Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Стратегические основы управления знаниями в предпринимательских структурах 14
1.1. Понятие, виды и функции управления знаниями 14
1.2. Знания, как ресурс и объект управления, и его факторы 24
1.3 Основные вопросы управления знаниями в организации 46
1.4. Концепции управления знаниями 59
Выводы 72
Глава 2 Роль управления знаниями в повышении конкурентоспособности предпринимательских структур . 74
2.1. Роль знаний в качестве инструмента повышения конкурентоспособности предприятия 74
2.2. Анализ современных методов оценки конкурентоспособности предприятия 77
2.3. Зависимость конкурентоспособности предприятия от управления знаниями 84
2.4. Цели формирования систем управления знаниями на предприятиях 93
Выводы 103
Глава 3. Процесс построения системы управления знаниями в предпринимательских структурах 105
3.1. Подготовка предприятия к созданию системы управления знаниями 105
3.2. Выбор и формирование элементов системы управления знаниями 138
Выводы 189
Заключение 191
Библиографический список 193
Приложение 1 208
- Знания, как ресурс и объект управления, и его факторы
- Основные вопросы управления знаниями в организации
- Анализ современных методов оценки конкурентоспособности предприятия
- Выбор и формирование элементов системы управления знаниями
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Выбор темы диссертационного исследования обусловлен, в первую очередь, ситуацией, сложившейся в мировой экономике, когда объектом рыночных отношений все чаще становятся не материальные блага, а различные технологии, информация и базы данных, более того, зачастую их можно назвать основными факторами конкурентоспособности организации. И как следствие, существенно возросла роль знаний и других видов интеллектуального капитала в деятельности современных организаций. В связи с усложнением технологий, средств обработки и передачи информации, актуальной стала проблема обучения сотрудников новым знаниям. Именно знания составляют основу экономического роста развитых стран.
На сегодняшний день Россия обладает большим потенциалом в развитии новых
технологий, которые впоследствии смогут обеспечить стабильный рост экономики и
усиление влияния на международных рынках. Решая задачи модернизации
производственных процессов, руководство страны объявляет курс на расширение научных исследований и на поддержку инновационных проектов, однако, в России инфраструктура сохранения и распространения знаний выглядит менее развитой по сравнению со странами, где наукоемкое производство товаров и услуг составляет важнейшую часть валового национального продукта. Многие перспективные исследования и разработки освещаются недостаточно полно, научное сообщество не всегда располагает достаточными ресурсами для полноценной коммуникации, электронные научные библиотеки представлены в гораздо меньшем объеме, чем на Западе, а в существующих достаточно трудно быстро найти необходимую информацию. Известные ученые обладают колоссальным запасом знаний, однако с их уходом та часть знаний, которую они не успели передать, исчезает. Подобная ситуация встречается практически во всех сферах деятельности.
В новейшей истории наша страна столкнулась с серьезной проблемой – переездом носителей интеллектуального капитала за рубеж, так называемой «утечкой умов», т.к. вместе с человеком страну покидает и весь накопленный им объем знаний. Подобная ситуация в масштабах страны становится критической постепенно, однако на предприятии уход одного ключевого сотрудника приводит к негативным последствиям мгновенно.
Ситуации в стране и в отдельной организации схожи, поведение организаций как экономических агентов обуславливает текущее социально-экономическое состояние страны в целом. Таким образом, если улучшить ситуацию с сохранением и
распространением знаний в каждой конкретной организации, то это отразится на экономике страны.
Состояние изученности проблемы. Приоритет в становлении и развитии современных идей управления знаниями, в том числе в исследованиях о процессах появления нового знания и его распространения, принадлежит зарубежным ученым.
Основоположником теории и практики управления знаниями считается Питер Друкер, который еще в середине XX века исследовал феномен «работника знания» и дал ему это название. Серьезные исследования о связи знаний и инновационной деятельности провели И. Нонака, Х. Такеучи, они раскрывают процессы взаимодействия явного и неявного знания на предприятии, а также указывают на причины успешности японских корпораций. Дж. Пфеффер и Р.Саттон изучали превращение знаний в действия, т.е. использование знаний компаниями для достижения своих целей. Т.М. Коулопулос и К. Фраппаоло исследовали процессы сбора и передачи коллективных знаний, рассматривали проблему формализации знаний сотрудников, а также вопросы о функциях и институциональных характеристиках менеджера знаний. К.Коллисон и Дж.Парселл дают практические уроки по управлению знаниями в организациях.
