Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические аспекты организации системы продаж банковских продуктов
1.1. Построение системы продаж в сфере банковских услуг: содержание и отраслевые особенности
1.2. Особенности функционального взаимодействия системы продаж в корпоративной системе менеджмента коммерческого банка
1.3. Управление развитием системы продаж банковских услуг и продуктов в коммерческих банках .
2. Исследование особенностей организации системы продаж банковских услуг и продуктов в кредитных организациях Краснодарского края .
2.1. Характеристика конкурентной среды локального банковского рынка
2.2. Конкурентные стратегии ключевых игроков рынка
2.3. Сравнительная характеристика системы продаж коммерческих банков – лидеров регионального банковского рынка
3. Пути повышения эффективности продаж банковских услуг и продуктов в корпоративном бизнесе
3.1. Кастомизация факторингового кредитования поставщиков крупных торговых сетей как перспективное направление активизации продаж банковских услуг и продуктов на региональном рынке банковских услуг Краснодарского края .
3.2. Исследование потребностей, особенностей и перспектив факторингового кредитования в сегменте сетевых торговых организаций Краснодарского края
3.3. Проект разработки и продажи факторингового продукта для торговых сетей Краснодарского края в филиальной сети ОАО Банк «Уралсиб»
Заключение
Список использованной литературы
- Особенности функционального взаимодействия системы продаж в корпоративной системе менеджмента коммерческого банка
- Управление развитием системы продаж банковских услуг и продуктов в коммерческих банках
- Конкурентные стратегии ключевых игроков рынка
- Исследование потребностей, особенностей и перспектив факторингового кредитования в сегменте сетевых торговых организаций Краснодарского края
Особенности функционального взаимодействия системы продаж в корпоративной системе менеджмента коммерческого банка
В соответствии с действующей Стратегией развития банковского сек-тора России на период до 2015 г. основным содержанием нового этапа в раз-витии банковской сферы должно стать повышение качества банковской дея-тельности, включающее расширение состава банковских продуктов и услуг и совершенствование способов их предоставления, обеспечение долгосрочной эффективности и устойчивости бизнеса кредитных организаций.
Все более активно должны использоваться достижения современных информационных технологий, составляющих основу модернизации банков-ской деятельности. Правительство Российской Федерации и Центральный банк Российской Федерации исходят из необходимости дальнейшего повы-шения уровня конкуренции, транспарентности и рыночной дисциплины в банковском секторе .
Основой стратегического развития национальной банковской системы в ближайшие годы разработчики стратегии видят переход на интенсивную модель развития банковского сектора, отличительными атрибутами которой должны стать: высокий уровень конкуренции на банковском рынке и рынке финан-совых услуг в целом, которому способствуют реализация в регулировании принципа пропорциональности и недопущение условий для регулятивного арбитража в отношении участников каких-либо сегментов финансового рын-ка; предоставление кредитными организациями разнообразных и совре-менных банковских услуг населению и организациям; уровень капитализации банковского сектора, соответствующий зада-чам развития, повышения конкурентоспособности и эффективности банков-ского бизнеса; развитые системы корпоративного управления и управления риска-ми, обеспечивающие в том числе долгосрочную эффективность банковского бизнеса, взвешенность управленческих решений и своевременную иденти-фикацию всех рисков, консервативную оценку возможных последствий их реализации и принятие адекватных мер защиты от рисков; высокая степень транспарентности и рыночной дисциплины кредит-ных организаций и иных участников рынка; ответственность руководителей, членов советов директоров (наблю-дательных советов) и владельцев банков за добропорядочное и сбалансиро-ванное ведение бизнеса, а также за достоверность публикуемой и представ-ляемой в органы контроля и надзора информации .
Таким образом, значимым стратегическим трендом развития нацио-нального банковского бизнеса в ближайшей и среднесрочной конкуренции становится усиление влияния фактора конкуренции на деятельность совре-менных коммерческих банков, что в свою очередь требует адекватной адап-тации систем банковского менеджмента и развития новых функциональных направлений работы, призванных обеспечить реальный рост конкурентоспо-собности кредитных организаций.
