Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты исследования ресурсного потенциала предприятий сферы гостиничных услуг 11
1.1. Ключевые факторы увеличения конкурентоспособности предприятий сферы гостеприимства 11
1.2. Эволюция моделей деятельности предприятия 36
1.3. Организационная культура и мотивация как инструменты управления деятельностью предприятия сферы гостеприимства 50
Выводы по главе 1 62
Глава 2. Анализ деятельности предприятий сферы гостиничных услуг в Сирийской Арабской Республике 65
2.1. Особенности рынка гостиничных услуг в Сирийской Арабской Республике 65
2.2. Оценка инструментов управления ресурсным потенциалом сирийских гостиниц 81
2.3. Анализ особенностей управления деятельностью персонала в гостинице «Four Seasons» 91
2.4. Выводы по главе 2 95
Глава 3. Научно-методическое обеспечение оценки эффективности управления ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг гостеприимства 98
3.1. Разработка основных направлений совершенствования управления ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг гостеприимства 98
3.2. Методические рекомендации по совершенствованию подходов к оценке эффективности управления ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг гостеприимства 118
3.3. Методика оценки эффективности управления кадровым ресурсом предприятий сферы услуг гостеприимства 133
Выводы по главе 3 145
Заключение 149
Библиографический список 152
Приложения 165
- Ключевые факторы увеличения конкурентоспособности предприятий сферы гостеприимства
- Организационная культура и мотивация как инструменты управления деятельностью предприятия сферы гостеприимства
- Анализ особенностей управления деятельностью персонала в гостинице «Four Seasons»
- Методика оценки эффективности управления кадровым ресурсом предприятий сферы услуг гостеприимства
Введение к работе
Актуальность темы диссертационного исследования управления ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг гостеприимства обусловлена рядом обстоятельств.
Во-первых, гостиничный бизнес является неотъемлемой частью туризма. Номерной фонд гостиничного хозяйства состоит из более чем 11333 тыс. номеров и ежегодно увеличивается на 10-15%. Все больше повышается роль сферы услуг гостеприимства в развитии экономики стран, в удовлетворении потребностей туристов. В этой связи для качественного и современного обслуживания туристов необходимо совершенствование управления предприятиями сферы услуг гостеприимства.
Во-вторых, в современных условиях при обострении конкуренции на рынке, при стремительном темпе развития новых технологий руководство гостиничных предприятий усиливает внимание к обоснованию и разработке стратегий развития бизнеса для удержания и усиления конкурентных позиций и увеличения доли рынка. Успешность реализации таких стратегий зависит от ряда элементов внутренней и внешней среды организации и прежде всего от ресурсного потенциала предприятий сферы услуг гостеприимства.
В-третьих, фактором успеха деятельности предприятия является эффективное управление. В настоящее время ощущается недостаток научно обоснованных методик и подходов к совершенствованию управления ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг. Практика требует создания унифицированных методик, направленных на повышение эффективности управления предприятиями сферы гостиничных услуг в условиях современного высококонкурентного рынка.
В-четвертых, несмотря на то, что ресурсный потенциал сферы гостиничных услуг, как и всей сферы услуг, представляет собой комплексное образование, на практике преобладают исследования его финансовой составляющей. Отдельно изучается кадровый потенциал. При управлении ресурсным потенциалом как целостным образованием важен приоритет тех элементов потенциала, выделение тех связей элементов, которые способствуют скорейшему наращиванию конкурентоспособности предприятия. Необходимо исследовать ресурсный потенциал при учете приоритетного влияния кадрового ресурса на иные составляющие ресурсного потенциала предприятий сферы услуг гостеприимства.
В-пятых, управление ресурсным потенциалом предприятия сферы услуг гостеприимства представляет собой одну из необходимых функций управления гостиницей. Требуется разработка современного организационно-экономического механизма управления ресурсным потенциалом гостиницы. При этом в условиях высококонкурентного рынка на первый план выступает направленность механизма на решение неотложных проблем, связанных с кадровым ресурсом предприятий сферы услуг гостеприимства, с активизацией трудовой деятельности персонала.
В-шестых, практика сферы гостеприимства в развитых странах свидетельствует о ее высокой конкурентоспособности и эффективности за счет переноса конкурентной борьбы на такие способы деятельности как культура и мотивация персонала. Необходимо обобщить рациональные зерна мировой практики управления ростом эффективности управления предприятиями сферы гостеприимства.
В-седьмых, основным звеном сферы гостиничного хозяйства выступают гостиничные предприятия, в которых скопился обширный круг проблем, сдерживающих рост эффективности сферы гостеприимства. Необходимо исследовать закономерности ресурсного потенциала на микроуровне, с тем, чтобы более обоснованно принимать управленческие решения на мезо и макроуровнях управления сферой гостеприимства.
Таким образом, научные и практические положения свидетельствуют об актуальности исследования ресурсного потенциала предприятий сферы услуг гостеприимства и разработке научно-методического обеспечения оценки эффективности управления ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг гостеприимства.
