с успешными работниками взаимными интересами также способствуют созданию культуры доверия.
Использование такого инструмента управления знаниями как сообщества практики способствует тому, что по мере развития сообщества, доверие между двумя участниками сообщества растет, опираясь на успешный опыт взаимных обменов знаниями. Постепенно природа обменов меняется: дав совет одному партнеру, индивид может получить полезную информацию от другого участника сообщества (так называемый обобщенный обмен). Успешная деятельность сообщества практики приводит к тому, что доверие к партнеру замещается доверием к сообществу в целом.
Культура обучения. Согласно СР. Семушкиной культура организации должна порождать такой климат, в котором как индивидуальное, так и организационное обучение и знание являлись бы одной из базовых ценностей . Культура, способствующая обучению, должна побуждать членов организации постоянно подвергать сомнению существующие формы, методы и практику работы в поисках улучшений, способствующих развитию их способностей. В условиях культуры обучения поощряются попытки ведения бизнеса новыми методами и обмен знаниями и опытом, стимулируются развитие знаний и экспериментирование через делегирование полномочий сотрудникам организации.
Культура творчества. Корпоративная культура должна способствовать созданию нового знания, генерации идей, новаторству, творчеству во всех подразделениях компании. В.Г. Смирнова и Ю.В. Воскресенская формулируют следующие общие принципы, лежащие в основе развития творческих начал организации113: формулирование персоналу общих направлений деятельности, а не только конкретных задач; поощрение инициативы, самостоятельности и готовности брать на себя ответственность; формирование структуры, которая предоставляет реальные возможности для проявления инициативы и творческой деятельности; предоставление творческому работнику права на ошибку; внимательное отношение к новым идеям, нестандартному мышлению сотрудников; организация работы в областях, граничащих с различными научными дисциплинами; обеспечение свободного движения информации и знаний внутри организации.
Новая корпоративная культура, способствующая созданию, обмену, сохранению, распространению и применению знаний, существенно отличается от культуры, характерной для организаций традиционного типа.
В современных компаниях культура является более гибкой, развиты неформальные связи внутри организации, атмосфера способствует доверительным отношением между сотрудниками, знания оказывают влияние все бизнес-процессы.
Оценка характера и уровня знаний в организации. Составление карт знаний
Советник должен постоянно обновлять перечисленные профессиональные знания. Системное понимание сферы деятельности, а также самомотивированное творчество позволит советнику решать комплексные задачи, тем самым обеспечить конкурентные преимущества своей компании.
Что касается корпоративных знаний советника, важно отметить, что в условиях быстрого изменения окружающей среды сотрудники компании должны постоянно контролировать ситуацию у потребителей, конкурентов и поставщиков (трудовых ресурсов, материалов, капитала). Регулярный мониторинг информации в открытых источниках, отчетах компаний и обзорах рынка положительно влияет на эффективность деятельности советника. Эти знания необходимы советнику для выполнения своих обязанностей. Они отражены в ветви «прямые факторы внешней среды компании» на схеме.
Также для советника важно своевременное реагирование на изменение косвенных факторов внешней среды: экономических, социальных, политических, международных, технологических.
Текущие и прогнозируемые экономические условия могут очень сильно повлиять на цели организации. В центре внимания советника должны находиться такие факторы как уровень инфляции, безработицы, особенно в сфере промышленности, размер налогов и стоимость ресурсов.
Внимание советника также должно быть сосредоточено на изменениях технологических процессов. Технологические нововведения влияют на эффективность выпуска и продажи продуктов, на способы сбора, хранения и распределения знаний и информации и на то, какие новые товары и услуги потребители ожидают получить от организации. В частности, в энергетике к инновационным технологиям в настоящее время относятся технологии газификации угля, сжигания углей с суперсверхкритическими параметрами пара и в кипящем слое. Использование «прогрессивных» проводников, полученных с использованием новых композиционных материалов, а также высокотемпературных сверхпроводниковых материалов и устройств на их основе создадут принципиально новую систему электроснабжения страны.
Особое значение имеет позиция административных, законодательных и судебных органов по отношению к бизнесу. Для компаний, работающих на международном уровне, большое значение имеет такой фактор, как политическая стабильность. Для советника важным является знание об инвестиционном климате в стране. Инвестиционная привлекательность российской электроэнергетики значительно повысится при обеспечении государством предсказуемости правил рынка электроэнергии и отказе от предоставления преференций государственным компаниям.
Кроме перечисленных важными знаниями для советника являются знания о целях, задачах, организационной структуре и бизнес-процессах компании. Без них советник не сможет чувствовать себя членом команды и использовать ее возможности. При этом, атмосфера доверия в компании, как важный элемент системы управления знаниями, будет способствовать обмену знаниями между советником и другими сотрудниками компании.
Таким образом, рассмотрены содержание и структура карты знаний для должности «советник» управляющей компании в области электроэнергетики. Составленная карта знаний может быть использована для целенаправленного отбора сотрудников на должность советника, а также служить ориентиром в развитии и обучении сотрудников с соответствующими компетенциями.
Составленная карта знаний похожа на компетентностную модель специалиста, однако дальнейшая работа с картой знаний позволит расширить возможности ее применения. Например, совмещение карты знаний с организационной структурой компании и схемой неформальных коммуникационных сетей позволит наглядно представить потенциал знаний организации и улучшить коммуникации сотрудников, тем самым, способствуя обмену знаниями персонала. Аналогичные карты знаний могут быть составлены для других должностей энергетических компаний, включая рабочие специальности. Актуальность по разработки карт знаний для инженерно-технического персонала и рабочих вызвана рядом факторов , включая снижение уровня практической подготовки выпускников, уменьшение количество выпускников, поступающих на предприятия на работу по соответствующим специальностям, длительность профессиональной и социальной адаптации молодых специалистов на предприятиях энергетики, значительное их количество долго работает на рабочих должностях, что является одной их причин оттока этой категории персонала из энергокомпаний.
Имея перед собой карту знаний, компания получает весьма доступный путь ко всем принципиальным процедурам управления знаниями, в которых участвует сотрудник. Наличие карты знаний позволяет значительно упростить выбор мероприятий по обмену знаниями, обучению специальности, аттестации, переподготовке и повышению квалификации сотрудника, тем самым снизить расходы на данные процессы, а также привести компанию к успеху за счет более эффективного использования знаний сотрудников.
Использование идей картографической школы в управлении знаниями позволяет оценить эффективность различных инструментов и методов управления знаниями в компании и включить их в программу управления знаниями.