В современном понимании межбанковская конкуренция представляет собой дуалистический процесс соперничества коммерческих банков за огра-ниченный объем платежеспособного спроса на финансовом рынке, представ-ляющий собой комплекс транзакций клиентов, осуществляемых посредством традиционных и инновационных банковских инструментов, который возмо-жен на основе реализации клиентами позитивистского типа экономического поведения. Применение позитивистского типа поведения означает реализа-цию рационального процесса принятия потребительского решения о выборе коммерческого банка в качестве посредника для реализации транзакции, суть которого состоит в формировании клиентом достаточно большого числа кон-курентных альтернатив (банковских продуктов и коммерческих банков, их предлагающих) и последующем логически обоснованным выбором конкрет-ного банковского продукта и коммерческого банка – поставщика на основе ранжирования критериев конкурентоспособности .
Отметим, что приведенное определение в значительной мере переносит акценты в организации деятельности коммерческих банков, изменяя приори-теты банковской конкурентной стратегии, необходимой, на наш взгляд, каж-дому современному банку. Применение транзакционного подхода к понима-нию сущности и значения межбанковской конкуренции требует существен-ной модернизации и расширения научных представлений в части состава и содержательного значения функций банковского менеджмента, обеспечи-вающих конкурентоспособность кредитной организации.
В соответствии с концепцией Д.Н. Цаплева, конкурентная среда дея-тельности коммерческих банков находится под непрерывным воздействием комплекса изменений, включающих в себя изменения внешней и внутренней среды коммерческих банков, а также изменения модели поведения потреби-телей банковских услуг и продуктов (рис. 1) .
Внутри конкурентной среды, основными субъектами которой являются коммерческие банки, небанковские кредитные организации и финансовые институты (предоставляющие взаимозаменяемые продукты и услуги) непре-рывно идут процессы формирования рыночного предложения, включающие разработку и введение на рынок банковских и финансовых услуг и продуктов традиционного и инновационного типа.
Непосредственно взаимодействуя с целевыми группами потребителей банковских и финансовых услуг и продуктов, коммерческие банки исполь-зуют логику конкурентного поведения потребителей, которая сводится к особенностям потребительского выбора конкретной банковской услуги (про-дукта) и банка, ее предоставляющего. Именно конкурентная активность потребителей, выраженная в рацио-нальном выборе конкретной банковской услуги (продукта) и коммерческого банка- поставщика является исходным моментом начала межбанковской конкуренции. Действие механизма конкурентного отбора проявляется в игнорирова-нии рационально настроенными потребителями неконкурентоспособных банковских услуг и продуктов, которое приводит к снижению результатов деятельности неконкурентоспособных банков и сокращению их ресурсной базы. Для коммерческого банка, преимущественно использующего заемные средства как основу собственных активных операций, такая конъюнктура оз-начает перспективу убыточной деятельности, потери платежеспособности и ликвидации (либо санации).
Управление развитием системы продаж банковских услуг и продуктов в коммерческих банках
Отметим, что предлагаемый подход не учитывает специфики банков-ской деятельности и направлен скорее на выполнение ряда функциональных процедур, логическим итогом которых должно стать функционирование сис-темы продаж на основе предлагаемых уважаемым автором принципов и кон-цепций. При этом К. Бакшт придерживается мнения о возможности исполь-зования проектной методологии организации системы продаж, подразуме-вающей выполнение четко определенного объема работ при ее создании и выводе на проектные объемы реализации услуг и продуктов. Возможности перманентного развития и повышения функциональности системы продаж, особенно в банковской сфере уважаемым автором в его научных трудах не получили достойного рассмотрения.
В соответствии с концепцией О.А. Зверева, системный подход к проек-тированию и созданию эффективной системы продаж банковских услуг и продуктов включает в себя: Рассматриваемый подход более адаптирован к специфике организации системной деятельности по продажам банковских услуг и продуктов в бан-ковской сфере, позволяет в определенной мере охарактеризовать содержание и направленность управленческих усилий в этом функциональном направле-нии. Однако в авторском представлении он является скорее полем возможно-стей коммерческого банка, нежели алгоритмом, реализация которого призва-на обеспечить функционирование системы каналов и форм продаж банков-ских услуг.
А.С. Теренина и Л.Л. Тонышева в своих исследованиях характеризуют роль банковских инноваций в организации системы продаж коммерческого банка следующим образом: «при продаже банковских продуктов нужно от-ходить от стандартного понимания банковского учреждения как строгой бю-рократической организации. Вопросы выбора комплекса услуг и организации процесса продаж затрагивают планирование деятельности всех подразделе-ний коммерческого банка и требуют индивидуального подхода для каждого нового продукта, поэтому их в полной мере можно отнести к категории орга-низационных инноваций».