В данной области существует также большое количество работ исследователей-практиков, которые не являются в строгом смысле научными исследованиями, но содержат практический опыт управления знаниями, например, таких, как Билл Гейтс и Стив Джобс.
Проблемы управления знаниями в нашей стране и их решения освещены в работах М. Мариничевой, которая с учетом современной российской действительности рассматривает вопросы формирования коммуникационной и технологической среды, необходимой для создания системы управления знаниями, а также ключевой момент – восприятие компанией своих сотрудников как основного ресурса повышения конкурентоспособности.
Ряд работ А.Л. Гапоненко, В.А. Древесянникова, В.В. Лабоцкого, Б.З. Мильнера опубликован в качестве учебных пособий по управлению знаниями для студентов и аспирантов экономических специальностей.
Тем не менее, практически отсутствуют попытки создать теоретический фундамент, который обобщил бы практический опыт, и объединить рекомендации практиков в единую гибкую систему, которая позволила бы разрабатывать и внедрять систему управления знаниями в предпринимательских структурах различных типов, что обусловило выбор темы диссертации, ее цель, задачи и последовательность научного изложения.
Целью исследования является создание системной концепции построения системы управления знаниями в современных предпринимательских структурах и
разработка рекомендаций по созданию эффективно функционирующей системы управления знаниями.
Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:
-
Изучить существующие системы управления знаниями в предпринимательских структурах, определить основные проблемы и факторы управления знаниями.
-
Определить составные элементы систем управления знаниями, выявить их взаимосвязь и влияние на предпринимательские структуры, в том числе в зависимости от этапа их развития.
-
Используя современные методы оценки конкурентоспособности, определить воздействие системы управления знаниями на конкурентоспособность предпринимательских структур.
-
Выявить факторы интеграции сотрудников предпринимательской структуры в систему управления знаниями и выделить основные институциональные барьеры и стимулы, связанные с этим процессом.
-
Разработать алгоритм построения системы управления знаниями в предпринимательских структурах. Объектом исследования является процесс развития и становления системы
управления знаниями в предпринимательских структурах.
Предметом исследования стали управленческие отношения, возникающие в процессе создания и функционирования системы управления знаниями в современных предпринимательских структурах.
Методы исследования. В процессе исследования использовались общенаучные методы: анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование, абстрагирование, а также экономико-статистический анализ и методики систематизации теоретического и практического материала.
Соответствие паспорту специальности. Работа выполнена в соответствии с
основными положениями «Паспорта специальностей ВАК 08.00.05 – «Экономика и
управление народным хозяйством (8. Экономика предпринимательства)»: 8.3.
Закономерности и тенденции развития современного предпринимательства; 8.10.
Методология, теория обеспечения конкурентоспособности предпринимательских
структур. Формы современной конкуренции и их влияние на содержание предпринимательской деятельности.
Знания, как ресурс и объект управления, и его факторы
Можно говорить о двух наиболее распространенных определениях знаний. Одно из них довольно специфично и практично, другое - общего характера. В первом случае утверждается, что знания представляют собой практическую информацию, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений. При этом управлять знаниями - значит систематически, точно и продуманно формировать, обновлять и применять их с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях. Наряду с этим можно утверждать, что знания представляют собой любое слово, факт, пример, событие, правило, гипотезу или модель, которые усиливают понимание или исполнение в определенной области деятельности или дисциплины. Применительно к этому управление знаниями означает формализацию и доступ к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию деятельности, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительскую стоимость. Знания представляют собой то, что многие организации все в большей степени производят, продают и приобретают. Предприятиям приходится решать такие сложные задачи, которые заставляют их развивать передовые знания и максимально эффективно использовать их.
Несмотря на то, что точный денежный эквивалент стоимости знаний в организации не может быть рассчитан, существуют некоторые критерии измерения их экономического значения. Разница между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее материальных активов является одним из показателей стоимости нематериальных активов, большинство из которых представляют собой одну из форм организационных знаний. Имеются данные о том, что только от 6 до 30% стоимости компании приходится на активы, упоминаемые в традиционных балансовых отчетах; остальное - нематериальные активы. Вследствие этого 50% инвестиций производственных компаний приходится на нематериальные сферы, такие как научные исследования и разработки, обучение, профессиональный опыт и др. Управление знаниями имеет две основные задачи. Одна - это эффективность, использование знаний для роста производительности путем увеличения быстродействия или снижения затрат. Другая - инновации, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и новых бизнес-процессов. "Незримое" достояние - это интеллектуальные активы, способные приносить и приносящие компаниям реальные дивиденды. Речь идет о патентах и авторских правах, знаниях и профессиональных качествах сотрудников, торговых марках, клиентской базе, сети лояльных поставщиков и партнеров, культуре реализации нововведений, корпоративной памяти и базах данных, качестве рабочих процессов и т.п. Важно стремиться к формированию такого подхода к управлению знаниями, который соотносит, уравновешивает и интегрирует организационные, человеческие и технологические компоненты знаний. Взаимосвязь знаний, обучения и ключевой компетенции организации представлена на рис. 1, где сделана попытка показать, как на знаниях базируются все хозяйственные и управленческие отношения, выявляются предпочтения хозяйствующих субъектов, происходит обмен и поставляется информация на рынки. Существенное расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря современным информационным технологиям, меняет саму природу отношений между специалистом и непрофессионалом, между организацией и работником, между источником и получателем благ. Знания исключают статичность и однонаправленность, поскольку создают основу для непрерывного поступательного движения по динамично меняющейся сети с участием как создателей, так и пользователей информации [60]. Одним из основополагающих принципов управления знаниями является использование уже существующего знания для создания нового, вместо проведения исследований с нуля. И данный рисунок хорошо иллюстрирует это, т.к. процессы формализации и обучения в первую очередь ведут к тому, что изучаются современные достижения, т.е. дается базис и основа. После получения знаний, любые прикладываемые в данном направлении усилия, будут нести на себе отпечаток этих знаний, которые при использовании, при применении опыта осуществят генерацию нового знания или улучшения существующего. Для организации это означает, что при идеальных условиях (т.е. не учитывается влияние негативных факторов, таких как неудовлетворенность работой, и т.д.) сотрудник имеет тенденцию с ростом опыта и знаний выполнять свою работу быстрее и эффективнее. В свете расширения и использования знаний распространение получает концепция и практика непрерывного образования как комплекс мер, дающий возможность человеку учиться на протяжении всей жизни по принципу "ценно любое образование, в любом месте, в любое время и любого содержания". Выдвигается требование по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрация в строго определенный период. Это предполагает формирование системы непрерывного образования с учетом самообучения при консультационно-методической поддержке (организация сети открытых университетов, дистанционного обучения и др.) [60].
Процесс превращения информации в знания происходит всегда, человек учится постоянно, однако, если этот процесс специально не стимулировать, то он протекает крайне медленно. На предприятии, где отсутствуют специализированные методы, возникает дефицит знаний, это в первую очередь связано с тем, что они имеют свойство быстро устаревать и если не поддерживать их в актуальном состоянии, то дефицит начнет сказываться на эффективности рабочих процессов. Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, организации должны решать такие важнейшие задачи, как: приобретение знаний - использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации (например, при помощи режима открытой торговли, привлечения иностранных инвестиций и заключения лицензионных соглашений), а также получение новых знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования, создание возможностей для обучения на протяжении жизни и развитие системы высшего образования); передача знаний - использование новых информационных и телекоммуникационных технологий, соответствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение доступа к информационным ресурсам.
Основные вопросы управления знаниями в организации
Организация обладает только теми знаниями, которыми обладают ее сотрудники, так, даже если взять ситуацию, когда полностью увольняются все люди, то новым сотрудникам, даже при наличии прекрасной базы знаний, придется восстанавливать старые и создавать новые знания, создавать разорванные связи и строить все заново, это одна из причин, по которым, при сокращении всего штата, компания исчезает полностью в том виде, в котором ее знали. Все, что напрямую касается персонала, имеет высокую степень неустойчивости и неточности. Времена, когда можно было мотивировать работников только заработной платой прошли, современные специалисты стоят дорого, но и приносят значительную пользу и задача компании обеспечить максимальную эффективность их работы. Эта часть рассматривает такие основные вопросы как: Адаптация новых сотрудников . Вовлечение сотрудников
Получение знаний - процесс не всегда контролируемый: большая часть информации усваивается хаотично (под влиянием родителей, «улицы», школы). Однако в условиях бизнеса необходимо управление знаниями: систематизированное выявление, накопление, обновление сведений, создание систем поиска, получения, обмена данными, т. е. планомерная работа компании по повышению эффективности ее деятельности путем формализации работы с информацией. Цели, на достижение которых направлено управления знаниями в период адаптации: передача и развитие необходимых организации знаний и умений; повышение компетентности каждого работника в отдельности и коллектива в целом; оказание помощи молодым сотрудникам в освоении новых обязанностей и вовлечение в деятельность организации; создание атмосферы партнерства в коллективе; повышение самосознания сотрудника, уровня мотивации к профессиональному совершенствованию; формирование и развитие организационной культуры, единых корпоративных ценностей; обеспечение устойчивой конкурентоспособности компании на рынке. У нового сотрудника, как правило, не хватает определенных профессиональных знаний (например, о продукте компании), информации о корпоративной культуре, о своем будущем статусе в подразделении и многом другом. В первые дни работы возникает масса вопросов. Например: принято ли входить к руководителю без предупреждения или только после предварительной договоренности? Каков порядок использования корпоративных средств коммуникации? Как планировать время? Решение множества мелких вопросов становится большой проблемой для новичка. Чтобы снять трудности начального периода, получить правильное представление о желательном поведении в организации, с первого дня создать нормальные коммуникации, система подготовки нового сотрудника должна быть технологичной, вписываться в корпоративную систему обучения и охватывать все направления адаптации: организационную, социально-психологическую и профессиональную. Организационная адаптация - принятие новым сотрудником своего статуса в компании, понимание ее структуры и существующих механизмов управления. Для успешной организационной адаптации новичкам обычно предлагают изучить локальные нормативные акты, инструкции, структурные схемы, описания внутренних коммуникаций. Адаптации данного вида во многом способствуют и вводные тренинги. Однако практика показывает, что обычно знакомство с этими документами носит формальный характер, так как за короткое время сложно усвоить большой объем информации, а тем более применить ее на практике и оценить важность тех или иных положений в первые дни работы. Сотрудник должен иметь свободный и постоянный доступ к локальным нормативным актам и другим документам, определяющим его деятельность. В условиях конфиденциальности обстоятельства не всегда позволяют выдавать их на руки, но обеспечить возможность их дополнительного изучения необходимо. Оптимальным путем решения этой задачи может быть организация доступа к документам в электронной базе или на бумажных носителях в специально оборудованном помещении.
Социально-психологическая адаптация – это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в организации, приспособление к социуму. Недостаточное внимание именно к этому аспекту адаптации чаще всего ведет к быстрому увольнению. В относительно короткие сроки новичок должен не только проникнуться атмосферой компании, но и понять, подходит ли ему данная организация, совместим ли он с ней. Сотруднику нужно освоить корпоративные стандарты (правила, процедуры) взаимодействия с коллегами, руководителями, внутренними и внешними клиентами в различных ситуациях. Незнание этих нюансов может сильно мешать успешному старту нового работника в компании. Как обеспечить доступность корпоративной информации? Каким образом выстроить социально-психологическую адаптацию? Такого рода сведения могут быть собраны в летописи, корпоративном кодексе, внутрифирменных изданиях, на сайте (в интранете) и на официальном портале компании. Ознакомление с ними нужно сделать простым и интересным: вручить новому сотруднику папку, диск или карту памяти с информацией, выделить время и место для знакомства с интранет-сайтом. Для построения системы управления знаниями важно организовать распространение опыта постоянных сотрудников. Необычайно эффективна методика, разработанная Дэвидом Армстронгом, – «storytelling». В ее основе лежит постулат: люди больше любят слушать истории, а не лекции, с помощью реальных историй пропаганда ценностей компании более эффективна. Рассказы «из жизни» быстрее и лучше подведут сотрудника к пониманию, какое поведение приветствуется в компании, какие поступки оцениваются положительно и какие – неприемлемы. Истории могут быть собраны во внутреннем специальном или периодическом издании, но большее воздействие они окажут при изложении непосредственно в ходе общения.
Период адаптации должен включать знакомство с максимально большим количеством сотрудников, которые не только обладают определенными профессиональными знаниями, но и готовы их передать. Очень важно, чтобы с первого дня новый сотрудник имел перед глазами наглядный пример успешной работы, воплощенный в образе конкретного человека – наставника. Выявление потенциальных наставников – задача каждого руководителя, а подготовка и методическое обеспечение их работы – менеджера по персоналу. Для обучения наставников могут быть организованы тренинги и тимбилдинги, специальные форумы, а также страничка по наставничеству в корпоративных изданиях. Оптимально, если каждый новый работник будет иметь заранее разработанный «маршрут» – план знакомства с коллегами, которые расскажут о своем участке профессиональной деятельности и корпоративной культуре. Подготовка и мотивация таких сотрудников – это большая работа, но результат того стоит. Профессиональная адаптация – это постепенное доведение профессиональных умений и навыков новичка до того уровня, который необходим для исполнения его функциональных обязанностей. Данный процесс предполагает освоение производственно-технологической информации, изучение соответствующей сопроводительной справочной, финансовой, юридической документации, а также развитие необходимых навыков. Содержание профессиональной части программы варьируется в зависимости от специфики работы на конкретном участке, уровня иерархии и категории персонала. План подготовки может включать инструктаж, модульное обучение профессиональным знаниям и навыкам, наставничество, shadowing (методика, подразумевающая, что новичок на короткий период становится постоянным спутником успешного сотрудника, наблюдает за его действиями). Системное обучение и развитие персонала необходимо в тех организациях, где руководство стремится ввести единые технологии работы, создать корпоративный стандарт деятельности.
Анализ современных методов оценки конкурентоспособности предприятия
Наряду с теоретическими исследованиями сущности конкуренции и конкурентоспособности, в экономической литературе давно обсуждается проблема практической оценки конкурентоспособности. Можно констатировать, что в вопросах оценки конкурентоспособности продукции на сегодняшний день достигнуты определенные успехи, разработаны вполне приемлемые методики оценки конкурентоспособности идентичных товаров и услуг. Сложнее дело обстоит с оценкой конкурентоспособности предприятий. Несмотря на то, что определенные шаги в этом направлении предпринимались и предпринимаются, универсальной и общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия экономистами в настоящее время не выработано [40]. Существует необходимость в получении методов оценки конкурентоспособности предприятия. Сама оценка является важным фактором, на основе которого руководители могут принимать стратегические решения и строить планы, т.к. понимание реального уровня конкурентоспособности позволяет определить место фирмы в отрасли, а также возможные перспективы и ближайших конкурентов. В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях: разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности; выбора контрагентов для совместной деятельности; составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта; осуществления инвестиционной деятельности; осуществления государственного регулирования экономики.
В любом случае осуществление оценки конкурентоспособности предприятия преследует цель: определить положение предприятия на исследуемом рынке. Основной задачей каждого экономиста, изучающего проблему оценки конкурентоспособности предприятий, является отыскание критериев конкурентоспособности, ее источников и факторов. Анализ экономической литературы по рассматриваемой тематике позволяет выделить несколько подходов к решению сформулированной задачи [40]. Матричные методы. Группа методов базируется на оценке маркетинговой стратегии предприятия на основе построения матрицы конкурентных стратегий. В основе методики лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста (сокращения) объема продаж; по вертикали – относительная доля предприятия на рынке. С некоторыми вариациями подобный подход можно встретить в работах И. Ансоффа, А. Томпсона и А. Стрикланда, разработках Бостонской консалтинговой группы, а также МакКинзи и др. Наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. Преимущества метода: при наличии информации об объемах реализации и относительных долях рынка конкурентов метод позволяет обеспечить высокую адекватность оценки. Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений, а также требует наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет необходимость соответствующих предварительных исследований. Эта группа методов базируется на суждении о том, что конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения «цена-качество». Расчет показателя конкурентоспособности по каждому виду продукции ведется с использованием экономического и параметрического индексов конкурентоспособности. В свою очередь, указанные индексы определяются путем взвешенного усреднения частных индексов по каждому оцениваемому параметру с учетом весовых коэффициентов.
Каждый из частных индексов по соответствующему параметру принимается как отношение фактического значения оцениваемого параметра к значению соответствующего показателя у конкурирующей продукции (либо иной продукции, выбранной за базу сравнения). При этом параметрический индекс определяется на основе оценки технических (качественных) параметров продукции, экономический – стоимостных. Перечень стоимостных и технических параметров, а также вес каждого из параметров устанавливается экспертным путем. В частности, в ряде методов в качестве одного из стоимостных параметров рассматривается величина затрат по послепродажному обслуживанию продукции [40]. Параметрический и экономический индексы конкурентоспособности позволяют рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности рассматриваемой продукции по отношению к конкурирующей продукции. Он определяется как отношение параметрического индекса к экономическому. Подобные показатель дает хорошее представление о том, насколько текущая продукция хуже или лучше конкурирующих аналогов, и с учетом полученной информации можно найти способ повысить конкурентоспособность продукции. Показатели конкурентоспособности вычисляются по каждому виду продукции предприятия. Далее определяется коэффициент конкурентоспособности самого предприятия: находится средневзвешенное значение среди показателей по каждому виду продукции, где в качестве весов выступает объем реализации соответствующего вида продукции. К несомненным преимуществам рассматриваемого подхода можно отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия – конкурентоспособность его продукции. К недостаткам – то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности продукции и не затрагивает другие аспекты его деятельности. Кроме того, определенные нарекания вызывает сведение конкурентоспособности продукции к оценке соотношения «цена-качество», не учитывающее степень инновативности продукции, имеющей существенное значение при позиционировании продукции на рынке [40]. Иначе говоря, данный индекс ориентирован преимущественно в краткосрочный горизонт, он фиксирует текущее соотношение рыночных параметров, тогда как конкурентоспособность предпринимательских структур имеет длительные периоды формирования и проявления. Если принять в качестве доминанты долгосрочный аспект, то следует признать, что наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов – ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе подхода лежит оценка групповых показателей или критериев конкурентоспособности.
Суть подхода заключается в оценке способностей предпринимательских структур по обеспечению конкурентоспособности. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей предприятия по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов. При этом состав и структура оцениваемых способностей значительно варьируют в различных методиках: от показателей себестоимости и финансовой устойчивости до способности предприятия адаптироваться к нововведениям.
Выбор и формирование элементов системы управления знаниями
Здесь происходит само формирование системы УЗ, это основной этап работы, в результате которого выбираются элементы системы и вводятся в зависимости от выбранной очередности. Ниже представлен набор основных мероприятий по каждому направлению, однако, в качестве примера, указаны лишь некоторые ключевые моменты, которые ни в коем разе не отменяют обычных практик современного менеджмента, как, например, комплекс мероприятий по интеграции новых сотрудников, программы мотиваций, техническое обслуживание основной деятельности и управление бизнес процессами и т.д. Кроме этого стоит заметить, «внутренний маркетинг» должен происходить параллельно и зависимо от протекания мероприятий этого этапа. Интеллектуальные ресурсы (люди): Формирование сообществ Обучение сотрудников Технологические ресурсы (технологии): Выбор пакета программ Выбор технического инструментария. Интеллектуальные ресурсы - сюда входят элементы, связанные с обучением, сотрудников, индивидуальным подходом, например, наставничество, а также различные системы мотивации и полномочий. Еще можно отнести сюда различные мероприятия по формированию сообществ и интеграции новых сотрудников в организационную культуру и систему управления знаниями. Технологические ресурсы – сюда входят элементы, базирующиеся на информационных технологиях, программные комплексы управления знаниями, системы поддержки принятия решения и управления компанией. В эту группу входит также технический инструментарий в виде персональных компьютеров, периферии, устройств хранения информации и т.д. Система УЗ по сути содержит в себе все возможные элементы, из общего числа которых выбираются необходимые для предпринимательской структуры в соответствии с разработанной стратегией, что можно увидеть на рисунке 10, – таким образом, система управления знаниями является своеобразным институциональным фильтром.
Все элементы управления знаниями соединены через Интранет, который по умолчанию имеет доступ в Интернет, так как при отсутствии доступа во всемирную сеть сложно говорить о каком-либо управлении знаниями или информацией. Есть элементы, которые предполагают определенные требования к организации, ее внешней и внутренней среде, например, содержать корпоративный университет может позволить себе лишь узкий круг крупных корпораций, которые имеют потребность обучать людей в таких масштабах, а также готовы платить за это. При подготовке стратегии построения системы управления знаниями важно продумать изначальный набор элементов, а также очередность их введения в систему, кроме этого, необходимо продумать стратегию развития системы управления знаниями – какие элементы будут включаться в нее позднее, а какие будут впоследствии исключаться. Рисунок 11 иллюстрирует существующие элементы управления знаниями и их взаимосвязь, здесь приведены только основные и считающиеся самыми крупными элементы. Как видно, основными точками пересечения элементов из двух крупных групп являются Интранет и корпоративный портал знаний, в некоторых случаях корпоративный портал заменяется на отдельные элементы системы управления компанией или иного программного комплекса, к которому могут получить доступ все сотрудники. организации используется только 20 процентов всех знаний; остальные 80 находятся в головах сотрудников. Посредством формирования сообществ организация повышает свой потенциал и в то же время обогащает членов сообществ, повышая ценность нематериальных активов. Сообщества образуются группами людей, которые объединяются (формально или неформально) на основе общих интересов или потребностей. В фирмах и компаниях сообщества создаются для того, чтобы достичь продвижения вперед в какой-либо конкретной области или повысить профессионализм в какой-либо сфере, создать форум, в рамках которого члены сообщества могли бы учиться друг у друга, или, наконец, для того, чтобы воспитать новых членов организации. Мы убеждены, что сообщества являются ключевым элементом в целостном подходе к управлению знаниями. Сообщества являются «живыми организмами», они функционируют в рамках «приливов и отливов» в зависимости от того, кем являются их члены, а также в зависимости от их интересов, степени приверженности и прилагаемым усилиям. Управление знаниями — выделение коллективного опыта компании и затем его последующее использование, в том числе его распределение и обмен знаниями среди всех сотрудников компании, — лучше всего работает, когда оно осуществляется профессиональными сообществами, которые сами больше всего в нем нуждаются и для которых оно, собственно, и предназначено [103]. Важно понять, что знания являются подразумеваемыми, прямо не выраженными; их трудно выделить, и они во многом зависят от конкретного контекста и поэтому делают необходимым существование живого сообщества для полного использования всех тех выгод и преимуществ, которые управление знаниями может предложить. И наоборот, действующая система управления знаниями может в свою очередь «питать» сообщества, которые уже существуют, которые еще только появляются и требуют определенной заботы, и те, которые предстоит еще «посадить», чтобы они могли «вырасти» в будущем. В данном процессе управление знаниями и формирование сообществ образуют положительный взаимозависимый цикл.
Многие организации направляют свои усилия по вложениям в управление знаниями именно на те 20% знаний, которые оказываются «востребованными». Организации, которые следуют этому подходу, используют информационные технологии и вкладывают средства в системы управления контентом и «хранилища знаний», средства поиска и использования информации, а также в технологию порталов. Через «портал знаний» можно получить доступ к источникам совершенно различного содержания — как внутри организаций, так и вне их, при этом основное внимание уделяется связи «люди/содержание». Иногда вышеупомянутые возможности также включают шаблоны и другие средства использования новых активов в области знаний, хотя большинство современных программных средств, использующихся создателями порталов, пока не предоставляет подобных возможностей [103]. Сообщества должны стремиться принести прибыль организации и способствовать достижению ее целей. Лидеры сообщества должны найти взаимосвязь между интересами и деятельностью сообщества и стратегическими целями организации. Чтобы оценить доход от времени, которое члены сообщества уделяют своей деятельности в рамках сообщества, следует оценить следующие показатели: проблемы бизнеса, решенные сообществом; новые знания, созданные сообществом; обучение, проведенное в сообществе; существующие знания, повторно использованные сообществом; инновации (продукты, идеи, процессы и т.д.); улучшения в показателях работы по ряду организационных процессов; роль сообщества в поиске и сохранении талантов. Состоявшиеся профессионалы учатся только в том случае, если понимают необходимость в получении определенных знаний. Опытные сотрудники будут учиться, только если они будут вовлечены в проведение обучения, а не будут рядовыми слушателями. Соответственно, для организации обучения необходимо: либо убедить всех сотрудников в необходимости (приглашение известного лектора, появление новой продукции в ассортименте, изменение отчетности) или неизбежности данного обучения (проведение аттестации по результатам, влияющей на уровень зарплаты или премии); либо привлечь самих сотрудников для проведения обучения — один из менеджеров проводит занятие по определенной теоретической теме, иллюстрируя его примерами из практики своей работы.
