Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Методологическое значение понятия «стратегический потенциал» организации и его место в стратегическом управлении 9
1. Проблема интерпретации и оценки стратегических преимуществ организаций в различных направлениях и школах стратегического менеджмента 10
2. Структура понятия «стратегический потенциал» организации в контексте ресурсного подхода к стратегическому планированию и управлению 3 2
ГЛАВА 2. Диагностика и оценка стратегического потенциала организации 65
1. Методологические принципы диагностики и оценки стратегического потенциала организации 66
2. Методы диагностики и оценки стратегического потенциала организации 79
ГЛАВА 3. Управление развитием и изменениями стратегического потенциала организации 116
1. Управление ресурсной базой организации 116
2. Управление развитием организационных компетенций 140
Заключение 164
Литература 167
- Проблема интерпретации и оценки стратегических преимуществ организаций в различных направлениях и школах стратегического менеджмента
- Структура понятия «стратегический потенциал» организации в контексте ресурсного подхода к стратегическому планированию и управлению
- Методологические принципы диагностики и оценки стратегического потенциала организации
- Управление ресурсной базой организации
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Наметившийся в настоящее время спад остроты кризиса и появляющиеся повсеместно признаки экономического оживления ставят перед коммерческими организациями задачу определения стратегических перспектив в новых посткризисных условиях. Значительное большинство фирм видит свои перспективы в росте и использовании благоприятных возможностей, предоставляемых фазами оживления и роста. Однако даже наиболее оптимистически настроенные руководители и аналитики не питают иллюзий по поводу беспроблемности и отсутствия серьезных сложностей и препятствий для посткризисного становления и развития. Становится все более очевидно, что в дальнейшем неопределенность среды существования организаций будет возрастать, а конкуренция усилится. Этому способствуют решающая роль инноваций в развитии, поиск конкурентных преимуществ, размывание национальных и отраслевых границ бизнеса. На этом фоне возрастет значение выбора правильной стратегии развития и в целом стратегического менеджмента как дисциплины, призванной обеспечить организации рациональным инструментарием для оптимального выбора перспективы ее развития.
Успешное стратегическое развитие компании в значительной мере определяется качеством разработки и внедрения стратегического плана. В научной и деловой литературе изложен широкий спектр методов и подходов к стратегическому планированию и управлению стратегией, однако, на наш взгляд, недостаточное внимание уделяется определению ограничений стратегического управления, выявлению стратегического потенциала, который в решающей степени определяет успех или неудачу стратегического менеджмента в компании. Таким образом, понятие стратегического потенциала становится ключевым при выборе стратегической альтернативы, позволяющей компании осуществить эффективную стратегию.
С другой стороны, эффективность стратегии определяется
эффективностью использования ресурсов, навыков и компетенций,
находящихся в распоряжении компании, что делает целесообразным использование ресурсного подхода как методологической основы для определения ее стратегического потенциала. Такое понимание становится все более распространенным: компании все чаще осознают, что вопросы управления ресурсами и компетенциями имеют не только операционную, но и достаточно весомую стратегическую составляющую, поскольку жизнеспособность и успех даже самой изощренной стратегии в немалой степени зависят от людей ее реализующих и людей, которые являются не только самым ценным ресурсом современной организации, но и носителями организационных компетенций, навыков и ноу-хау.
Опыт многих отечественных и зарубежных компаний показывает, что при прочих равных условиях наиболее успешными и устойчивыми являются компании, которые не только совершенствуют продукты и бизнес-процессы, но и развивают внутренние ресурсы, и, прежде всего, человеческие ресурсы как уникальный источник конкурентного преимущества. Руководство таких компаний не ограничивается декларацией амбициозных стратегических планов, а соизмеряет эти планы с имеющимися ресурсами и компетенциями или стратегическим потенциалом организации, определяя наиболее актуальные области дальнейшего развития.
Таким образом, актуальность исследования, как в теоретическом, так и в практическом аспектах, определяется необходимостью разработки методов и технологий оценки имеющегося в организации стратегического потенциала, выявления его сильных и слабых сторон и планирования направлений его развития с целью успешной реализации предпочтительной стратегической альтернативы.
Степень разработанности проблемы. Вопросы движущих механизмов стратегических изменений, анализа внутренних и внешних условий успеха стратегических преобразований, определения стратегического потенциала организации и его значения для стратегии фирмы рассматривались в работах целого ряда отечественных и зарубежных
исследователей, среди которых: О.Н. Алехина, О.С. Виханский, Г.И. Гольдштейн, И.Б. Гурков, B.C. Ефремов, А.Т. Зуб, Г.Б. Клейнер, В. Марковский, А.И. Наумов, И.Д. Аакер, И. Ансофф, П. Друкер, Р. Грант, М. Портер, С. Левицки, П. Дженстер, О. Уильямсон, Г. Минцберг, Д. Хасси, Дж. Джонс, К. Шоулз, Р. Уиттингтон, Ф. Стрикленд, Дж. Ходкинсон, П. Сперроу и многие другие.