В настоящее время клиенты постоянно повышают свои требования к качеству предоставляемых услуг, рост конкуренции предполагает, что банки должны ориентироваться на определенные сегменты потребителей, выявлять и удовлетворять потребности отдельно взятого клиента. Важную роль нужно уделить проблемам оценки мотивации клиентов, изучению предпочтений каждого отдельно взятого сегмента потребителей. Необходимо разрабаты-вать бонусные и дисконтные программы, направленные на повышение ло-яльности клиентов к банку, что является одним из ключевых моментов пере-хода на клиентоориентированную стратегию развития, позволяющую не только активно продавать банковские продукты, но и устанавливать долго-срочные партнерские отношения с клиентом.
Деятельность банка оценивается объемом услуг, предоставляемых кли-енту, а финансовый результат деятельности коммерческого банка показыва-ет, насколько эффективна инновационная политика, проводимая банком.
Установление взаимодействия с клиентом в процессе продажи банков-ского продукта, маркетинговый анализ предпочтений потребителей, внедре-ние принципиально новых клиентоориентированных технологий это ос-новные элементы развития банковской сферы в условиях усиления конку-ренции.
Розничный бизнес можно рассматривать как одну из главных движу-щих сил роста и развития банковского сектора. Современный потребитель постоянно повышает требования к качеству предоставляемых продуктов и услуг, а имеющие стандарты обслуживания клиентов в настоящее время очень быстро устаревают. Именно поэтому разработка и применение органи-зационных инноваций в области организации продаж банковского продукта является основой построения эффективной инновационной деятельности коммерческого банка .
На наш взгляд, разработка и внедрение инноваций в части функциони-рования системы продаж банковских услуг и продуктов является залогом ее нормального функционирования и непрерывного развития, направленного в конечном итоге на захват конкурентной инициативы в этом функциональном направлении и его реализации в виде конкурентного преимущества в дея-тельности коммерческого банка.
Проведенное исследование стало основой выработки авторского взгля-да на логику и особенности организации системы продаж банковских услуг и продуктов, возможной к реализации как в головном банке (в случае наличия филиальной сети), так и в обособленных филиалах/отделениях, осуществ-ляющих банковскую деятельность на локальных банковских рынках (рис. 13).
Как видно из приведенного рисунка, объективной основой функциони-рования коммерческого банка в целом и его отдельных функциональных подсистем (к числу которых относится и система продаж банковских ус-луг/продуктов) относятся миссия и стратегические цели деятельности, как правило, сформулированные и детализированные в бизнес-плане развития банка на операционный период (год). Именно эти цели позволяют опреде-лить специфику организации системы продаж, определить ее структурный состав и направленность, формализовать количественные ориентиры разви-тия в динамике.
Логическим шагом в применении миссии и стратегических целей раз-вития кредитной организации к реалиям и особенностям финансового рынка является определение приоритетных сегментов национального/локальных банковских рынков, для чего целесообразно применять комплексную мето-дологию современных маркетинговых исследований (опросы, наблюдение, эксперимент, панели потребителей) с обязательным учетом специфики орга-низации и ведения банковской деятельности.
Конкурентные стратегии ключевых игроков рынка
Банк ВТБ24 один из крупнейших участников российского рынка бан-ковских услуг, входит в международную финансовую группу ВТБ и специа-лизируемся на обслуживании физических лиц, индивидуальных предприни-мателей и предприятий малого бизнеса. Сеть банка формируют более 690 офисов в 69 регионах страны. Банк предлагает клиентам основные банков-ские продукты, принятые в международной финансовой практике.
В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вкла-ды, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна кли-ентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные теле-коммуникационные технологии.
Единственным акционером ВТБ 24 (ЗАО) является ОАО Банк ВТБ (100% акций). Уставный капитал ВТБ24 составляет 50,7 млрд рублей, размер собственных средств (капитала) 154 млрд рублей. Коллектив банка при-держивается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России. Деятельность ВТБ24 осуществляется в соответствии с генеральной лицензией Банка России № 1623 от 13.07.2000 г. ОАО Банк ВТБ и его дочерние банки являются ведущей российской финансовой группой, предоставляющей широкий спектр банковских услуг в России, СНГ и Грузии, странах Западной Европы, Азии и Африки.