Методологической основой исследования явилась методология научного познания. Задачи исследования решались с использованием системного, комплексного, исторического подходов, а также подхода социальной ответственности предприятий. В работе автор опирался на зарубежные, отечественные как теоретические, так и методические разработки в сфере услуг, туризма, гостеприимства.
В предпринятом исследовании автор использовал труды ученых, специализирующихся в области разработки проблем управления ресурсным потенциалом социально-экономических систем - Р.М. Качалова, Г.Б. Клейнера, С.А.Кузнецовой, Б.З.Мильнера, В.Д.Марковой, Ф.М.Русинова, К.А.Савченко-Бельского, В. Тамбовцева, и других. Современные проблемы управления сферой туристских и гостиничных услуг разрабатывают К. Браймер, М.А.Жукова, С.Инграм, Н.И. Кабушкин, Г.А. Карпова, М.В.Кобяк, С.Медлик, Ю.С.Путрик, А.Д.Чудновский и другие. Теоретические и методические взгляды на эффективность управления кадровым ресурсом предприятий отражены в работах Э.М. Короткова, В.Н.Бас, Л.В.Баумгартена, Г.В.Красноженовой, А.Я.Кибанова, Ю.Д.Красовского, Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой и других.
Объектом исследования являются гостиничные предприятия и другие аналогичные средства размещения туристов, представляющие важный сектор рынка услуг.
Предметом исследования выступают организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе реализации мер по повышению эффективности управления ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг гостеприимства в условиях высококонкурентного рынка.
Указанные положения соответствуют: п. 1.6.109. «Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка»; п. 1.6.111. «Ресурсный потенциал отраслей сферы услуг и эффективность его использования»; п. 1.6.112. «Факторы, влияющие на размещение и эффективность деятельности предприятий сферы услуг» паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг).
Целью диссертационного исследования является разработка научно-практических рекомендаций по повышению эффективности управления ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг гостеприимства в условиях высококонкурентного рынка.
Для достижения поставленной цели необходимо поставить и решить следующие задачи:
-
систематизировать теоретические модели и расширить теоретический аппарат, необходимый для управления ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг гостеприимства;
-
обосновать роль организационной культуры и мотивации в качестве инструментов управления кадровым ресурсом предприятий сферы гостеприимства;
-
выполнить анализ состояния, особенностей, тенденций сирийского гостиничного
рынка;
-
разработать основные направления совершенствования управления ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг гостеприимства;
-
разработать методические рекомендации по совершенствованию подходов к оценке эффективности управления ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг гостеприимства;
-
разработать методику оценки эффективности управления кадровым ресурсом предприятий сферы услуг гостеприимства.
Информационной базой диссертационного исследования послужили статистические данные Российского союза туриндустрии, министерства туризма Сирийской Арабской Республики, данные периодической печати, законы и другие нормативные документы органов власти, исследования российских и зарубежных специалистов. Автор изучил практику деятельности ряда гостиниц Москвы. Принимая во внимание гражданство автора диссертации (Сирийская Арабская Республика), основой эмпирической базы исследования послужили экспертизы ряда гостиниц Сирийской Арабской Республики, организованные и выполненные при непосредственном участии автора.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в анализе проблем управления ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг гостеприимства, требующих перестройки организационно-экономического механизма управления с учетом приоритетности кадрового ресурса, в разработке методического обеспечения оценки эффективности управления ресурсами предприятий сферы услуг гостеприимства.
Элементы научной новизны содержаться в следующих результатах диссертационного исследования.
-
-
Систематизированы теоретические модели и расширен теоретический аппарат исследования ресурсного потенциала предприятий сферы услуг гостеприимства, исходя из рассмотрения эволюции научных подходов к формированию моделей предприятий, иерархии и незаменимости отдельных составляющих ресурсного потенциала, взаимодействия участников процесса оказания гостиничных услуг.
-
Обоснована ведущая роль организационной культуры и мотивации в качестве инструментов управления кадровым ресурсом предприятий сферы гостеприимства, исходя из их предназначения, интеграционного влияния, многофункциональности и служащих основой модели формирования индивидуального трудового поведения работника гостиницы.
-
Выполнен анализ состояния, особенностей, тенденций сирийского гостиничного рынка и оценено качество инструментов управления организационным поведением персонала в сирийских гостиницах.
-
Разработаны основные направления совершенствования управления ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг гостеприимства, включающие формирование социальной стратегии гостиницы в качестве приоритетной; формирование комплекса подкрепляющих и дополняющих элементов механизма управления ресурсным потенциалом гостиницы; ориентация управленческих воздействий на поддержание социального равновесия в трудовом поведении; признание потребителя гостиничных услуг в качестве человеческого ресурса гостиницы; аудит результатов деятельности гостиницы; диспозиция организационной культуры и мотивации в качестве ведущих инструментов управления кадровым ресурсом в сфере гостиничных услуг.
-
Разработаны методические рекомендации по совершенствованию подходов к оценке эффективности управления ресурсным потенциалом предприятия сферы услуг гостеприимства, ориентированные на современные модели и инструменты управления, измерительные возможности методов оценки эффективности управления.
-
Разработана методика оценки эффективности управления кадровым ресурсом предприятий сферы услуг гостеприимства, предусматривающая проведение специального обследования персонала, получение социологической информации и построение интегрального показателя эффективности управления кадровым ресурсом гостиницы.
Обоснованность и достоверность диссертационного исследования. Обоснованность и достоверность научных положений, выводов и рекомендаций диссертации подтверждается: использованием основных положений ведущих ученых в области менеджмента предприятий и организационного поведения; объемом статических данных и их значимостью, объемом теоретического и эмпирического анализа в диссертации.
Практическая значимость выполненного исследования заключается в том, что оно рассматривает процесс управления ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг гостеприимства на основе приоритета кадрового ресурса при обосновании культуры и мотивации в качестве ведущих инструментов управления деятельностью предприятия. Сформулированы в диссертационном исследовании положения, выводы по построению эффективной системы управления ресурсным потенциалом гостиниц направлены на повышение качества обслуживания клиентов гостиниц. Несмотря на национальные и региональные особенности эмпирической составляющей исследования, разработанная методика носит универсальный характер и нацелена на решение прикладных народнохозяйственных задач в странах дальнего и ближнего зарубежья.
Теоретическое значение исследования состоит в том, что содержащиеся в нем концептуальные и методические положения и выводы позволяют развивать научные подходы к управлению ресурсным потенциалом гостиниц и аналогичных средств размещения, представляющих гостиничные услуги.
Апробация работы и внедрение результатов исследования. Основные научные положения, методические рекомендации и практические результаты диссертации докладывались и обсуждались на четырех научно-практических конференциях: 26-ой Всероссийской научной конференции молодых ученых «Реформы в России и проблемы управления» (М., ГУУ, 18-19 мая 2011 г.); 16-й Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления - 2011» (М., ГУУ, 26-27 октября 2011 г.); Международной научной конференции «Россия и мировое сообщество в контексте посткризисного развития» (М., Международный институт экономики и права, 1 -2 июня 2011 г.); 27-ой Всероссийской научной конференции молодых ученых «Реформы в России и проблемы управления» (М., ГУУ, 25-26 сентября 2012 г.); Международной научно-практической конференции с выставкой новых технологий «Проблемы управления в реальном секторе экономики: вызовы модернизации» (Актуальные проблемы управления - 2012) (М., ГУУ, 25-26 октября 2012г.).
Отдельные теоретические положения и практические результаты диссертации содержатся в отчете по госбюджетной научно-исследовательской теме «Механизмы управления экономической деятельностью в сфере туризма» этап «Теоретико-методические основы инновационного управления экономической деятельностью в индустрии туризма» (тема № 1148-11, номер государственной регистрации 01201169353).
Практические материалы диссертационного исследования нашли применение в ходе работы двух гостиниц «De De man» и «Porto» Сирийской Арабской Республики. Материалы исследования были использованы в деятельности кафедры «Управление в международном бизнесе и индустрии туризма» Государственного университета управления при чтении лекций, проведении семинарских и практических занятий по дисциплинам «Туристско-рекреационное проектирование», «Менеджмент в туристской индустрии».
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 10 печатных научных работ, отражающих основные положения проведенного исследования, общим объемом 2,6 п.л. (автору - 2,6 п.л.), в том числе 4 статьи объемом 1,3 п.л. в ведущих рецензируемых изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ.
1.1.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и библиографического списка. Основной текст составляет 163 машинописных страницы, содержит 28 таблиц, 17 рисунков.
СОДЕРЖАНИЕ
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ
Ключевые факторы увеличения конкурентоспособности предприятий сферы гостеприимства
Эволю ция моделей деятельности предприятия
Организационная культура и мотивация как инструменты управления деятельностью предприятия сферы гостеприимства Выводы по главе 1
АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ В СИРИЙСКОЙ АРАБСКОЙ РЕСПУБЛИКЕ Особенности рынка гостиничных услуг в Сирийской Арабской Республике Оценка инструментов управления ресурсным потенциалом сирийских гостиниц
Анализ особенностей управления деятельностью персонала в гостинице «Four Seasons»
Выводы по главе 2
ГЛАВА 3. НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСНЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ ГОСТЕПРИИМСТВА
-
Разработка основных направлений совершенствования управления ресурсным потенциалом предприятия сферы услуг гостеприимства
-
Методические рекомендации по совершенствованию подходов к оценке эффективности управления ресурсным потенциалом предприятия сферы услуг гостеприимства
-
Методика оценки эффективности управления кадровым ресурсом предприятия сферы услуг гостеприимства
Выводы по главе 3
Ключевые факторы увеличения конкурентоспособности предприятий сферы гостеприимства
Сфера гостиничных услуг является одним из наиболее прибыльных видов бизнеса в туристской отрасли, а также значительной составляющей мировой экономики. Гостиница представляет собой комплекс социально-бытовой инфраструктуры, основная функция которого — обеспечение потребителя полноценным и рациональным отдыхом путем удовлетворения его потребностей в соответствующих материальных и нематериальных услугах. Во многих странах сфера гостеприимства, будучи важной частью туристской отрасли, играет значительную роль в создании новых рабочих мест и обеспечении занятости населения, оказывает огромное влияние на ключевые отрасли экономики, прежде всего, на транспорт и связь, строительство, производство товаров народного потребления.
География туристских потоков отражается на структуре мирового гостиничного хозяйства: большее количество туристов требует большего числа средств размещения. Так, для приема 385,9 млн. посетителей Европы необходима адекватная гостиничная база - более 10 млн. мест. Гостиничный фонд европейских государств составляет около 46% мирового гостиничного фонда [95].
По мощности гостиничной базы за Европой идет Американский континент (более 9 млн. номеров). Общая доля Американского континента в мировом гостиничном хозяйстве составляет 37%, он занимает второе место по количеству посещений за счет направлений потоков туристов в США, Мексику, на Карибские острова. Увеличение потока туристов в Юго-Восточную Азию и Тихоокеанский регион происходит преимущественно за счет прибытий в Китай, Японию. Юго-Восточная Азия и Тихоокеанский регион располагают более 2,5 млн. номеров. Гостиничное хозяйство в этом регионе развивается в 3 раза быстрее, чем в целом в мире. Даже при столь высоких темпах развития, доля данного региона в мировом гостиничном хозяйстве составляет лишь 11%.
Туризм в Африке развивается за счет поездок по национальным паркам и элитарного отдыха на побережье и островах. Наилучшие показатели роста у стран Южной Африки (в основном ЮАР) и Восточной Африки (Зимбабве, Танзания, острова Индийского океана). Африканский континент имеет около 0,5 млн. номеров. Темпы строительства новых гостиниц в африканских странах выше среднемировых, однако даже они не позволяет существенно повысить их долю в мировом гостиничном хозяйстве (около 3%) [95]. Таким образом, можно отметить устойчивую ведущую роль Европы в мировом гостиничном хозяйстве и высокие темпы развития гостиничной базы во многих странах Азии.
Если рассматривать отдельные страны, то помимо высоких показателей по США, следует выделить: Италию (более 2 млн. гостиничных мест); Германию, Францию, Испанию и Англию (более 1 млн. гостиничных мест каждая); Австрию, Канаду и Мексику (примерно по 700 тыс. мест). Около 400 тыс. мест имеют Греция, Хорватия и Черногория. К числу стран с наиболее высокими темпами гостиничного строительства можно отнести Китай, Тур-цию, Марокко, Сингапур и Малайзию. В настоящее время в мире насчитывается 307,7 тыс. отелей различного уровня (с номерным фондом 11 333 199 единиц). Количество номеров возрастает в мире ежегодно на 10-15%. На каждый гостиничный номер приходится примерно один служащий (всего 11,2 млн. человек) [126, с. 5-7].
Из разнообразных средств размещения гостиницы являются наиболее комфортабельными. Они классифицируются по различным критериям, прежде всего, по уровню комфорта, функциональному назначению, месторасположению, вместимости номерного фонда, обеспечению питанием, продолжительности пребывания, уровню цен, форме собственности. Для каждой страны характерна своя классификация предприятий сферы гостиничных услуг по комфорту (приложение 1). С 1989 г. действуют рекомендации по межрегиональной гармонизации критериев гостиничной классификации.
К современным тенденциям развития сферы гостиничных услуг следует, прежде всего, отнести:
а) обострение конкурентной борьбы на рынке гостиничных услуг;
б) усиление глобализации и интеграции управления (более 50% номерного фонда приходится на международные гостиничные цепи);
в) увеличение доступности гостиничных услуг для широкого круга потребителей;
г) концентрацию внимания на экологичности гостиниц;
д) увеличение требовательности клиентов гостиницы к сервису [163, с. 66];
д) персонификацию обслуживания и концентрацию на потребностях клиентов [28, с. 45];
е) внедрение новых технологий обслуживания клиентов и развитие специализации гостиниц;
В прогрессивных гостиницах мира совершенствуются механизмы управления, неукоснительно повышается качество услуг, развиты коммуникации с посетителями и маркетинговые инструменты, действуют высокие стандарты обслуживания и системы контроля предоставления услуг, повышается профессионализм персонала. Большинство крупных гостиниц считают подготовку кадров в государственных или коммерческих учебных заведениях недостаточной и создают собственную систему подготовки и повышения квалификации персонала, затрачивая на эти цели значительные средства. Решаются вопросы справедливой оценки и мотивации труда, развития организационной культуры.
Обеспечение доходности и конкурентоспособности сферы гостеприимства в условиях современного рынка опирается на эффективное управление ресурсным потенциалом гостиничных предприятий. Деятельность любого предприятия невозможна без совокупности его ресурсов. В процессе управленческого анализа, при оценке конкурентоспособности бизнеса, установлении проблем развития предприятия необходимо выявлять степень использования ресурсов предприятия. Кроме того, важны способности предприятия к реализации совокупности ресурсов, например, инвестиционные возможности, выявление потребностей клиентов, обновление ассортимента предоставляемых услуг и другие. С этих позиций В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова под стратегическим потенциалом предприятия понимают «совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия» [71, с. 81].
Л.Г.Окорокова видит в ресурсном потенциале предприятия «совокупность используемых первичных ресурсов и способов их соединения для получения новых видов ресурсов или большей их стоимости» [82, с. 19]. По мнению А.П. Шатровой, «ресурсный потенциал - это возможности организации по использованию имеющихся у нее ресурсов и ресурсов, которые предприятие не использует, но которые есть во внешней среде и тех, которые могут появиться в будущем, включая и осязаемые (вещественные) и неосязаемые ресурсы для максимального удовлетворения потребностей населения в своих товарах/услугах, а также производства добавленной стоимости и получения прибыли» [127, с. 31].
Подчеркиваются различия в видении содержания ресурсного потенциала: как конгломерата ресурсов; как материальной основы производства; как основы целевой ориентации предприятия. А.Г. Фонотов, обращает внимание на направленность ресурсного потенциала на обеспечение будущего развития, в связи с тем, что ресурсный потенциал характеризует «направления расширения, пополнения и воспроизводства источников ресурсов, представляющих резервуары, из которых черпаются материально-вещественные и информационные составляющие системы общественного производства» [121, с. 14]. Следует признать необходимой увязку ресурсного потенциала с конкурентной позицией предприятия. В исследовании Р.А.Клычевой уточняется содержание понятия ресурсного потенциала предприятия гостиничного хозяйства как «совокупности средств и возможностей, эффективное управление которым способствует созданию конкурентных преимуществ предприятий гостиничного бизнеса на рынке данного вида услуг» [49, с. 5].
Организационная культура и мотивация как инструменты управления деятельностью предприятия сферы гостеприимства
Инструменты управления, в качестве средств приспособления организации к изменяющимся условиям, призваны нивелировать состояние неопределенности при решении управленческих задач, способствуя создания ситуации определенности и устойчивости. Специалисты относят к инструментам управления «способы и средства поддержания, подкрепления, обеспечения, практической реализации управляющих воздействий» [58]. Без инструментов управления никакое управленческое решение не может быть успешно реализовано. В качестве ведущих инструментов управления кадровым ресурсом в сфере гостиничных услуг автор полагает необходимым считать организационную культуру и мотивацию.
Организационную культуру образует «система ценностей и представлений, задающих рамки индивидуального поведения работников в организации и деятельности организации в целом» [135, с. 11]. Ценности, правила и нравственные принципы, определяющие поведение персонала успешно функционирующих гостиничных предприятий, находят отражение в их целе-полагании, стратегиях и политиках развития, поддержании и упрочении репутации в деловом мире, принимаемых решениях. Организационная культура расширяет знания работника о правилах трудового поведения, принятых в данной организации, а также способствует более быстрой адаптации при приеме на работу новых сотрудников, помогая им правильно интерпретировать происходящие в организации события, расставлять внутренние приоритеты, выстраивать межличностные коммуникации, как с персоналом, так и с клиентами организации. Организационная культура также оказывает существенное влияние на мировоззрение работников. Именно поэтому организационную культуру следует рассматривать как инструмент формирования деловых качеств работника, его трудового поведения и мотивации.
Доказательством ведущей роли организационной культуры и мотивации среди инструментов управления поведением персонала сферы гостиничных услуг служат следующие положения, вытекающие из современного понимания сущности организационной культуры, ее строения, выполняемых функций, требований внешней по отношению к гостинице среде.
Во-первых, организационная культура есть «целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способах реагирования» [7, с. 184], представляющее обобщённый образ, который распространим на все разнообразие организаций. Организационная культура служит обеспечению упорядоченности и согласованности функционирования социальной системы организации.
Согласно теории поля К. Левина, человек живет и развивается в «психологическом поле» окружающих его предметов, людей и других факторов, воздействие которых обусловливает «полевое поведение» человека. В отличие от «волевого поведения», которое ориентировано на внутренние потребности и мотивы личности, «полевое поведение» является импульсивным ответом на стимулы окружающей среды и характеризуется низким уровнем произвольности и преобладанием ориентации на ситуативно значимые объекты воспринимаемого окружения. Люди, ощущающие власть поля, подчиняются ему и не могут пренебречь им [37, с. 43].
Теория поля К. Левина послужила основой концепции организационного роста Литвина-Стрингера, согласно которой под полем понимается организационная культура, социальная среда индивида, состоящая из множества взаимосвязанных факторов и, в конечном счете, формирующая его отношение к работе, людям, карьере, творчеству. Воздействуя на параметры поля, руководство организации тем самым воздействует на личность работника и его мотивационную сферу. Теория социального пространства П. Бурдье трактует социальное пространство как «ансамбль невидимых связей, тех самых, что формируют пространство позиций, внешних по отношению друг к другу, определяемых по близости или по дистанции между ними» [18, с. 15].
Для трудового поведения индивида таким пространством является организационная культура предприятия. Культурное поле организации состоит из части социального пространства, расположенной в рамках данной организации, и являющейся программой трудовой деятельности ее персонала. Совокупность параметров организационной культуры выступает основным формирующим и развивающим фактором мотивации персонала. Как следствие, анализ эффективности организационной культуры может проводиться с выделением секторов «культурного поля» и ряда значимых параметров для каждого сектора (таблица 7). Такая схема анализа способствует выявлению сильных и слабых сторон организационной культуры, результативности применяемых мотивационных мер и внесению необходимых изменений в механизм управления поведением персонала.
Во-вторых, сущность организационной культуры как сложной системы отражается во множестве структур, компонентов, типов, ряде ролей. В исследовании О.Е.Стекловой выделены, например, структуры: ценностно-нормативная, организационная, коммуникаций, социально-психологических отношений, мифологическая, внешней идентификации [108, с. 25]. Компоненты организационной культуры (мировоззрение, культурные ценности, характеристики поведения, психологический климат) имеют разную степень сопротивляемости изменениям, обнаруживаются по-разному в разных обстоятельствах.
Изолированное рассмотрение каждой структуры, необходимое в аналитических целях, не гарантирует познание всех связей организационной культуры с поведением персонала. Отметим, что сложная природа и разнообразие структур организационной культуры отражается во множестве проявлений культуры, фактах конкретного поведения персонала. В совокупности эти проявления (полностью, частично, в разной пропорции) образуют тот микс, который служит отправной точкой для осуществления управления поведением персонала.
Комплексное исследование параметров организационной культуры и применение их в управлении, хотя и создает сложности технологии управлении, однако способствует получению реальных результатов, также имеющих комплексную природу.
Интеграционное влияние организационной культуры проявляется, в частности, при рассмотрении проблемы повышения эффективности управления предприятием сферы услуг.
Ю.А.Куликов обосновывает три составляющих сферы управления: мотивацию и удовлетворенность персонала; ориентацию поведения персонала на потребителя; межфункциональную координацию персонала [59]. В современных условиях для повышения прибыльности гостиничного предприятия и в целом для его развития необходимыми становятся широкая известность и легкая узнаваемость торговой марки, наличие фирменного стиля, высокая степень доверия со стороны потребителей и деловых партнеров, эффективные связи с общественностью. Использование маркетинговых инструментов достижимо путем привлечения в организацию квалифицированных человеческих ресурсов и формирования эффективной организационной культуры. Создание и развитие действенной организационной культуры предприятия становится решающим инструментом привлечения клиентов в гостиницу, повышения качества гостиничных услуг.
Анализ особенностей управления деятельностью персонала в гостинице «Four Seasons»
Анализ особенностей управления поведением персонала в гостинице «Four Seasons» ставил своей целью выявление механизма успешной деятельности гостиницы, занимающей лидирующее место на гостиничном рынке Сирии.
Гостиница «Four Seasons» - роскошный отель класса 5 звезд, предлагающий арабскую гостеприимность и безупречный сервис международного класса. Отель расположен в центре Дамаска. Номерной фонд образуют 297 номеров. В числе номеров-люкс имеются номера дипломатический, президентский, президент-роскошный и королевский. Гостиница отличается превосходной архитектурой высотного знания с большим озелененным входом. Вестибюльная группа просторных помещений оборудована престижной мебелью в восточном, европейском и королевском стиле. Круглосуточно в службе приема гостей находятся пианисты, создающие музыкальный фон гостиницы.
Собственность гостиницы образует иностранный капитал (80% Саудовская Аравия) и сирийский частный капитал (20%). Руководство гостиницей осуществляет турецкая компания, обслуживание клиентов обеспечивает сирийский персонал.
Кадровая служба гостиницы реализует в своей деятельности принципы справедливости и рациональности. В этом случае справедливость руководителей оценивается основным фактором побуждения работников к добросовестному выполнению своих обязанностей, а межличностные отношения соответствуют действующим в гостинице нормам и требованиям. Процесс управления, сформированный по критериям рациональности, обеспечивает технологии качественного обслуживания клиентов.
В структуре персонала гостиница придерживается представительства мужчин и женщин разных возрастов. Наиболее важными личностными качествами работников считаются желание оказать услугу, добросовестность, интуитивное угадывание желаний клиента. Сведения о требованиях к персоналу, особенностях технологии обслуживания в «Four Seasons» известны на гостиничном рынке Сирии. Коммуникационная система гостиницы решает задачи обеспечения работников базовой информацией о законах, правилах, требованиях; реализует внутренний паблик рилейшнз, обеспечивает формализованные и неформальные информационные потоки среди персонала. В подразделениям, контактных с клиентом (номера, служба приема, рестораны, спортивный зал, салон красоты, бассейн, кафе, административные отделы), занята, в основном, молодежь, создавая приятную и не монотонную атмосферу общения.
По мнению руководства гостиницы, соблюдается принцип разнообразия способов мотивации в конкретных подразделениях гостиницы. Диффе 93 ренциация мотивации обусловлена важностью и трудностью работы в подразделении. Служба управления персоналом периодически проводит исследования и анкетирования, которые направлены на выявление социально-психологического климата в гостинице «Four Seasons», степени удовлетворенности сотрудников выполняемой работой. Производится оценка эффективности используемых методов стимулирования персонала. В каждом номере у двери, на электронной панели имеются фотографии и имени работников, обслуживающих этот номер. Качество обслуживания персонифицировано и оценивается и менеджером, и клиентом.
Результаты коллективной работы персонала используются для расчета переменной части оплаты труда, что создает дух соперничества между работниками. Кроме материального стимулирования в гостинице широко применяются различные способы нематериального вознаграждения. Политика руководства основывается на усилении духа сотрудничества и мотивации работников с целью выполнения поставленных перед «Four Seasons» задач. Основными принципами мотивационной политики являются: формирование у работников ответственности к общему делу, постановка четішх целей и задач (работник должен знать, что ему нужно достичь и какие задачи выполнить), согласование поставленных целей и вознаграждения. Каждый работник должен видеть результаты своей работы и перспективу карьерного роста.
Разрешение конфликтных ситуаций в гостинице происходит в зависимости от ситуации и особенностей участников. Конфликтов среди работников отмечается немного, конфликты между работниками и руководством практически отсутствуют. При возникновении недоразумения между работником и клиентом политика руководства гостиницы такова: работник терпеливо и самостоятельно разрешает проблему по принципу: «клиент всегда прав» и лишь в исключительных случаях обращается за помощью к руководству.
Гостиница создала развитую систему обучения и подготовки персонала. Каждый работник без исключения при приеме на работу проходит курс обучения. Работники контактной зоны в процессе труда посещают регулярные тренинги для обновления знаний гостиничного дела и этикета. Ежегодно гостиница отправляет одного работника за границу на два месяца для получения знаний и навыков персонала ведущих гостиниц. Для проверки компетенций работников один раз в полгода собирается аттестационная комиссия, состоящая из представителя служб персонала, маркетинга, общественного питания, надзора. Проверка дает работнику возможность доказать свой профессиональный потенциал и одновременно облегчает установление недостатков в работе.
Организационная культура в «Four Seasons» значительно отличается от культуры других гостиниц. Ориентируясь на классификацию Э.Шейна [128, с. 37], выделим следующие характеристики организационной культуры гостиницы.
Во-первых, присутствует обширный круг артефактов, свидетельствующий, в целом, о высоком качестве организационной культуры: чудесный внутренний дизайн и архитектура здания гостиницы, конкурентоспособная марка и сложившийся имидж; чистота и тишина помещений, вкусное питание; отличное обслуживание клиентов, включая предоставление фирменных подарков при отъезде клиента. Традиционными мероприятиями для персонала считаются конкурсы лучшего работника или коллектива, совместные экскурсии, празднование важных событий (новый год, дня рождения, рождество).
Во-вторых, цели, нормы поведения, заявленные и реализуемые в гостинице, корпоративный дух и ценности поддерживают благоприятный социально-психологический климат. Стратегии достижения поставленных целей в «Four Seasons» разрабатывают лучшие специалисты гостиничного дела в Сирии. Велика роль турецкого руководства гостиницей, поскольку в Турции сектор туризма и индустрии гостеприимства более развит по сравнению с Сирией. Наконец, в гостинице действуют ценности, обусловленные принадлежностью «Four Seasons» к международной сети отелей «Four Seasons Hotels & Resorts», управляемая канадской компанией-оператором сети гостиниц класса «люкс».
В-третьих, базовые принципы гостеприимства воспринимаются персоналом «Four Seasons» подсознательно и не подлежат сомнению. Характерно, что при исследовании искажений в восприятии работником гостиницы автор обнаружил минимальные искажения. Принципы гостеприимства, атмосфера, доминирующая в гостинице, устраняют барьеры искажений в системе коммуникаций.
Таким образом, формулой успеха гостиницы «Four Seasons» и ее сильной конкурентоспособности является развитая организационная культура и научные методы мотивации.
Методика оценки эффективности управления кадровым ресурсом предприятий сферы услуг гостеприимства
Этап 1 - планирование исследования персонала гостиницы предусматривает создание рабочей группы для проведения специального исследования персонала гостиницы (силами сотрудников гостиницы или консалтинговой фирмы). Разрабатывается план и программа исследования персонала гостиницы, в частности решаются вопросы постановки целей, задач, подходов и методов исследования, формы и времени проведения исследования. В качестве вопросников для оценки уровня эффективности управления трудовым поведением персонала рекомендованы 2 анкеты. Анкета 1 предназначена для установления «вклада» исследуемых показателей в общий уровень эффективности управления. Анкета состоит из 26 вопросов, распределенных в три класса характеристик: мотивации работников (7 вопросов), культуры гостиницы (7 вопросов), личностных и профессиональных качеств работников (12 вопросов) (приложение 10). Анкета 2 предназначена для определения уровней развития отдельных характеристик эффективности управления кадровым ресурсом в гостинице (приложение 11).
Этап 2 - сбор информации о персонале гостиницы. В процессе анкетирования персонала гостиницы решаются две задачи. Первая задача: менеджеры должны выделить в анкете 1 наиболее значимые характеристики для формирования общего уровня эффективности поведения персонала. Каждой характеристике присваивается порядковый номер - ранг. При этом ранг 1 получает наиболее предпочтительная характеристика, ранг 2 - следующая за ним и т.д. Вторая задача: по анкете 2 опрашиваемые должны указать уровни развития отдельных характеристик мотивации, культуры гостиницы, личностных и профессиональных качеств работника. Рекомендуемое шкалирование показателей по трем уровням приведено в приложении 11. Недостаточный уровень развития характеристики получал 1 балл, средний уровень - 2 балла, высокий уровень - 3 балла.
Этап 3 - обработка собранной информации. После контроля собранных анкет рассчитываются промежуточные, частные и интегральный показатели эффективности управления кадровым ресурсом в гостинице.
Устанавливаются весовые коэффициенты (удельные веса) отдельных показателей и классов показателей, свидетельствующие об их «вкладе» в общий уровень эффективности управления. Удельный вес показателя (ф) определяется как отношение числа ответов, полученных по данной характери стике от всех опрашиваемых, к общей сумме ответов по всей анкете (таблица 26).
Определяются уровни развития отдельных характеристик эффективности управления кадровым ресурсом в гостинице. Кодировка характеристик приведена в приложении 14а.
Интегральный показатель уровня эффективности управления кадровым ресурсом в гостинице рассчитывается по формуле: E = Id, X,, где Е - интегральный показатель уровня эффективности управления кадровым ресурсом гостиницы (в трехбалльном измерении); dj - коэффициент значимости конкретного показателя в общем показателе эффективности управления; X,- — уровень развития характеристик, определяемых конкретными показателями, баллы; і - индекс исследуемых характеристик (в нашем исследовании принимает значения от 1 до 26).
В целях наглядности рекомендуется интегральный показатель уровня эффективности управления кадровым ресурсом представлять в пятибалльном измерении (таблица 27), вводя коэффициент пересчета (5:3 = 1,667).
Этап 4 - анализ и синтез рассчитанных показателей посвящен интерпретации результатов для формирования рекомендаций по совершенствованию управления кадровым ресурсом гостшгацы. При анализе конкретного показателя происходит мысленное абстрагирование исследователя от других показателей. Рассматриваются отдельные части исследуемого объекта -управление кадровым ресурсом гостиницы. Соединение полученных результатов (синтез) как бы восстанавливает после анализа целостность исследуе 138 мого объекта при более глубоком осознании структуры целостности объекта. Синтез выступает методом обобщения познанных особенностей исследуемого.
Результаты этапа служат основой разработки рекомендаций по регулированию факторов, влияющих на трудовое поведение персонала гостиницы. Таким образом устанавливается замкнутый цикл информации, служащий балансировке интересов клиентов, персонала, гостиницы в целом.
Разработанная методика была апробирована в гостинице «De De man» Сирийской Арабской Республики. Исследовательская группа под руководством автора в ноябре 2011 г. провела анкетирование 10 менеджеров гостиницы и 30 работников контактной зоны. При обработке анкет было использовано программное приложение Microsoft Office Excel.
На рисунке 12 приведены интегральные показатели эффективности управления кадровым ресурсом в гостинице «De De man».
Эффективность управления кадровым ресурсом гостиницы «De De man» соответствует среднему уровню (2,5 - 3,5 баллов). Из 30 работников 22 работника характеризуются средним уровнем эффективности трудового по 139 ведения; для 6 работников отмечен уровень эффективности выше среднего (3,5 - 4,5 баллов); 2 работника характеризуются уровнем эффективности ниже среднего (1,5 - 2,5 баллов). Полностью отсутствуют работники с высоким уровнем эффективности трудового поведения.
Среднее арифметическое значение интегрального показателя эффективности для исследуемой совокупности работников составило 3,12 баллов при модальном значении 3,01 баллов, медианном значении 3,10 баллов. Среднее квадратическое отклонение индивидуальных интегральных показателей от среднего арифметического значения составляет 0,4752, коэффициент вариации - 15,23%. Вариационный размах определился в 1,9 баллов. Обращаясь к анализу системы мотивации и организационной культуры гостиницы, следует отметить, что большинство работников не удовлетворены мотивацией и организационной культурой, что, естественно, отражается на степени эффективности их трудового поведения.
На рисунке 13 представлены показатели эффективности системы мотивации в гостинице «De De man».
Максимально возможной оценкой эффективности управления мотивацией является уровень 1,32 балла (в пятибалльном измерении). Такую оценку мог бы получить работник, если бы оценивал уровни развития отдельных характеристик эффективности управления мотивацией по максимальному баллу: (0,0323 + 0,0463 + 0,0463 + 0,0273 + 0,0463 + 0,0413 + 0,0273)-1,667 = 1,32.
Работник, получивший оценку 1,32 балла, будет полностью удовлетворен мотивацией работы. Фактически среднее арифметическое значение показателей эффективности мотивационной системы составило 0,75 балла, при модальном значении 0,88 балла. Вариационный размах показателей составил 0,53 балла при максимальном значении 0,97 балла, минимальном значении -0,44 балла. Среднее квадратическое отклонение индивидуальных показателей класса «мотивация» от среднего арифметического значения для этого класса составляет 0,1616, при коэффициенте вариации - 21,55%.
Похожие диссертации на Управление ресурсным потенциалом предприятий сферы услуг гостеприимства
-
