Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы оценки инновационного потенциала в структуре механизма повышения производительности труда 12
1.1 Современные показатели, характеризующие производительность труда на промышленном предприятии 12
1.2 Сущность инновационного потенциала работников и его место в процессе управления производительностью труда 30
1.3 Закономерности взаимодействия элементов системы социально-трудовых отношений в процессе управления производительностью труда 53
ГЛАВА 2. Исследование современных факторов изменения производительности труда предприятий с позиций системного и процессного подходов 77
2.1 Исследование производительности труда производственных предприятий (на примере нефтегазовой отрасли) 77
2.2 Анализ современных подходов к исследованию воздействия инновационного потенциала работников на производительность труда в различных производственных системах 106
2.3 Особенности применения процессного подхода в вопросах управления производительностью труда 129
ГЛАВА 3. Оценка эффективности управления производительностью труда на основе реализации инновационного потенциала работников 142
3.1 Выделение ключевых факторов эффективной организации социально-трудовых отношений в целях управления производительностью труда. 142
3.2 Реализация инновационного потенциала работников через совершенствование принципов организации социально-трудовых отношений на предприятии 160
3.3 Оценка эффективности реализации инновационного потенциала работников в процессе управлении производительностью труда 178
Заключение 196
Список литературы
- Сущность инновационного потенциала работников и его место в процессе управления производительностью труда
- Закономерности взаимодействия элементов системы социально-трудовых отношений в процессе управления производительностью труда
- Анализ современных подходов к исследованию воздействия инновационного потенциала работников на производительность труда в различных производственных системах
- Реализация инновационного потенциала работников через совершенствование принципов организации социально-трудовых отношений на предприятии
Сущность инновационного потенциала работников и его место в процессе управления производительностью труда
В действующей системе производительности труда учитывается временные затраты на управление, что не отражает эффективности управленческой деятельности.
Кроме того, производство по своей сути представляет ряд последовательных процессов по преобразованию сырья в готовый продукт, что предполагает разбиение производственного процесса на отдельные субпроцессы, при этом производство нескольких видов продукции вынуждает выделять отдельный производственный процесс под каждый продукт.
Как следует из анализа представленных выше формул, ни одна из них не рассматривает производство как процесс и учитывает только отдельные показатели и факторы производства, также упуская из вида фактор эффективности управления социально-трудовыми отношениями.
Обобщая выявленные недостатки, можно утверждать, что выработка (в натуральных величинах) и трудоемкость в совокупности с другими факторами и показателями производительности труда показывают технологическую составляющую производственного процесса и управления им, следовательно, показатель производительности труда (как по выработке, так и по трудоёмкости) фактически показывает эффективность действующей на предприятии производственной цепочки, тогда как воспринимается он как показатель эффективности работы предприятия в целом.
Выработка же в денежном выражении показывает экономическую эффективность деятельности предприятия с учетом воздействия внешних факторов и деятельности не только в рамках производственного процесса, но и по направлениям маркетинга, сбыта, ценовой политики и т.д. Вместе с тем, посмотрев на показатель выработки (в натуральных величинах) с позиции системного подхода к управлению предприятием, можно увидеть, что выработка также характеризует и эффективность управления производственным процессом.
Более точное представление о том, насколько эффективно осуществляется управление производством, можно получить из данных показателя трудоемкости в совокупности с показателем нормы управляемости, которые с позиции управления социально-трудовыми отношениями в рамках системного подхода можно интерпретировать как показатель эффективности распределения производственных функций между сотрудниками и нагрузки на руководящий состав.
Однако управление производством и управление социально-трудовыми отношениями хоть и являются взаимосвязанными понятиям, поскольку они в сравнительно равной степени влияют на производственный процесс и производительность труда, в их основе лежат совершенно разные мотивы и цели.
Так, в общем смысле целью управления производством является обеспечение выпуска качественной продукции при минимально возможных материальных и временных затратах. Для достижения данной цели достаточно оснастить производство современным высокоэффективным оборудованием и оптимизировать технологию производства, обучив персонал соответствующим знаниям, при этом изменения в управлении персоналом практически не требуются.
Следовательно, достижение цели управления производством посредством методов технологических, позволяет говорить о том, что используемые на современном этапе показатели производительности отражают в большей степени эффективность оборудования и технологий, применяемых на производстве, а персонал является обслуживающим данные технологии и оборудование «придатком». Это подтверждается тем, что порядок расчета потребности в персонале строится из того, какое количество работников требуется для выполнения производственных планов и норм, при этом не имеют значения используемые для определения данного показателя величины, поскольку влияние системы управления социально-трудовыми отношениями на производительность труда не рассматривается комплексно и интерпретируется через факторный анализ, отражающий только поддающиеся исчислению факторы внешней и внутренней среды.
При этом такими факторами выступают мероприятия, направленные на выполнение рабочими норм выработки, специализацию производства, оптимизации рабочего времени, рационализации трудозатрат и так далее, но при этом, достичь улучшения данных факторов можно посредством обновления оборудования или изменения технологии производства. Единственным фактором, который бы отражал влияние управленческих факторов, является количество невыходов на работу, поскольку контроль за данным фактором находится в компетенции руководителя соответствующего уровня.
Тем не менее, это явно недостаточно для того, чтобы говорить о присутствии в системе показателей производительности труда и оценки факторов производительности показателя, который бы содержал в себе оценку качества управления социально-трудовыми отношениями и позволял бы оценить его влияние на производительность труда.
Одновременно с этим необходимо понимать, что рассмотренная система показателей является отражением существующей системы управления предприятием, в которой существенную роль играет разделение труда. Следовательно, функции управления производством и управления социально-трудовыми отношениями в целом отделены друг от друга и существуют параллельно, пересекаясь лишь на самых низких уровнях управления (прорабы, бригадиры, начальник смен и т.д.), где управление производством невозможно осуществлять без управления персоналом.
Закономерности взаимодействия элементов системы социально-трудовых отношений в процессе управления производительностью труда
Рассмотрев и подвергнув критике предположения, принятые в рамках «Теории X», МакГрегор обращается к предположениям «Теории Y». Он утверждает, что работники, разделяющие организационные цели, будут проявлять самоуправление и самоконтроль. Подобная приверженность «исполняет функцию вознаграждения, ассоциируясь с достижениями»; самое же значимое вознаграждение (связанное с удовлетворением потребности в самоутверждении и самореализации) может являться «непосредственным следствием стремления к достижению целей организации».61
В противоположность предположениям «Теории X» МакГрегор указывает на то, что «средний человек имеет склонности, при подходящих условиях, не только принимать, но и искать ответственности». Наблюдаемое нежелание некоторых работников принимать на себя некую ответственность и присущее им отсутствие амбиций и стремление к обретению защищенности «обычно являются следствием приобретенного опыта, но никак не врожденным качеством». Наделение способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, но весьма и весьма широкий круг лиц»62.
С этой точки зрения жесткое разграничение планирования и выполнения работы в отношениях «человек-производство» следовало бы признать явной ошибкой. Такой подход неизбежно приводит к неразумному использованию способностей рабочих и низводит их до уровня простых поденщиков. Как пишет МакГрегор, «в условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично».63
Основываясь на своем понимании «Теории Y» Мак-Грегор считал, что ограниченность человеческого участия в организационной деятельности сопряжена не со свойствами человеческой натуры, а с ошибками руководства. «Теория X» позволяет руководству оправдывать собственные ошибки ссылкой на врожденное несовершенство рабочей силы, которой ему приходится руководить. «Теория Y», «со своей стороны, возлагает всю ответственность на руководство. Если работники ленивы, индифферентны, не стремятся брать на себя ответственность, непримиримы, если они не проявляют творческих способностей и не хотят сотрудничать с другими, значит (согласно «Теории Y»), руководство избрало ошибочные методы организации и контроля»64.
В то время как основными принципами организации, построенной на принципах «Теории X», являются управление и контроль, то для организации, придерживающейся «Теории Y», главным принципом становится интеграция. Интеграционный принцип требует от руководства создания творческой атмосферы, «в которой члены организации успешнее всего могли бы достичь собственных целей, направляя свои усилия на достижение успеха предприятия». При этом внешний контроль замещается самоконтролем, цели организации интернализируются, усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет потребность работников в самоуважении и самореализации.
Как писал МакГрегор, «интеграция означает совместную работу на благо предприятия, позволяющую всем нам участвовать в результирующем вознаграждении». Несмотря на все вышесказанное, МакГрегор, естественно, не считал предположения «Теории Y» «окончательно утвержденными». Он относился к ней, скорее, как к достойному сопернику превалирующей и поныне традиционной «Теории X», считая ее своеобразным «приглашением к обновлению».
Применяя представленную теорию к исследованию инновационного потенциала работников в контексте производительности их труда, можно говорить о том, что «Теория X» предполагает всесторонне планирование деятельности работников и жесткое разграничение их обязанностей, поскольку только такими методами можно обеспечить выполнение сотрудниками своей работы, что в свою очередь подводит автора к сопоставлению данной теории с системным подходом к управлению социально-трудовыми отношениями в экономике труда.
Системный подход в управлении социально-трудовыми отношениями на предприятии имеет в своей основе принципы организации целостной и жесткой иерархии всех уровней управления отношениями «человек-производство» начиная с нормирования труда и заканчивая стратегией управления предприятием.
Таким образом, говоря о системном подходе к управлению социально-трудовыми отношениями, следует учитывать, что, по мнению автора, данная система управления применима только к таким сотрудникам, которые согласно «Теории X» работают исключительно ради заработной платы, не проявляют инициативы и не готовы принимать на себя дополнительную ответственность.
Очевидно, что рассмотренные факторы производительности труда тесно связаны и с процессом управления социально-трудовыми отношениями, поскольку само по себе производство можно организовать и без участия человека, а вот управление производством требует участия людей для обслуживания производственного процесса и соответственно таким людьми необходимо управлять для достижения максимальной эффективности производства.
В этой связи рассмотрение закономерностей взаимодействия элементов и факторов, обуславливающих само понятие производительности труда, следует рассматривать комплексно и в совокупности с принципами организации производственных систем.
Анализ современных подходов к исследованию воздействия инновационного потенциала работников на производительность труда в различных производственных системах
Данные о среднесписочной численности работников говорят о проходящих в компании мероприятиях по сокращению численности сотрудников, что может свидетельствовать либо о продаже части используемых в производстве мощностей с последующим увольнением сотрудников, либо о плановом сокращении сотрудников с целью исключения из штата неэффективных или невостребованных в ближайшем будущем сотрудников.
Данный факт следует также рассматривать в контексте показателя выработки, который, несмотря на сокращение численности персонала, вырос вместе с показателями добычи газа и практически неизменившемся объеме добычи нефти.
Из этого следует, что компания способна поддерживать производство и развиваться с меньшим числом сотрудников, о чем говорит рост выработки газа на 0,0003 млн. м3/чел (или 300 м3 на человека) и нефти на 0,046 сотрудника на тыс. т./чел. Таким образом, единственным выводом в данной ситуации является преобладание методов интенсивного развития предприятия, направленных непосредственно на повышение производительности труда посредством совершенствования технологий и оборудования.
Данная диаграмма наглядно показывает, что в 2012 году количество применяемых в добыче нефти технологий выросло в 3 раза относительно уровня 2011 года, при этом аналогичная ситуация сложилась и в сфере применения технологий строительства и закачивания скважин.
Следовательно, технологический уровень добычи нефти существенно вырос, что соответствует модели интенсивного роста и повышения интенсификации труда, однако привести аналогичные данные по добыче газа не представляется возможным, поскольку ОАО «Лукойл» такие данные в отчете не раскрывает.
Отдельно внимание следует акцентировать на показателях выработки по выручке и прибыли, которые также выросли за рассматриваемый период, при этом достигнутый результат подкреплен ростом производительности
85 Годовой отчет ОАО «Лукойл» за 2012 год [Электронный ресурс] / Официальный сайт ОАО «Лукойл». URL: http://www.lukoil.ru. труда, что говорит об ограниченном влиянии непроизводственных факторов на рост выручки и прибыли.
Таким образом, в ОАО «Лукойл» наблюдается рост производительности труда, как в натуральном выражении, так и в пересчете не денежные средства, при этом данный рост основан на повышении технологического уровня добычи нефти и газа при одновременном сокращении численности персонала, которое также позволило улучшить показатели выработки.
Теперь рассмотрим показатели последнего исследуемого предприятия ОАО «Сургутнефтегаз» (таблица 9).86
Рассматривая представленные показатели деятельности ОАО «Сургутнефтегаз», можно говорит о сокращении объемов добычи газа с 2010 года на 1.133 млрд. м3 к 2012 году, что существенно сказалось на показателе
Составлено автором на основе годовых отчетов ОАО «Сургутнефтегаз» за 2010-2012 годы [Электронный ресурс] / Официальный сайт ОАО «Сургутнефтегаз URL: http ://www. surgutneftegas.ru. выработки в натуральном выражении, значение которого сократилось на 0,015 млн. м3/чел.
Рост объемов добычи нефти повлиял на соответствующий показатель выработки, который на фоне наращивания количества сотрудников, сократился с 2010 года на 0,06 тыс. т./чел до уровня 0,54 тыс. т./ чел.
Рост объемов выручки и прибыли в рассматриваемый период является, на наш взгляд, скорее следствием воздействия непроизводственных факторов, чем ростом объемов добычи нефти.
Учитывая продолжительный рост численности сотрудников ОАО «Сургутнефтегаз» при снижающейся производительности труда, можно утверждать, что предприятие находится в стадии экстенсивного роста, поскольку предпочитает задействовать новые производственные мощности и сотрудников вместо повышения результативности их труда.
Однако растущий объем капитальных вложений ОАО «Сургутнефтегаз» говорит о росте технологического уровня производства, о чем также говорят раскрываемые компанией данные об экономической отдаче инновационных технологий в добыче нефти и газа (рисунок 9)87.
Как следует из Годового отчета ОАО «Сургутнефтегаз», в 2012 году с целью повышения нефтеотдачи пластов были применены новые составы и технологии обработки призабойной зоны, опробована технология
Также в 2012 году ОАО «Сургутнефтегаз» начато применение технологии одновременно-раздельной эксплуатации (ОРЭ) скважин с использованием двух электроцентробежных насосов (ЭЦН) в одной скважине, что также способствовало повышению интенсификации процесса добычи.
Рассмотрев производственные показатели каждого предприятия в отдельности, проведем их сопоставление между собой и рассчитанными ранее показателями выработки по отрасли в целом (таблицы 10, И)88.
Из представленных таблиц можно увидеть, что ОАО «Газпром» в области добычи нефти показал худшие результаты выработки, однако в данном случае это означает только то, что данное направление деятельности не является приоритетным, поскольку, не обладая данными о распределении сотрудников компаний между направлениями добычи нефти и газа, достоверно судить об уровне производительности по каждому направлению добычи не представляется возможным.
Однако оценивая деятельность ОАО «Газпром» по добыче газа, следует отметить опережающие отрасль показатели производительности в 2010 и 2011 годах, при этом можно сказать, что предприятие их в данном сегменте и задает, поскольку является крупнейшим в России производителем газа. Тем не менее, направление изменения производительности труда компании и отрасли в целом имеют разную направленность - средний уровень выработки по отрасли растет, а в ОАО «Газпром» сокращается.
ОАО НК «Роснефть», в отличие от Газпрома, в целом находится ниже среднеотраслевого уровня выработки нефти - отклонение составляет не более 0,15 тыс. т. нефти на сотрудника. По добыче газа у ОАО НК «Роснефть» выработка существенно ниже среднеотраслевых показателей, следовательно, данное направление не является приоритетным для компании.
Реализация инновационного потенциала работников через совершенствование принципов организации социально-трудовых отношений на предприятии
В процессном же подходе посредством определения границ компетенций сотрудников вывод о том, что только 20% сотрудников выполняют 80% своих обязанностей, теряет свою значимость, поскольку обязанности посредством системы ограничений связываются с потребностями бизнес-процесса, что упраздняет излишние функции и обязанности.
В руках 20% сотрудников сосредоточено 80% контроля. Для обоих подходов данный вывод справедлив, однако в рамках системного подхода контроль является фактически самоцелью функционирования многих элементов системы управления, при этом 80% такого контроля дают только 20% результата, что существенно снижает эффективность работы контрольных элементов системы.
Процессный подход предлагает иной вариант, когда 20% ключевых факторов производства, дающих 80% экономического эффекта, контролируются 20% сотрудников, обладающих 80% контрольных функций.
Другими словами, контроль бизнес-процесса осуществляется в двух точках - на входе (например, постановка производственного задания) и на выходе (конечный результат выполнения производственного задания), для чего не требуется создавать громоздкие системы контроля.
При этом все остальное подчинено бизнес-процессу, в котором уже присутствуют механизмы саморегулирования, обеспечивающие выполнение бизнес-процесса, а от сотрудников требующие только соблюдение предусмотренных бизнес-процессом шагов.
146
Здесь также справедлив и другой принцип, согласно которому управленческое решение на 80% зависит от 20% полученной информации. То есть информации, полученной на входе и выходе бизнес процесса достаточно для того, чтобы определить его эффективность, поэтому остальные 80% информации о процессе выполнения бизнес-процесса практически не имеют управленческой ценности и могут быть делегированы на более низкие уровни управления.
Подводя краткий итог, можно сказать, что процессный подход в большей степени опирается на выявленные закономерности, поскольку 80% решений принимается на низшем уровне (как стандартные для него), тогда как 20% решений переходят на более высокий уровень (так как эти 20% решений на 80% обуславливают будущее развитие предприятия).
Таким образом, поняв основополагающие принципы процессного подхода, необходимо рассмотреть более подробно основные особенности выделения бизнес-процессов (как это изложено в ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества»), поскольку именно в них кроется залог эффективного перехода к процессному подходу в управлении персоналом.
Важно понимать, что бизнес-процесс является объектом управления, поэтому для определения бизнес-процесса существует ряд правил.
Правило 1. Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, то есть должностных лиц или коллегиальные органы и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы входят персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. То есть владелец процесса должен иметь право распоряжения ресурсами, выделенными в его подчинение. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (бизнес-единицы), для которой составляется бюджет, владелец которой может управлять расходами и персоналом в рамках бюджета.
Правило 2. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости. У одного руководителя в подчинении может быть не более 7±2 процессов. Если процессы в организации построены по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размерами.
Правило 3. Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В комплект документации входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. Размер процесса и численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.
Правило 4. Для управления процессом необходимо создать систему планирования и переноса стратегических планов организации в планы процесса. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.
Правило 5. Для управления процессом необходимо создать систему управленческого учета хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса (показатели продукта), эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.
Правило 6. При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).
Правило 7. При выделении процессов, как объектов управления, придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке принимают участие несколько подразделений с различными руководителями. Для решения этого вопроса необходимо оценить несколько факторов: а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту; б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта. Если ответы на эти вопросы различаются, то придется делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно: - ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца; - установить границы процесса по правилу Парето 80:20 - в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход (рисунок 16).