Основные направления бизнеса группы ВТБ представлены тремя бло-ками: корпоративным (ОАО Банк ВТБ), розничным (ВТБ 24 (ЗАО) и инве-стиционным (ЗАО ВТБ Капитал). Кроме того, в Группу входят дочерние компании: ВТБ Лизинг, ВТБ Девелопмент, ВТБ Страхование, ВТБ Пенсион-ный администратор, ВТБ Долговой центр, ВТБ Факторинг, ВТБ Специализи-рованный депозитарий, ВТБ Регистратор, «МультиКарта».
По состоянию на 30 июня 2011 года группа ВТБ была второй крупней-шей финансовой группой России по активам (4 720,0 млрд рублей) и средст-вам клиентов (2 634,7 млрд рублей).
Основной акционер банка ВТБ Правительство РФ, которому в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом при-надлежит 75,5% акционерного капитала. В октябре 2010 года банк отметил свое 20-летие и сегодня стремительно развивается. Стратегия развития на 2010–2013 гг. направлена на рост капитализации и существенное повышение эффективности бизнеса группы .
В результате реализации стратегии в 2007-2009гг. Группой ВТБ был создан ряд конкурентных преимуществ, являющихся платформой для даль-нейшего успешного развития. К их числу относятся следующие факторы.
1. Значительный масштаб и лидирующее положение на рынке. Группа ВТБ занимает второе место на российском банковском рынке по всем основ-ным показателям – увеличению активов, общей сумме выданных кредитов и общей сумме вкладов. Подобный масштаб бизнеса является важным факто-ром конкурентоспособности в сегменте крупных корпоративных клиентов и может служить рычагом для продолжения роста в других сегментах .
2. Широкий продуктовый ряд – способность комплексно удовлетворять потребности самых взыскательных клиентов. Группа ВТБ сегодня – это ве-дущая российская универсальная финансовая группа, работающая на между-народных рынках. ВТБ предоставляет своим клиентам финансовые услуги по всем основным направлениям бизнеса: банковские услуги для корпоратив-ных клиентов, инвестиционно-банковские услуги, розничные банковские ус-луги, небанковские финансовые услуги (лизинг, факторинг, страхование, пенсионное обеспечение), что позволяет ей комплексно удовлетворять по-требности самых взыскательных клиентов и создает большой потенциал раз-вития бизнеса за счет кросс-продаж. Обладая самой широкой для банков СНГ международной сетью, Группа имеет возможность предложить своим клиен-там услуги на основных мировых финансовых рынках в рамках международ-ного права.
Возможность предложить клиентам полный перечень продуктов на ключевых финансовых рынках, как в России, так и за рубежом является уни-кальным преимуществом Группы/
3. Подтвержденная способность к четкой реализации стратегии и дос-тижению выдающихся показателей роста. За прошедшие годы Группа ВТБ доказала способность успешно реализовывать поставленные цели. Была ус-пешно реализована стратегия агрессивного роста и диверсификации. За счет органического роста и эффективных приобретений за 3 года Группа вышла на новый уровень развития, превратившись из корпоративного банка в мощ-ного универсального игрока .
4. Уникальная для российских банков сеть. Филиальная сеть Группы в России является второй по величине в стране и значительно превышает раз-мер сетей большинства ее конкурентов, что является ее значительным пре-имуществом перед российскими и зарубежными банками. У Группы имеется 645 точек продаж по всей территории России в 73 из 83 российских регионов по состоянию на 31 декабря 2012г., ее деятельность охватывает регионы, в которых сосредоточено 98% ВВП России. Кроме того, банки Группы ВТБ обладают уникальной для российских банков международной сетью.
Исследование потребностей, особенностей и перспектив факторингового кредитования в сегменте сетевых торговых организаций Краснодарского края
В рамках реализации проекта в банке «Уралсиб» была создана модель компетенций клиентских менеджеров, на базе которой можно проводить раз-личные процедуры отбора, оценки и развития персонала, а также определить уровень компетентности клиентских менеджеров, сильные профессиональ-ные стороны и области для дальнейшего развития. В рамках проекта были подготовлены дистанционные электронные курсы: «Навыки успешного кон-сультирования VIP-клиентов» и «Инвестиционные продукты частного бан-ка», а также предполагается разработка индивидуального плана развития для каждого клиентского менеджера .