Широко использующийся в диссертационном исследовании ресурсный подход обоснован и развит, в частности, следующими исследователями: B.C. Катькало, А.Н. Хорин, Д. Коллис, Э. Пенроуз, С. Монтгомери, М. Ковени, Д. Генстер, Д. Тис, А. Пизано, А. Шуэн, Б. Хартлен, Д. Кинг, Р. Стейси, Р.Грант, Р. Уиттингтон и другими.
Методологические проблемы стратегического менеджмента, проясняющие место и значение стратегического потенциала организации, и принципы его исследования нашли отражение в работах О.В. Карпеца, A.M. Гершуна, С. М. Михайлова, И. Данилова, Р. Гранта, П. Дженстера, Д. Бишопа, Б. Баумоля, Д. Хасси, Ф. Эванса, Дж. Пфефера, Т. Тетнбаума и других.
Проблемы места и значения в стратегическом процессе ключевых компетенций и управления знаниями, а также принципов и механизмов функционирования обучающихся организаций рассматривали в своих работах Л.И. Лукичева, В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, С.А. Цыганов, X. Гайсельхарт, К. Прахалад, Г. Хамел, Р. Рэнделл, Л. Фаэй, К. Арджирис, У. Букович, Р. Уильяме и другие.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление структуры стратегического потенциала организации, связей и отношений между его элементами, разработка методов его диагностики и оценки, определение методов управления развитием и совершенствованием стратегического потенциала в соответствии с требованиями стратегии развития организации.
Достижение данной цели предполагает решение следующих задач:
определить понятие «стратегический потенциал» организации и выявить его содержание;
выявить наиболее приемлемую в методологическом плане модель разработки организационной стратегии, под этим углом зрения провести оценку имеющихся моделей, выявить их сильные стороны и недостатки в плане поставленной задачи;
предложить методы оценки и диагностики стратегического потенциала организации, определить области эффективного применения тех или иных методов;
определить и охарактеризовать методы управления ресурсной базой организации на основе управления развитием ресурсной базы и организационными компетенциями (базовыми и ключевыми);
определить и охарактеризовать методы управления организационными компетенциями (базовыми и ключевыми).
Объектом исследования является организация, осуществляющая выбор направления стратегического развития и с этой целью оценивающая свой стратегический потенциал.
Предметом исследования является выявление методов и критериев оценки стратегического потенциала, а также направления и целей его совершенствования для соответствия определенной организационной стратегии.
Теоретическая и методологическая база исследования. Исходной теоретической базой диссертационного исследования являются научные труды отечественных и зарубежных исследователей по стратегическому менеджменту, эффективности ведения бизнеса, организационной диагностике и проектированию организаций.
Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальностей ВАК Министерства Образования и Науки РФ (по экономическим наукам). Диссертационное исследование проведено в рамках
паспорта ВАК РФ по специальности 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством».
Методы исследования. В ходе исследования применялись логические и теоретические методы анализа организаций как сложных систем.
Документальную основу диссертационной работы составили труды отечественных и зарубежных авторов по данной тематике.
Вклад автора в проведенное исследование и степень новизны полученных результатов. Автор выявил и обосновал рамки практической применимости теоретических представлений и моделей в области исследования стратегического потенциала организации, их значение для успешной реализации организационной стратегии.
В работе получены теоретические и практические результаты, определяющие научную новизну исследования и его отдельных элементов:
Уточнено содержание понятия «стратегический потенциал» организации. Это пригодность и достаточность ресурсов и компетенций организации для разработки и реализации стратегии, укрепляющей ее конкурентную позицию. Определены составляющие стратегического потенциала: организационные ресурсы и компетенции. Ресурсы подразделяются на базисные и уникальные, а компетенции на базисные и ключевые. Установлено, что базисные ресурсы и компетенции - это тот минимальный набор ресурсов и компетенций, который позволяет фирме быть конкурентоспособной и оставаться на рынке; уникальные ресурсы и ключевые компетенции позволяют фирме стать лидером в отрасли. Управление стратегическим потенциалом включает развитие базисных и уникальных ресурсов и компетенций в соответствии с принятым стратегическим планом.
Обосновано, что методологической основой исследования стратегического потенциала организации может выступать ресурсная модель разработки организационной стратегии, так как в ней последовательно проводится принцип зависимости стратегии фирмы от ее наличных и
приобретаемых ресурсов и компетенций. Методологическое значение этой модели определяется следующим: (1) ресурсная модель является проактивной, упреждающей, поскольку фирма может предвидеть направления изменений во внешней среде и опережающим образом создавать и укреплять стратегический потенциал, а не реагировать на изменения во внешней среде после того, как они произошли (традиционная реактивная модель); (2) ресурсный поход предполагает, что организации активно воздействуют на окружающую среду и тем самым уменьшают ее неопределенность через систему стейкхолдеров, создание коалиций, альянсов, конгломератов; (3) ресурсная модель является комплементарной, т.е. в максимальной степени, опирающейся на системный подход, учитывающий не только экономические концепции, но и социальные, что позволяет ей представлять подходы и принципы различных школ стратегического менеджмента; (4) ресурсная модель делает акцент на значимости механизмов власти в определении сделанного выбора: как требования менеджмента организации, так и требования внешних стейкхолдеров являются в равной степени важными для принятия решений.
3. Определено место диагностики в системе управления
стратегическим потенциалом организации. Выявлено её функциональное
значение для формирования, использования и оценки как ресурсов (базисных
и уникальных), так и компетенций (базисных и ключевых). В качестве
наиболее эффективных для диагностики стратегического потенциала
организации описаны следующие методы: анализ неопределенности внешней
среды, анализ гибкости, анализ SWOT, бенчмаркинг, анализ системы
стейкхолдеров, анализ цепочки создания ценности, анализ человеческих
ресурсов, GAP-анализ.
4. Выделены и определены следующие методы управления ресурсной
базой организации: (1) идентификация ресурсов фирмы; (2) повышение
эффективности и производительности материальных и нематериальных
ресурсов через инвестирование и модернизацию; (3) развитие системы
организационно-корпоративной культуры, в том числе повышение уровня социализации и сопричастности персонала, а также рост общей социальной ответственности организации; (4) развитие системы внешних отношений и связей организации; (5) развитие уникальности ресурсов.
5. Выделены и определены следующие способы управления организационными компетенциями: (1) минимизация управления в том случае, если изменение компетенций может привести к их утрате; (2) управление персоналом, как основным источником компетенций, носителем интеллектуального капитала компании; (3) создание барьеров для копирования ключевых компетенций конкурентами; (4) инвестирование в компетенции и их постоянное совершенствование; (5) приобретение компетенций (слияния, поглощения, создание альянсов); (6) создание системы управления организационными знаниями, выявление неявного знания и превращение его в явное знание, на рациональной основе распространяющееся в организации.
Теоретическая значимость исследования. Диссертационное исследование способствует приращению научного знания в области теории и методологии стратегического менеджмента.
Теоретический и методологический материал существующей научной базы по проблематике оценки стратегического потенциала организации может использоваться для разработки методики анализа и оценки стратегического потенциала организаций широкого профиля деятельности, а также некоммерческих организаций для более эффективного стратегического планирования и осуществления их стратегии.
Практическая значимость исследования заключается в том, что переработанный, систематизированный или подвергнутый критическому анализу теоретический и методологический материал существующей научной базы по проблематике может быть использован:
в учебном процессе при разработке и чтении общих и специальных курсов на базе высшего образования, «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Организационное поведение».
для разработки методик диагностики, оценки, управления развитием стратегического потенциала предприятий и организаций. Апробация результатов исследования. Основные результаты и
выводы данного диссертационного исследования были доложены в выступлениях на семинарах и заседаниях кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ, на международных конференциях по проблемам государственного управления «Государственное управление в XXI веке: традиции и инновации» (2008, 2009, 2010 гг.), конференциях студентов, аспирантов и молодых учёных «Ломоносов» (2008, 2009, 2010 гг.), на научно-практических конференциях молодых экономистов «Новые апрельские тезисы» в рамках федерального проекта «Экономика: теория, политика, инвестиции» (2009 г.) и выездной конференции факультета государственного управления «Актуальные проблемы управления: теория и практика» (2009 г.).
Публикации по теме исследования. По теме диссертации опубликовано 13 печатных работ, в том числе четыре в изданиях, рекомендованных ВАК. Общий объем публикаций - 5,5 печатных листа.
Структура и объём исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 185 библиографических ссылок и общим объёмом 175 страниц.
Проблема интерпретации и оценки стратегических преимуществ организаций в различных направлениях и школах стратегического менеджмента
Ситуация в теории стратегического управления, впрочем, как и в других разделах теории менеджмента, характеризуется сосуществованием различных концепций и теорий, которые в отношении ряда базисных принципов2 приведены к общему знаменателю, но различаются подходами к решению проблем пусть и более частного, но существенного характера. Эти подходы, в свою очередь, порождают разные интерпретации понимания стратегических возможностей и оценки долгосрочных перспектив развития организаций. Другими словами, каждая относительно самостоятельная концепция стратегического менеджмента формулирует собственный (не обязательно радикально отличающийся) набор условий, выполнение
которых обеспечивает организацию средствами, позволяющими добиться стратегического успеха, поэтому нам представляется необходимым дать краткое описание типологий теорий стратегического менеджмента, систематизировав последние с точки зрения представлений об условиях успешности стратегического планирования и имплементации стратегии. Рассмотрим некоторые наиболее известные классификации теоретических концепций стратегического менеджмента.
Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые, хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления часто называют научными школами, в случае теории стратегического управления - школами стратегического менеджмента. В нашу задачу не входит всесторонний анализ особенностей тех или иных классификаций школ и направлений стратегического менеджмента. Остановимся лишь на ряде наиболее известных из них с целью выяснения, каким образом в них трактуются и оцениваются стратегические преимущества и возможности организаций. Как далее будет показано, в результате такого рода исследования было определено, что не существует общепринятого представления о стратегических возможностях и источниках стратегического успеха организаций: в разных направлениях и школах существуют разные трактовки этих понятий.
Отсюда нами делается вывод о целесообразности разработки понятия стратегического потенциала организации, которое включало бы наиболее сильные стороны критериев оценки стратегических возможностей, представленных в различных направлениях и школах. Разумеется, мы не ставим перед собой задачу дать исчерпывающую типологию концепций и школ стратегического менеджмента. Эта задача успешно решается в работах отечественных и зарубежных авторов и представляет собой особую, специфическую область исследований.1 Здесь же мы рассмотрим, каким образом выделяются источники стратегических преимуществ, в двух широко известных типологиях, с учетом того, что, по нашему мнению, в них переданы все основные представления об источниках и механизмах реализации стратегических преимуществ и возможностей фирмы.
Прежде всего, обратим внимание на работу Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж Лэмпела «Школы стратегий» , а затем на также хорошо известную типологию, предложенную Р. Уитингтоном.2
Г. Минцберг, Б. Олстрэнд и Дж. Лэмпел вьщеляют и анализируют десять научных школ стратегического менеджмента, перечисляя их следующим образом:
1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления ситуации, определяемой как внутренней, так и внешней средой организации.
2. Школа планирования: формирование стратегии как следование формальным процедурам и правилам.
3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс.
4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения.
5. Когнитивная школа: формирование стратегии как преимущественно ментальный процесс.
6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс.
7. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров.
8. Школа организационной культуры: формирование стратегии как коллективный процесс.
9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс.
10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации.
Эти школы в свою очередь подразделяются на три группы. Первые три школы , имеют предписывающий (прескрептивный) характер: их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так представители первой школы (школы дизайна), доминировавшей в 1960-е годы, (а две последующие возникли на ее основе) рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, то есть конструирования, проектирования, моделирования. Успех стратегии зависит от правильной оценки внутренней и внешней ситуации, ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. Методологические принципы школы дизайна могут быть представлены следующим образом: 1) процесс формирования стратегии должен быть рациональным, основываться на логике, расчетах; 2) ответственность за контроль над стратегическим процессом возлагается на высшее руководство, СЕО; 3) модель
стратегии должна быть простой, доступной для понимания людей в организации; 4) принятая стратегия должна быть оптимальной, лучшей; 5) она должна быть точной и определенной с детально продуманными и расписанными шагами осуществления. Осложняет стратегический процесс требование того, чтобы «дизайн» организации (структура, культура, процессы, коммуникации, потоки ресурсов и прочее) подчинялся стратегическому замыслу, адаптировался к нему.
Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривает стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Представители этой школы (И. Ансофф, П. Лоранж и другие) видели основания для успеха стратегии в осуществлении контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами. Ответственность за разработку стратегии несет высший менеджмент, за ее реализацию - нижестоящие менеджеры. Как будет определяться стратегический успех компании согласно этой логике? Разумеется, совершенством планов, опытом и навыками планировщиков, к мастерству которых относится также умение пользоваться методом сценарного планирования и ему подобными. Как отмечают критики, на практике очень часто хорошо построенные планы оказываются бесполезными, так как к моменту их осуществления становятся устаревшими из-за быстро меняющихся параметров внешней среды: «никакие разработки не позволяют путем опоры на формальные процедуры предсказать сбои в последовательном развитии событий и информировать изолированных менеджеров таким образом, чтобы они могли создавать новые стратегии».
Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школа позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии позиционирования фирмы на рынке. В то время как первые две школы не ограничивают число возможных стратегий фирмы, школа позиционирования утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации. Такие стратегии получили название «генерических», а наиболее ярким представителем этого подхода является М. Портер. Коль скоро ключом к конкурентному преимуществу является конкурентный и отраслевой анализ, преимущества будут получать те фирмы, которые овладели такими методами и понимают их решающее значение для успеха стратегии. Значение этой школы для общего состояния дел в теории и практике стратегического менеджмента состояло в том, что она укрепила убеждение, согласно которому определение наилучшей для данных условий стратегии возможно лишь с помощью систематических исследований.
Структура понятия «стратегический потенциал» организации в контексте ресурсного подхода к стратегическому планированию и управлению
Для теоретиков стратегического менеджмента 1960-х — 1980-х гг. условия организационного окружения были основой выбора стратегии. В определенном смысле модель «зависимости от среды» является доминирующей в современной литеатуре по менеджменту, особено учебной.
Основанная на неоклассической экономической теории, эта модель имеет три основные посылки. Во-первых, считается, что условия среды (особенно рыночные и конкурентные факторы) призваны оказывать давление и создавать ограничения, влияющие на стратегии, которые могли бы привести к большей рентабельности. Во вторых, большинство фирм, конкурирующих в пределах определенной отрасли, или в пределах некоторого ее сегмента, занимаются контролем сходных стратегически необходимых ресурсов и преследуют подобные стратегические цели в свете этих ресурсов. Третье предположение модели «зависимости от среды» — ресурсы, использующиеся для применения стратегии, высоко мобильны внутри фирмы. Из-за подвижности ресурсов любые различия в них между фирмами будут недолговременны. Таким образом, в рамках модели «зависимости от среды» фирма озабочена проблемой выбора наиболее привлекательной отрасли для осуществления конкурентной борьбы.
В обобщенном виде последовательность действий при разработке стратегии на основе модели «зависимость от среды» показана на рисунке 1.1.
Поскольку предполагается, что большинство фирм имеют сходные стратегически пригодные ресурсы, которые являются мобильными среди компаний, конкурентоспособность вообще может быть увеличена, только в случае обнаружения сферы с самым высоким потенциалом прибыли, а также при осуществлении стратегии выгодной в данной отрасли соответственно ее структуре.
Классическим примером конкретизации этой идеологии является модель пяти сил конкуренции, разработанная М. Портером в начале 1980-х годов.1 Согласно этой модели, конкурентная позиция фирмы и уровень конкуренции в отрасли определяются следующими пятью силами:
1. сила покупателей или их способность влиять на условия сделок компаний в отрасли;
2. сила продавцов или их способность влиять на условия сделок компаний в отрасли;
3. условия для проникновения в отрасль новых конкурентов;
4. наличие и доступность субститутов;
5. острота соперничества между конкурирующими в отрасли фирмами.
Следующая важная идея, которая результировала из портеровского анализа конкурентных сил - определение родовых (генерических) стратегий, выбор одной из которых определяется конкретным набором этих сил внешней среды.
Это могут быть следующие стратегии:
1) минимизации издержек (фирма стремится стать в своей отрасли производителем с минимальными издержками, за счет, например, экономии масштаба и/или использования кривой опыта и прочего);
2) дифференциации, которая определяется как попытки компании «занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей»1 (за счет технологических, маркетинговых и других инноваций и лучшего знания нужд потребителей);
3) фокусирования, когда фирма нацелена на выбор узкого конкурентного пространства в области производства через селекцию сегмента рынка или группы сегментов и обслуживание потребителей только в этих сегментах.
Используя этот инструмент, предложенный концепцией анализа пяти сил, фирма старается оценить потенциал прибыли производства и стратегию, которую она должна осуществить, чтобы создать конкурентоспособную позицию, учитывая структурные характеристики среды. Как правило, эта модель предполагает, что фирмы могут зарабатывать прибыль выше среднего, предлагая или упрощенные изделия по низким ценам (стратегия минимизации издержек) или дифференцированные товары, которые заказчики готовы приобретать по повышенной цене (стратегия дифференцирования).
Как показано на рис. 1.1, модель «зависимости от среды» предполагает, что цель увеличения рентабельности будет достигнута, если фирмы осуществляют стратегию, .соответствующую характеристикам общих, отраслевых и конкурентоспособных сред. Компании, которые разрабатывают или приобретают внутренние навыки, необходимые для осуществления стратегий, обусловленных характеристиками внешней среды, вероятно, будут преуспевать, в то время как не предпринимающие ничего в этом направлении, скорее всего, потерпят неудачу. Следовательно, возросшая рентабельность определяется скорее уникальными внутренними ресурсами и возможностями фирмы, нежели внешними признаками.
С позиций этой модели формулирование и осуществление стратегий, которые не будут позволять фирме эксплуатировать возможности рынка или снижать влияние рисков, являются действиями опрометчивыми. Компания не может достигнуть стратегической конкурентоспособности или получать прибыль выше среднего без понимания соотношения между стратегическими операциями и воздействием общей, отраслевой и конкурентоспособной сред. Когда фирма успешно соотносит свои ресурсы и возможности, предоставляемые окружающей средой, или использует их, чтобы снизить или устранить влияние рисков, это приносит ей успех.
Модель «зависимости от среды» обладает целым рядом преимуществ, среди которых относительная простота понимания влияния окружающей обстновки на выбор стратегии, а также ее операционность (применимость). Однако у этого подхода есть существенный недостаток, проявление которого явно усиливалось с начала 1990-х гг.
1 Портер М. Конкурентное преимущество. М.: Альпина, 2005. С. 45. Речь идет о том, что модель «зависимости от среды» (и базирующаяся на ней модель пяти сил Портера) исходит из предпосылки, что организационная среда постоянна или медленно и монотонно меняется. «Новая экономика», складывающаяся с начала 1990-х годов, продемонстировала новые тренды, среди которых — доминирование непредсказуемости, неопределености, хаоса во внешней среде. В частности, достаточно полно показали ограниченность модели «зависимости от среды» Ш. Браун и Л. Эйзенгардт в своей получившей широкую известность книге «Конкуренция на грани».1 Авторы ставят вопрос: как конкурировать в условиях хаоса и неопределенности? И дают ответ: развивать и лелеять уникальные ресурсы и способности организации, которые и являются источниками новых конкурентных преимуществ.
Ш. Браун и Л. Эйзенгардт в своей работе реально отразили произшедшие перемены. В последнее десятилетие ресурсный подход (или модель «ресурсной базы») уверенно превращается в методологическую основу современной теории стратегического менеджмента. Как отмечает Е.С. Катькало, если в начале 1990-х годов количество публикаций по ресурсному подходу составляло около 100 книг, то десять лет спустя оно превысило 1000, причем ежегодно оно пополняется более чем на 100 книг.2 Однако, по свидетельству этого же автора, ресурсный подход не нашел широкого применения в работах отечественных исследователей. И эту ситуацию необходимо исправлять, тем более что ряд недавних исследований показывает, что для большинства российских компаний рост бизнеса все менее зависит от внешней среды, и все более — от эффективности использования внутренних ресурсов.
Основополагающей для становления и усиления позиций ресурсной концепции стала статья американского исследователя Б. Вернерфельта «Ресурсная трактовка фирмы», в которой впервые было указано на «полезность анализа фирмы, скорее с точки зрения ее ресурсов, чем продуктов»4 и выдвинуто оправдавшееся впоследствии предположение, что такой подход может стать новой парадигмой теории стратегического менеджмента.
Методологические принципы диагностики и оценки стратегического потенциала организации
Чрезвычайно широкое разнообразие организаций и их различение по отраслевой принадлежности, сфере деятельности, целям и методам достижения этих целей могут породить скептицизм относительно возможности рационального выбора соответствующего метода диагностики СП, применимого к данной конкретной организации.
Такой скептицизм имеет свои резоны. Сегодня многие теоретики соглашаются с тем, что нет такой единой модели или структуры, которая полностью охватывала бы все сложные и многогранные процессы жизнедеятельности компании.3 Каждый теоретический подход ставит акценты на те вопросы, которые могли бы остаться незамеченными при использовании другого подхода. Применяя к организации различные модели и структуры, руководители и консультанты могут более полно отобразить сложность функционирования компании и обнаружить способы решения критических проблем, к которым относится, без сомнения, и диагностика СП фирмы.
Главное методологическое правило при диагностике СП фирмы можно сформулировать как требование использования системного подхода к диагностике и предостережение против увлечения, пусть даже и эффективными, но все же односторонними подходами и методами, что нередко наблюдается в публикациях на эту тему.
Системность требуется также для осмысления возможностей развития СП в условиях неопределенности и даже хаоса внешней среды в условиях, когда изменения в окружающей обстановке стали нормой, а не исключением, а их скорость быстро растет.
В этом случае простые линейные причинно-следственные отношения в организационных процессах становятся скорее исключением, нормой же -нелинейность зависимостей: нередко небольшой толчок извне приводит к тому, что выстроенная многолетними усилиями система ведения бизнеса начинает давать сбои, а то и просто делается неэффективной.
Однако такое состояние хаоса не означает индетерминизма, отсутствия закономерностей. Здесь мы имеем дело, скорее, с детерминизмом другого типа. Эту идею У. Уолкер, Дж. Тейлор и Г. Минз в своей известной книге «С периодичностью в пятьсот лет» выразили в убежденности, что мы живем в эпоху перехода от эпохи «Рассудительности» в новую, основанную на хаосе эпоху «Доступа»: «Причина нарушается следствием. Мы все больше живем в мире, где данности не только не соблюдаются, но их даже невозможно определить. Чем настойчивее мы ищем причинно - следственные связи, тем дальше мы откатываемся назад».1
На эти проблемы обращал внимание также П. Друкер, отмечая угрозу недооценки значения внешней среды при диагностике особенно в зрелых организациях: «В отличие от животного, организация не является самоцелью и ее функции не ограничиваются усилиями по сохранению вида. Это общественный орган, реализующийся в своем вкладе в развитие окружающей среды. Но по мере роста организации и ее видимых достижений все больше внимания, энергии и способностей управляющего направляются на внутренние события в ущерб выполнению стоящих перед ним задач и достижению реальной эффективности для внешнего мира».2 И дело здесь не в субъективном нежелании менеджеров систематически заниматься мониторингом внешней среды, а скорее в том, что управленцы в массе своей считают релевантной квантифицированную (численную) информацию. В настоящее время подобная ситуация усугубляется широким внедрением в процессы принятия решений компьютерной и информационной техники. Однако, продолжает рассуждения П. Друкер, количественному определению в основном поддаются внутренние характеристики: затраты, производительность, истории болезни, отчетные данные по учебному процессу и т.д. Адекватные же данные о внешних событиях в их количественном выражении почти недоступны и, как правило, попадают в руки слишком поздно для принятия положительных решений. «Это происходит отнюдь не потому, что наши возможности по сбору информации, касающейся внешних событий, отстают от технических возможностей компьютера. Если бы проблема заключалась только в этом, нам бы оставалось только приложить больше усилий по сбору статистических данных, а все остальное сделал бы за нас компьютер. Все дело в том, что актуальные внешние события зачастую носят качественный характер и не подлежат количественному определению». Такие события становятся возможными только тогда, когда появляется концепция, модель тенденций внешней среды, позволяющая определить, классифицировать множество сигналов, поступающих извне, выявить среди них важные и существенные. Последующая их квантификация и компьютерная обработка данных - вопрос техники. Для начала же следует вычленить из бесконечного числа явлений какой-либо конкретный аспект, фактор, который впоследствии подлежит наименованию и обсчету.
Подобная задача стоит и перед менеджером: он должен уметь по слабым сигналам, зачастую не несущим явных угроз и даже не свидетельствующим о возникновении новых тенденций в окружающей обстановке, определить направления развития СП организации. Если это дело затянуть и начать принимать меры по экстренному развитию СП, когда тенденция четко обозначилась и может быть количественно определена, может оказаться поздно: возможность получить стратегические конкурентные преимущества или укрепить конкурентные позиции будет утеряна, так как высока вероятность, что конкуренты проявят большую расторопность.
Представления о том, что экономическая и управленческая реальность все в большей степени теряет свой привычный рациональный вид, экономические «законы» перестают работать или, по крайней мере, теряют свой однозначный детерминистский характер, становятся достаточно широко распространенными в последнее десятилетие. На этой основе возник относительно самостоятельный раздел экономической методологии, которую можно обозначить как теория неопределенности и хаоса, постулаты которой можно представить в следующем виде:
1. внешняя среда организации, проявляя все признаки хаотической системы, тем не менее, является детерминированной системой, поведение которой подчиняется определенным закономерностям;
2. незначительное изменение исходных параметров такой системы (например, флуктуации микроуровня) могут существенно изменить поведение системы в будущем; отношения между причиной и следствием здесь нелинейны;
3. так как исходные параметры (микровоздействия) не поддаются измерению, то точное предсказание дальнейшего поведения внешней среды как целостной системы также невозможно;
4. некоторые изменения происходят чаще других, откуда следует, что существуют более вероятные траектории развития системы или «аттракторы».
Управление ресурсной базой организации
Определив в предыдущих разделах данной работы СП организации как комплементарным образом объединенные ресурсы (базисные и уникальные) и компетенции (базисные и ключевые), мы упростили задачу определения предмета развития СП, который может быть представлен как развитие ресурсной и компетентной его составляющих. Это взаимосвязанные и взаимозависимые процессы, значение и важность которых может меняться как под воздействием изменений внешней среды, так и под воздействием внутренних, эндогенных факторов, например, смены жизненных циклов организации. Однако эти процессы могут иметь различную природу, а в их основе — лежать различающиеся механизмы, что позволяет последовательно рассмотреть сначала управление ресурсной базой организации, а затем - управление организационными компетенциями, постоянно учитывая их связь, взаимозависимость и, в определенных границах, взаимозаменяемость. Направление же развития определяется предварительно проведенной диагностикой, методы которой рассматривались в предыдущей главе.
Исходя из того, что организационные ресурсы, входящие важной компонентой в СП фирмы, подразделяются на базисные и уникальные, рассмотрим процесс управления ресурсной базой именно в такой последовательности: эффективность затрат как основной метод управления базисными ресурсами и создание, поддержание и развитие как методы управления уникальными ресурсами.
Чтобы определить свой СП, фирма должна сначала идентифицировать и оценить свои ресурсы и выявить те из них, на которых она должна базировать свое будущее конкурентное преимущество. Эта процедура включает в себя составление списка ресурсов, которыми обладает фирма, и последующее тестирование, которое позволяет определить, какой из этих ресурсов является базисным, а какой (если таковой имеется) является уникальным.
Составление списка всех ресурсов или их инвентаризация может осуществляться путем опроса менеджеров высшего звена, экспертов и снабженцев организации. При этом их можно попросить ответить на вопросы: какие ресурсы они считают важнейшими для организации, в каких она испытывает недостаток, какие ресурсы обеспечивают конкурентное преимущество фирмы, отсутствие каких ресурсов или их недостаток могут угрожать существованию фирмы и т.п. Список высказанных идей затем может быть классифицирован в соответствии с двумя вышеупомянутыми типами ресурсов (базисными и уникальными) и расширен с учетом результатов исследования, касающегося применения этих категорий в данном бизнесе.
Следующим шагом в инвентаризации ресурсов является оценка каждого из ресурсов по трем критериям: доступность (дефицитность), вклад в конкурентное превосходство и применимость (то есть легкость в использовании). Соответствующие методы позволяют определить, способствует ли ресурс, которым располагает фирма, созданию конкурентного превосходства и можно ли его прямо связать с подвижностью конкурентного преимущества. Эти методы не носят универсального характера, но всегда ситуационны.1 Уникальные ресурсы обеспечивают очевидное конкурентное преимущество на рынке, и основная задача состоит в том, чтобы выявить всю цепочку от уникального ресурса до возросшей конкурентоспособности. Так как в противном случае, когда не существует очевидной связи между ресурсом и изменениями величин прибылей и убытков, необходимость количественного доказательства наличия превосходства все еще сохраняется. Если, например, ресурс обеспечивает выполнение тех или иных действий в меньшие сроки или с лучшим качеством, преимущество компании над конкурентами по этим параметрам должно быть подтверждено конкретными объективными данными.
При всех этих упражнениях акцент в оценке должен быть сделан на соединении внутренней и внешней среды обитания. По образному выражению Дж. Джонса, К Шоулза и Р. Уиттингтона, ресурсный анализ — это не сосредоточенное упражнение по «разглядыванию собственного пупа», в которое очень часто вырождаются аналитические мероприятия. В результате все ресурсы могут быть идентифицированы, так как, по определению, каждая фирма что-то выполняет относительно лучше, чем все другие. Однако этот факт не говорит о том, что любая фирма будет обязательно обладать какими-то уникальными ресурсами: неприятная истина, чаще всего aвыявляемая в результате многих таких исследований, может состоять в том, что некоторая конкретная фирма может и не располагать какими-либо уникальными ресурсами. Это и не удивительно: большинство фирм не относятся к разряду рыночных лидеров, имеющих устойчивые конкурентные преимущества, но составляют внушительный пул «середнячков».
Как только каталогизация текущих ресурсов осуществлена, необходимо выявить дефицит в нынешней их комбинации. Это может быть достигнуто, если задаться вопросом, какие из них будут необходимы в будущем для достижения всех стратегических целей, стоящих перед организацией. Усердная работа, направленная в будущее и включающая анализ состояния отрасли на ближайшие три-пять лет, помогает найти способы, позволяющие обеспечить успешную реализацию перспективного сценария. Затем можно построить матрицу (см. табл. 3.1), позволяющую определить нынешнее положение фирмы в соответствии со стратегической важностью каждого ресурса. Невыгодные на настоящий момент, но критически важные для достижения успеха или необходимые для конкуренции ресурсы впоследствии выдвигаются на первый план в качестве объектов, нуждающихся в инвестициях, наряду с ценными ресурсами, обеспечивающими будущее конкурентное преимущество.
Хотя дробление ресурсов, подобное приведенному в табл. 3.1, может служить ключом к идентификации ресурсов, позволяющих добиться конкурентного превосходства, иногда уникальный ресурс может представлять собой комбинацию базисных, в которой по отдельности ни один из элементов не является уникальным, но, объединившись, они дают лучший результат. Например, хотя ни один из конкретных компонентов приготовления пищи и обслуживания клиентов компании McDonald s не отличается ничем особенным, компания, тем не менее, смогла построить из них систему, обеспечивающую ей превосходство на рынке фаст-фуда. Это свидетельствует 0 том, что конкурентное превосходство фирмы заключается либо в средневзвешенном значении (хотя компания ни по какому ресурсу поначалу не занимает ведущего места, но в среднем они могут оказаться лучше, чем у других конкурентов), либо в возможностях объединения ресурсов, принадлежащих компании. Такое заключение таюке не может претендовать на универсальную значимость: его истинность не может быть установлена интуитивно, в результате легковесных выводов, но может быть верифицирована лишь на сновании детального анализа особенностей использования каждого ресурса и выявления синергических эффектов, позволяющих говорить о возникновении совокупного уникального ресурса.