Проведенное исследование позволило дать следующую экспертную оценку состава и структуры форм и каналов продаж банковских услуг и про-дуктов, применяемых в деятельности кредитных организаций – лидеров бан-ковского обслуживания в Краснодарском крае: крупнейшая кредитная организация, представленная на региональном банковском рынке – ОАО «Сбербанк России» - обладала самой сложной и масштабной корпоративной системой продаж, органично сочетающей актив-ные, пассивные и комбинированные форматы продаж. Активное использова-ние традиционных и инновационных форм продаж обеспечивало данной кре-дитной организации масштабное конкурентное преимущество, которое в сумме с другими преимуществами корпоративной банковской модели позво-ляло ОАО «Сбербанк России» доминировать на региональном рынке банков-ских услуг на основе инновационной модели развития коммерческого банка; остальные банки – участники исследования использовали в своей деятельности меньшее количество форм и каналов продаж, предпочитая кон-центрироваться в приоритетных целевых сегментах. Такой подход оправдан в силу среднесрочной и долгосрочной монопольной позиции ОАО «Сбербанк России», однако, на наш взгляд, несколько ограничивает стимулы кредитных организаций к интенсификации корпоративных систем продаж банковских услуг и продуктов; стратегическим направлением развития систем продаж банковских услуг и продуктов филиалов регионального уровня мы считаем совершенст-вование комбинированных форм и каналов, обеспечивающих максимальное соотношение затрат и получаемых результатов за счет более интенсивного использования потребительского импульса и применения инструментов ак-тивных и пассивных продаж.
Проведенное исследование позволило получить следующие результа-ты. Несмотря на значительное число кредитных организаций – участников рынка, региональный банковский рынок Краснодарского края относится к числу рынков с ограниченной конкуренцией, главной причиной чего являет-ся исторически сложившееся монопольное положение филиальной сети Сбербанка России. Такая конфигурация обеспечивает стабильность функ-ционирования региональной банковской системы и возможность внедрения жестко контролируемого государством стандарта банковского обслуживания, в то же время в определенной степени препятствует обострению конкурент-ных процессов и выводу с рынка неконкурентоспособных кредитных органи-заций.
Несмотря на всю пассивность/управляемость конкурентной среды кре-дитных организаций на региональном рынке банковских услуг (которая яв-ляется прямым следствием жесткой централизованной денежно-кредитной политики Центрального Банка России), коммерческие банки, представленные на рынке банковских услуг Краснодарского края, крайне заинтересованы в качественном росте эффективности собственной деятельности за счет интен-сификации резервов, имеющихся в отдельных функциональных областях банковского менеджмента.
Присутствующие на региональном банковском рынке кредитные орга-низации реализовали в 2010-2013 и планировали на 2014-2015 гг. следующих конкурентных стратегий: сетевые форматы кредитных организаций с участием государствен-ного капитала и соответствующей поддержкой предпочитали реализовывать конкурентные стратегии лидерства, как правило, отталкиваясь от системных усилий в части обеспечение конкурентных преимуществ как рыночного (тех-нологическое превосходство), так и нерыночного характера (государственная поддержка и лояльность клиентской базы в отношении банков с государст-венным участием); сетевые форматы и отдельные кредитные организации, интегриро-ванные в составе крупных финансово-промышленных групп были ориенти-рованы преимущественно на обслуживание интересов материнских компа-ний, основывая свою деятельность опять же на лояльности клиентской базы; сетевые форматы кредитных организаций национального масштаба предпочитали целевым мероприятиям конкурентной борьбы усилия по при-влечению новых клиентов, что снижало операционную эффективность непо-средственно конкурентных усилий; сетевые форматы кредитных организаций регионального масштаба (в том числе с участием государства) предпочитали стратегию региональной экспансии, сосредоточившись на оптимизации форматов присутствия на ло-кальных банковских рынках; кредитные организации и их структурные подразделения с участием иностранного капитала реализовывали конкурентную стратегию концентра-ции, обслуживая представленные в региональной экономике организации с участием иностранного капитала, а также их сотрудников. При этом анализируемые группы кредитных организаций реализовыва-ли в своей деятельности достаточно масштабные и интересные усилия в час-ти повышения функциональности корпоративных систем продаж банковских услуг и продуктов:
