Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом организации и методические основы исследования 11
1.1 Сущность базовых понятий и концепций управления человеческими ресурсами 11
1.2 Критерии и факторы эффективности управления человеческими ресурсами 26
1.3 Система управления персоналом как инструмент формирования и развития человеческих ресурсов 34
Глава 2. Анализ системы управления персоналом предприятий автосервиса малого и среднего бизнеса (на примере Мытищинского района) 51 .
2.1 Конъюнктура рынка услуг автосервиса и факторы эффективного управления человеческими ресурсами в этой сфере 51
2.2 Факторы повышения эффективности управления формированием и развитием человеческих ресурсов на предприятиях автосервиса 67
2.3 Анализ деятельности предприятий автосервиса Мытищинского района в области использования человеческих ресурсов 94
Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом предприятий малого и среднего бизнеса 108
3.1 Основные аспекты повышения эффективности использования человеческих ресурсов предприятий автосервиса на основе эвентуального подхода 108
3.2 Стратегии управления персоналом предприятий малого и среднего бизнеса на основе эвентуального подхода 126
Заключение. 145
Список литературы 149
- Критерии и факторы эффективности управления человеческими ресурсами
- Система управления персоналом как инструмент формирования и развития человеческих ресурсов
- Факторы повышения эффективности управления формированием и развитием человеческих ресурсов на предприятиях автосервиса
- Стратегии управления персоналом предприятий малого и среднего бизнеса на основе эвентуального подхода
Введение к работе
Актуальность темы исследования.
Эффективность и качество управления человеческими ресурсами в условиях рыночной экономики в России приобретают все более важное значение как фактор развития и конкурентоспособности предприятия. Опыт развитых стран показал экономические преимущества использования организаторского, творческого и интеллектуального потенциала рабочих и служащих.
Несмотря на значительные успехи, касающиеся методологии и методической работы в области управления человеческими ресурсами, в большинстве российских организаций малого и среднего бизнеса наблюдается разрозненность и противоречивость в выполнении основных кадровых функций. Управление человеческими ресурсами продолжает оставаться наиболее слабым звеном в системе предприятия. Руководители концентрируют основное внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование важнейшей сферы - управление человеческими ресурсами - по-прежнему недооценивается. Проблемы с кадрами в большинстве организаций оказались в числе первоочередных. Исключительное значение приобретают вопросы регулирования найма и занятости, развития и вознаграждения работников. Возрастает актуальность поиска и внедрения прогрессивных подходов к организации занятых и реализации принципов современного кадрового менеджмента на российских предприятиях малого и среднего бизнеса.
Наука управления человеческими ресурсами должна отвечать требованиям времени и развиваться в соответствии с постоянно меняющимися социально-экономическими реалиями. Недостаточная изученность, разработанность, дискуссионность и необходимость решения отдельных проблем, касающихся оценки конкретных процессов кадрового менеджмента и степени их воздействия на результаты деятельности предприятий, как в экономической науке, так и в производственной практике, определили потребность в
дальнейшем рассмотрении и выборе основных направлений исследования. Комплексная разработка моделей эффективного управления человеческим потенциалом является важной экономической задачей в условиях рыночных отношений, решение которой позволит повысить эффективность деятельности предприятия в целом, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой и дают наиболее полную отдачу лишь во взаимодействии друг с другом.
В современных условиях специалистам по работе с кадрами и руководителям организаций необходимы научно обоснованные рекомендации для решения стратегических задач в сфере формирования соответствующей политики, т.к. только на их основе можно принимать грамотные решения по отбору и найму персонала, оценке, аттестации и мотивации персонала, его подготовки и повышения квалификации. Поиск повышения эффективности управления человеческими ресурсами на предприятии как особой функции деятельности, связанной с наймом работников, их обучением, использованием и оплатой их труда составляет содержание диссертационной работы, определяет ее новизну и актуальность.
Степень научной разработанности проблемы.
В настоящее время выделяются различные подходы к управлению персоналом. Их различие основывается на различном отношении к персоналу как к объекту управления. В рамках первого подхода работники не рассматриваются как личности, в качестве объекта управления рассматривается лишь функция персонала - труд (К. Маркс, Ф. Тейлор). Второй подход основан на признании персонала организации как самостоятельного объекта управления. В рамках этого подхода можно выделить две концепции: концепцию управления персоналом и концепцию управления человеческими ресурсами. Концепция управления персоналом рассматривает работников через их роли - должности в производстве (Дж. Уотсон, Т. Берне, Г.М. Сталкер, Л.С. Лор). В концепции управления человеческими ресурсами происходит смещение фокуса с должности на самого человека как сложного объекта
организации (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и другие). Третий подход рассматривает персонал как сложный и управляемый ресурс организации или капитал организации (Т. Шульц, Г. Беккер и их последователи). Современный этап развития теорий управления человеческими ресурсами принято отождествлять с теорией «менеджмента бизнеса», в которой человек стал рассматриваться в качестве источника достижения конкурентных преимуществ.
В СССР вопросам управления персоналом начали уделять внимание в двадцатые годы XX века. Вопросы мотивации труда, профессиональной подготовки, профотбора, конфликтологии, организационного проектирования исследовали А. Гастев, П. Керженцев, Н. Витке, С. Струмилин и др. В 1930-е годы исследования были прекращены, а возобновились лишь в конце шестидесятых годов. В семидесятые-восьмидесятые годы российские ученые И.М. Будницкий, P.M. Меркина, A.M. Мухамедьярова, Г.В. Николаева и др. -занимались проблемами кадрового обеспечения производства и нормативными показателями, но они не рассматривали совокупность факторов, которые влияют на эффективность использования человеческих ресурсов.
С начала 1990-х годов и по настоящее время указанная проблема выходит на первый план, создаются научные основы теории управления персоналом в условиях рыночной экономики (Т.О. Разумова, СЮ. Рощин, Н.А. Волгин, Р.П. Колосова, Р.И. Капелюшников, А.П. Егоршин, В.Е. Гимпельсон, В.В. Травин, А.И. Кочеткова, Д.С. Молчанов). Большинство ученых, занимающихся проблемами управления персоналом, отводят значительное место системе кадрового менеджмента организации в общей системе предприятия (Н.П. Беляцкий, СЕ. Велесько, П. Ройш, М. Бубнов, В. Хруцкий, Э.Е. Старобинский, В.Р. Веснин).
К современным концепциям относятся подходы «управление по результатам» (Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Э. М. Коротков и др.), в которых основной акцент делается на мотивацию человеческих ресурсов; «рамочное управление» - на развитие корпоративного стиля руководства; «управление на основе делегирования или Бад-Гарцбургская модель» (Р. Хен) -
на потенциал сотрудников; «партисипативное управление» - на участие работников в инновационной предпринимательской деятельности; «предпринимательское управление» - на развитие предпринимательской активности внутри организации.
Несмотря на достоинства вышеприведенных концепций и подходов, которые заключаются в том, что в каждой из них работники из объекта управления превращаются в субъект управления, ни одна из концепций не предусматривает условия для максимального использования потенциала работников. Односторонний подход либо не решает большинства проблем, стоящих перед организацией, либо приведет к возникновению новых. Поскольку персонал является наиболее изменчивым фактором, необходим новый подход, который охватывает не только широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, их развитие и эффективное использование, но также указывает на необходимость определенных социальных условий, при которых происходит максимальное использование человеческих ресурсов.
Цель и задачи исследования заключаются в разработке теоретических положений и практических рекомендаций по организации и формированию механизма управления человеческими ресурсами на предприятиях сферы услуг малого и среднего бизнеса (на примере автосервиса).
Для достижения цели потребовалось решить следующие задачи:
выявить особенности управления человеческими ресурсами предприятий малого и среднего бизнеса, обосновать влияние этих особенностей на развитие и эффективность бизнеса;
провести сравнительный анализ эффективности управления человеческими ресурсами предприятий автосервиса с учетом финансово-экономических результатов производственной деятельности с 2006 по 2008гг.;
разработать модель эвентуального управления человеческими ресурсами предприятий сферы услуг среднего и малого бизнеса, которая позволяет
максимально использовать возможности персонала без привлечения дополнительных специалистов;
определить методику анализа развития горизонтальной и вертикальной карьеры и разработать оценочную систему профессиональной пригодности производственных работников предприятий автосервиса на основе эвентуального подхода;
выработать рекомендации по повышению эффективности управления персоналом предприятий сферы услуг малого и среднего бизнеса с учетом эвентуального управления.
Объектом исследования выступают трудовые коллективы предприятий автосервиса малого и среднего бизнеса Мытищинского района Московской области. Выбор объекта исследования обусловлен тем что, организации автосервиса являются составной частью сферы услуг, которая, динамично развиваясь, становится одним из важнейших секторов национальной экономики, источником потенциала национального роста, повышения качества и уровня жизни населения региона и всей страны в целом.
Предметом исследования являются организационные и социально-экономические механизмы управления трудом.
Теоретико-методологической и информационно-эмпирической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных исследователей проблем управления человеческими ресурсами, положения экономической теории, публикации периодической печати и информационные ресурсы сети Интернет. При написании диссертационной работы использовались данные Росстата и результаты специального обследования бухгалтерской и статистической отчетности предприятий, а также результаты выборочных наблюдений. Исследование проводилось в период работы с 2006 по 2008 гг. В экспертном опросе и анкетировании участвовали свыше 200 человек: руководители высшего уровня (5%), среднего звена (44%), нижнего звена (38%), высококвалифицированные специалисты (13%). В процессе работы использовались различные методы исследования - логический, системный,
статистический, структурно-функциональный, сравнительный и
социологический, а также методы графического отображения и схематического представления материала.
Область исследования.
Работа выполнена в соответствии с пунктом 8.17 (Управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия) Паспорта специальности ВАК 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством».
Научная новизна диссертации состоит в комплексном исследовании и анализе эффективности управления человеческими ресурсами предприятий автосервиса малого и среднего бизнеса:
Разработан эвентуальный подход к управлению персоналом предприятий
сферы услуг малого и среднего бизнеса, который в отличие от традиционных
методов, лучше соответствует требованиям динамично развивающегося рынка
услуг. Суть эвентуального управления заключается в быстром реагировании
как на динамично развивающийся рынок сферы услуг, так и на единичные
события в условиях конкуренции.
Обосновано применение методики анализа параллельного развития
горизонтальной и вертикальной карьеры производственных работников на
основе эвентуального подхода за счет расширения и усложнения
производственных задач с учетом личных интересов работника и потребностей
производства.
Выработаны рекомендации по повышению эффективности управления персоналом и основные направления развития человеческих ресурсов предприятий малого и среднего бизнеса в современных условиях, заключающиеся в совершенствовании организации и формировании механизма управления человеческими ресурсами: оптимизация численности персонала; использование программы адаптации и инновационных методов обучения;
разработка горизонтальной и вертикальной карьеры производственных работников; развитие нематериального стимулирования. Теоретическая и практическая значимость.
Теоретическая значимость представленных разработок определяется тем, что основные положения и выводы используются для дальнейшей разработки методологических и методических подходов в исследовании управления человеческими ресурсами. Ряд положений диссертации, в частности эвентуальный подход к управлению персоналом, могут быть включены в курс «Менеджмент» в системе высшего профессионального образования.
Практическое значение определяется актуальностью рассмотренных в диссертационном исследовании проблем и степенью обоснования содержащихся в нем положений и выводов. Полученные результаты и сформулированные предложения по повышению эффективности управления человеческими ресурсами используются организациями автосервиса и малыми предприятиями в отраслях, производящих услуги массового потребления в целях развития производства.
Практическое значение имеют: методика оценки укомплектованности и развития персонала предприятий автосервиса на основе эвентуального подхода; методика оценки приема на работу производственных работников предприятий автосервиса; направления циклической стратегии управления человеческими ресурсами для предприятий автосервиса.
Апробация результатов исследования.
Основные теоретические положения и практические рекомендации представлялись на международных научно-практических конференциях в Российском Университете Кооперации (РУК): «Традиции и инновации в кооперативном секторе национальной экономики» (Москва, 2009г.); «Современные формы взаимодействия общества, кооперации и государства в период модернизации» (Москва, 2010г.).
Практические рекомендации диссертационной работы коммерческим организациям малого и среднего бизнеса были представлены, одобрены и
приняты к внедрению в 000 «Автомир-Центр» (акт внедрения от 01.06.09г.) и 000 «ФК-Моторс» (акт внедрения от 01.06.09г.) Результаты исследования используются в учебном процессе на кафедре менеджмента Российского университета кооперации (справка о внедрении от 09.06.11г.).
Публикации.
По теме диссертационного исследования автор опубликовал пять научных статей общим объемом два печатных листа, в том числе две - в изданиях, рекомендованных ВАК России.
Структура и объем диссертационной работы обусловлена целью и задачами, поставленными и решенными в процессе исследования, состоит из введения, трех глав, выводов, библиографического списка (159 источников) и 7 приложений. Диссертационная работа изложена на 149 страницах основного текста. Содержание работы иллюстрировано 13 таблицами и 19 рисунками.
Критерии и факторы эффективности управления человеческими ресурсами
Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, необходимость развития инновационных процессов во всех сферах производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации управления человеческими ресурсами для достижения эффективности и конкурентоспособности организации.
Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами, как на государственном уровне, так и на уровнях организаций. В основе формирования этих механизмов лежит комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала. В настоящее время активизировался пересмотр основных принципов традиционного технократического управления, который завершился формированием научной концепции управления человеческими ресурсами в 90-х годах. Эта концепция обогатила практику менеджмента прогрессивными методами, технологиями управления людьми в сложной инновационной среде. Приоритетными стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности труда и качеству условий труда, развитию системы общих ценностей, исходя из важности долгосрочного благосостояния, вместо погони только за текущими финансовыми результатами.
Основополагающим теоретическим положением новых подходов является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов.
Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений - задача, человек и управленческая деятельность. Для начальной стадии развития учений об управлении, когда закладывались основы современного представления об управлении, был характерен упор на какое - то одно из этих явлений. Учения такого плана были определены О.С. Виханским и А.И. Наумовым, как «одномерные» учения [30] и развивались вплоть до 70-х годов XX в. Позже, с углублением знания об управлении и с изменением характера управления, все большее развитие стал получать синтетический подход, учитывающий и объединяющий различные аспекты и явления бизнеса.
В настоящее время выделяют три основных подхода к управлению персоналом. Их главное различие заключается в отношении к персоналу как к объекту управления. Первый подход, по своей сути, сводит всю работу с персоналом к рациональному использованию труда трудовых ресурсов. В -рамках данного подхода сами работники не рассматриваются как личности, а в качестве объекта управления рассматривается лишь функция персонала - труд, т.е. управление персоналом здесь фактически сводится к управлению трудом как фактором производства, измеряемым затратами рабочего времени и заработной платой (К. Маркс, Ф. Тейлор). Второй подход основан на признании в качестве самостоятельного объекта управления персонала организации, т.е. происходит смещение внимания от труда как фактора производства к носителям этого труда — самим работникам. В рамках этого подхода можно выделить две концепции: концепцию управления персоналом и концепцию управления человеческими ресурсами. Концепция управления персоналом рассматривает работников через их формирование роли — должности. Управление осуществляется через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции). Представителями этой концепции являются последователи бихевиоризма: Дж. Уотсон, Т. Берне, Г.М. Сталкер, Л.С. Лор. В концепции управления человеческими ресурсами происходит смещение фокуса с должности на самого человека как сложного ресурса организации, обладающего профессиональными знаниями, умениями и навыками, личными качествами и определенным уровнем заинтересованности в труде. Представителями данной концепции являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор и другие. Третий подход рассматривает персонал не просто как сложный и управляемый ресурс организации, а как объект инвестирования, актив или капитал организации. Этот подход представлен концепцией человеческого капитала, основателями которой считаются: Т. Шульц, Г. Беккер и их последователи. Такой подход предполагает управление эффективностью персонала: сотрудники организации обладают собственной ценностью, в них можно инвестировать, а их деятельность можно оптимизировать. Эти подходы складывались по мере развития теории управления.
Современный этап развития теорий управления человеческими ресурсами принято отождествлять с теорией «менеджмента бизнеса» (1950-1970гг.), который совпал с развитием новых отраслей. Широкое использование электронно-вычислительной техники во всех сферах деятельности привело к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число образованных работников с новым отношением к труду. А. Слоун впервые сделал вывод, что для успешного развития фирмы необходимо ориентироваться на внешние изменения (на потребителя) и, таким образом, определил развитие менеджмента от замкнутости к открытости. «Организация является открытой системой, а главная цель управления — получение прибыли (но с учетом потребительских нужд)» [51, с. 17].
В условиях конкурентной борьбы выигрывает тот, кто смог обеспечить собственные потребности в воспроизводстве рабочей силы более высокого качества. Человек стал рассматриваться в качестве источника достижения конкурентных преимуществ, а управление людьми - как средство проведения в жизнь стратегии предприятия [139]. В странах с развитой экономикой корпоративное и государственное регулирование воспроизводства рабочей силы нацелено на формирование новых по качеству и структуре человеческих ресурсов. Современная практика крупных предприятий в экономически развитых странах свидетельствует, что технико-организационные мероприятия и усилия по повышению конкурентоспособности не дают желаемого эффекта, если они не замыкаются на человеческом факторе.
В 80-х гг. XX века известные американские ученые Т. Питтерс и Р. Уотерман сформулировали выводы, которые легли в основу новой концепции управления человеческими ресурсами: ориентация на действие; постоянное удовлетворение нужд потребителя; поддержка самостоятельности и предпринимательства; рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства; простая организационная форма [101]. Управление человеческими ресурсами в большей степени ассоциируется с более широкими задачами и вниманием к самоуправляемым командам, чем с узконаправленными задачами и вниманием к отдельной личности.
Система управления персоналом как инструмент формирования и развития человеческих ресурсов
Исследование и разработка научно обоснованных предпосылок и факторов повышения эффективности управления человеческими ресурсами неразрывно связаны с такими теоретико-методологическими вопросами, как выявление форм, критериев, показателей эффективности управления и методики их расчета.
Эффективность управления человеческими ресурсами представляет собой один из сложнейших видов эффективности, который по отношению к другим ее видам выступает как наиболее обобщающее понятие, синтезирующее в себе целый комплекс отдельных самостоятельных значений эффективности. Наиболее полное определение эффективности управления включает три аспекта. Первый — выявление, действительно ли результат возник благодаря управлению, а не из-за действий каких-либо других общественных компонентов саморегулируемого механизма управляемых объектов. Второй -поиск источника результата управления с целью его более активного и широкого использования в последующих управленческих циклах. Третий — установление взаимозависимости, сочлененности между целями, задачами, представлениями и моделями, заложенными в управленческих решениях, и реально полученными результатами управления [111]. Итоговая информация как характеристика результата управления выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление, результатов управления и получения соответствующих представлений об экономической и социальной эффективности управления.
Выделяются три уровня критериев эффективности управления человеческими ресурсами: общей социальной эффективности, специальной социальной эффективности, экономической эффективности. Прежде всего, критерии общей социальной эффективности управления человеческими ресурсами связаны с потребностями, интересами и целями общественного развития (как общенационального, так и регионального уровня), что позволяет-увидеть процесс на макро-уровне. К ним можно отнести: темпы и масштабы прироста национального богатства; среднедушевые денежные доходы в. разрезе отдельных социально-экономических групп населения страны, а также по сравнению со егшдартами уровня жизни в развитых странах.
Следующий уровень критериев можно обозначить как критерии специальной социальной эффективности управления, раскрывающие организацию и функционирование собственно управляющих подсистем на микро-уровне. Они призваны отразить рациональность организационного построения управляющих подсистем, обоснованность распределения в них функций, каналов движения информации и технических средств, целесообразность используемых форм и методов деятельности, подготовленность управленцев и многое другое. Среди этих критериев особо значимыми являючая: целенаправленность организации и функционирования субъектов управления, их систем и звеньев, которые определяются по степени соответствия их управляющих воздействий целям, исходящим из положения и роли в экономике; затраты времени на решение управленческих вопросов и осуществление управленческих операций - важный специальный критерий эффективности управления, т.к. любой управленческий акт целесообразен лишь в определенных обстоятельствах и задержка, промедление с его осуществлением приводят к тому, что ослабевает сила воздействия, а значит и эффективность управления; стиль функционирования субъектов управления, который характеризуется соотношением между нормоустановительной, нормоприменительной и непосредственно организаторской деятельностью, содержанием и количеством принимаемых решений. Стиль зависит не только от личности руководителя и функционирования соответствующей системы и подсистемы управления, но и оттого, насколько в них четко «описаны» цели, как распределены функции, как обеспечены они организационными ресурсами; снижение сложности организации субъектов управления. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления человеческими ресурсами. Обобщение позволяет увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы. Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятием, издержками на содержание и обеспечение функционирования соответствующих субъектов управления. Расходы на оплату труда управленческих работников, командировочные расходы, расходы па оргтехнику надо соотносить с реальным влиянием соответствующих управляющих воздействий на развитие организации.
Третий уровень критериев эффективности управления человеческими ресурсами — критерии экономической эффективности, связанные с результатами производственной деятельности организации.
Управленческие процессы и трудовые отношения практически невозможно измерить: главное в них — удовлетворение потребностей, интересов и целей, которые крайне субъективны. В то же время представление о качестве управления имеет большое практическое значение, т.к. свидетельствует, с одной стороны, о состояниях управления как феномена, а с другой — об отношении к нему людей, об их восприятии и оценке. Только рассмотрение этой категории с позиции системного подхода в определенной мере позволяет раскрыть ее сущность и выявить факторы повышения эффективности управления человеческими ресурсами. «Фактор (от лат.Гас!:ог -делающий, производящий) определяется как значимые, латентные переменные, находящиеся в определенной, различной по тесноте и характеру взаимосвязи с исследуемым объектом или процессом» [98, с. 232]. Другими словами, это все те явления, процессы, которые воздействуют на эффективность управления человеческими ресурсами, тем или иным образом определяют динамику ее основных характеристик и особенностей. При этом надо иметь в виду -повышение эффективности управления обуславливается не только внутренними факторами, которые создаются в организациях, но и, прежде всего, внешними факторами - условиями в стране, и, в частности, в регионе. В науке и практике управления «совокупность внешних факторов, оказывающих влияние на формирование и функционирование системы управления в организации, определяют как ее инфраструктуру» [69, с. 41].
Исследование и анализ внешних и внутренних факторов дают возможность определить степень влияния управления рынком труда на эффективность управления человеческими ресурсами организаций, определить мероприятия, направленные на взаимодействие управления- рынком труда и управления человеческими ресурсами организаций. Полный и точный учет всех факторов определяет уровень и особенности эффективности управления человеческими ресурсами. Анализ внешних и-внутренних факторов необходим для уточнения конкретных направлений исследования эффективности управления человеческими ресурсами. Внешние и внутренние факторы повышения эффективности управления человеческими ресурсами раскрываются через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов рынка труда и организации.
Факторы повышения эффективности управления формированием и развитием человеческих ресурсов на предприятиях автосервиса
С целью изучения процессов управления человеческими ресурсами нами были исследованы четыре предприятия автосервиса Мытищинского района с учетом факторов эффективного управления персоналом. Выбор Мытищинского района обоснован тем, что он, во-первых, относится к первой группе районов по уровню занятости населения (из трех основных групп), т.е. это — муниципальный район, где среднесписочная численность занятых в экономике (без совместителей и работников несписочного состава) превышает 30 тысяч человек, и большая часть населения занята в малом и среднем бизнесе. Такие , районы занимают первые двадцать рейтинговых позиций по данному показателю и аккумулируют 26,3% экономически активного населения [6]. Во-вторых, Мытищинский район - типичный муниципальный район Московской области. Выбор объекта исследования осуществлялся в соответствии с основными требованиями, важнейшими из которых являются: — типичность (репрезентативность) выборки. Четыре предприятия ООО «Рецепт-М», ООО «Гришков и К», ООО «Автодина-Сервис» и ООО «Скиф» (60% от общего числа предприятий автосервиса Мытищинского района) относятся к малому и среднему бизнесу и являются типичными предприятиями автосервиса (для автомобилей эконом — и среднего класса): по характеру производимых услуг (продажа автомобилей, ремонт и техобслуживание) в соответствии с Общероссийским классификатором экономической деятельности; по численности работников; объему выручки; — учет результатов деятельности и достоверность информации. Промежуточные и конечные результаты деятельности — главный объективный показатель при изучении факторов. Состояние системы управления человеческими ресурсами по отдельным факторам изучалось по документам (текущим, плановым и отчетным), а также с помощью интервьюирования наиболее компетентных сотрудников — руководителей и специалистов, непосредственно работающих с людьми. Исследование проводилось в период работы с 2006 по 2008гг. Всего на рынке услуг автосервиса Мытищинского района в 2008г. было занято около 2000 человек по данным Госстата Мытищинского района, а на исследуемых предприятиях работали 866 человек [6]. В экспертном опросе и анкетировании участвовали свыше 200 человек -10% от всех занятых в автосервисе Мытищинского района (руководители высшего уровня - 5%, среднего звена - 44%, нижнего звена - 38%, высококвалифицированные специалисты — 13%). Данный процент выборки учитывает взаимосвязи и взаимообусловленности качественных характеристик и признаков социальных объектов. Единицы опроса выбирались на основании учета важнейших признаков социального объекта — образования, квалификации, пола и т.д. Шаг отбора — каждый 10-й из списка обусловлен уровнем однородности изучаемых объектов, т.к. «чем более они однородны, тем меньшая численность может обеспечить статистически достоверные выводы и исключить дублированность» [136,с.120].
Исследуемые предприятия в развитии Мытищинского района играют значимую роль. При анализе результатов их производственной деятельности, которые являются критерием экономической эффективности, было выявлено следующее: — выручка всех районных предприятий автосервиса за период 2006-2008гг. составила 7 448 220 тыс. руб., из них 4 468 932 тыс. руб. приходится на исследуемые предприятия; — прибыль всех районных предприятий автосервиса за период 2006-2008гг. составила 175 458 тыс. руб., из них большая часть прибыли приходится на исследуемые предприятия выборочной совокупности и составляет 105 275 тыс. руб.; — социальные выплаты данных предприятий составляют 60% выплат всех организаций автосервиса [6]. Результаты деятельности оценивались по данным Комитета экономики и Госстата Мытищинского района [6]. Характеристика объекта исследования (предприятий автосервиса Мытищинского района):
ООО «Рецепт-М» — осуществляет розничную торговлю автомобилями, ремонт и техническое обслуживание, автомобилей. Предприятие зарегистрировано 27.03.2000г. Уставной капитал составляет 100 000 руб. В 2008г. выручка от продаж составляла 3 925 167 тыс. руб.; прибыль от продаж -87 564 тыс. руб.; рентабельность от продаж — 2%. Численность работников — 272 человека.
ООО «Гришков и К» - осуществляет продажу автомобилей, прокат и аренду автомобилзй, ремонт и техническое обслуживание автомобилей. Предприятие зарегистрировано 12.05.1998г. Уставной капитал составляет 1 млн. руб. В 2008г. выручка от продаж составляла 15 905 тыс. руб.; прибыль от продаж - 4 861 тыс. руб.; рентабельность от продаж — 30%. Численность работников— 196 человек.
ООО «Автодина-Сервис» - осуществляет продажу автомобилей, ремонт и техническое обслуживание. Предприятие зарегистрировано 11.01.2002г. Уставной капитал составляет 4 млн. руб. В 2008г. выручка от продаж составляла 435 359 тыс. руб.; прибыль от продаж — 11 363 тыс. руб.; рентабельность от продаж — 3%. Численность работников — 235 человек.
ООО «Скиф» - осуществляет продажу автомобилей, ремонт и техническое обслуживание. Предприятие зарегистрировано 07.04.1999г. Уставной капитал составляет 200 000 руб. В 2008г. выручка от продаж составляла 82 501 тыс. руб.; прибыль от продаж - 1 487 тыс. руб.; рентабельность от продаж - 2%. Численность работников - 163 человека.
Для простоті,; изложения ниже для каждого предприятия опускается ООО. Для оценки фактической результативности действующих систем управления на предприятиях был использован системный подход. Исходными посылками системного подхода к анализу эффективности системы управления человеческими ресурсами является наличие составных частей (элементов подсистем); наличие органических связей между ними; сочетание относительной самостоятельности отдельного элемента системы с обязательным выполнением им функций, необходимых для существования системы в целом Исследование проводилось по методике анализа системы управления персоналом для предприятий автосервиса малого и среднего бизнеса, описанной в п. 1.3.
Анализ эффективности управления человеческими ресурсами на предприятиях автосервиса Мытищинского района начнем с исследования блока подбора и расстановки кадров. Данное обследование проводилось методом изучения, документов, бухгалтерской отчетности предприятий, а также использовались данные Росстата за 2006-2008гг. Первый показатель в этом блоке — укомплектованность кадрового состава предприятий по численности, возрастному, образовательному, половому признакам; по продолжительности работы. Полученные в результате исследования данные указывают на то, что соотношения показателей списочной численности и нормативной имеют расхождения во всех исследуемых организациях (Приложение 4). В соответствии со штатным расписанием в 2008г. в «Рецепт-М» предусмотрена 301 единица, а по факту - 272 (29 единиц вакантных мест производственного персонала); в «Гришков и К» аналогичные показатели составляли 219 и 196 (23 единицы вакантных мест, из них непроизводственного персонала - 5 единиц и производственного - 18 единиц); в «Автодина-Сервис» - 270 и 235 (35 единиц вакантных мест, из них административного персонала - 2 единицы, производственного - 26 единиц, непроизводственного — 7 единиц); в «Скиф»
Стратегии управления персоналом предприятий малого и среднего бизнеса на основе эвентуального подхода
С тем чтобы процесс внедрения системы ротации был максимально эффективным, необходимо проводить следующие организационные мероприятия: введение в штатное расписание каждого подразделения, вошедшего в систему ротации, специальных ротационных должностей; назначение в подразделениях ответственного по работе с человеческими ресурсами, в функциональные обязанности которого входит отбор кандидатов на перемещение в должности и контроль за реализацией системы ротации в данном подразделении; создание горизонтальной или вертикальной карьерной «лестницы» с учетом специфики работника и потребностей каждого подразделения; создание экспертной комиссии по аттестации претендентов. Итоги ротацьл должны подводиться на основе результатов аттестации . работника методом экспертной оценки. Анонимно опрашиваются 2-3 эксперта (начальник участка, представитель кадровой службы, генеральный директор) на предмет деловых и личных качеств, профессиональных знаний, умений и навыков изучаемого рабочего. Необходимо, чтобы было представлено мнение работников, которые занимают: вышестоящие должности (1-2 чел.); равнозначные должности (2-3 чел.). Работник должен представить анализ работы, которой он занимался в процессе ротации, с указанием выявленных недостатков и перечнем мероприятий по улучшению работы. Необходимо стимулировать материально и морально работу по ротации персонала. Основными видами поощрения могут быть: объявление благодарности; премирование; награждение ценными подарками. Повышение профессионального мастерства, которое будет достигнуто в результате грамотной организации процесса внедрения системы ротации производственных рабочих, положительно отразится на гарантии сохранения рабочего места, на заработке работника, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации и, в конечном счете, на результатах деятельности организации.
Несмотря на то, что существует положительная динамика в деятельности организаций автосервиса за период 2006 - 2008гг., и финансовые возможности предприятий автосервиса могут стать условием предоставления новых услуг клиентам, необходимо совершенствовать систему мотивации и стимулирования работников предприятий. Исследование выявило резервы в сфере стимулирования производственного поведения и оплаты труда сотрудников организации, недоиспользование которых являлось причиной высоких издержек, текучести и абсентизма на протяжении 2006-2008гг. На обследуемых предприятиях не практикуются коллективные формы оплаты труда, отсутствуют доплаты за совмещение профессий и обучение учеников.
Для совершенствования системы управления человеческими ресурсами необходимо эффективно управлять затратами на рабочую силу и соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организаций. С этой целью следует внести коррективы в систему оплаты и стимулирования труда. Доля тарифа менее 40-50% (в исследуемых организациях 33%) свидетельствует о том, что уровень заработной планы определяют факторы, зависящие от деятельности организации в целом (техническое состояние, внедрение новых технологий, общее улучшение организации производства), а не от работников и установленных норм труда. Происходящее повышение стоимости жизни, инфляция и устанавливаемый государством минимум оплаты труда ставит организации перед необходимостью повышения уровня заработной платы.
В области мотивации и стимулирования работников предприятий сферы обслуживания малого и среднего бизнеса эвентуальное управление предусматривает сочетание повременно-премиальной и коллективно-сдельной оплаты труда. Такое сочетание является эффективным при совмещении нескольких специальностей. Для таких предприятий, как «Скиф» и «Гришков и К», в которых используется сменный график работы (3 смены), предлагается ввести коллективную форму оплаты труда параллельно с коэффициентом трудового участия (КТУ), которые связаны, с так называемым, бригадным подрядом. Такие бригады могут быть сформированы для конкретных смен. За бригадой должны закрепиться необходимое оборудование и технические средства; необходимо установить взаимную ответственность за выполнение условий подряда, на базе четкого определения требуемых конечных результатов труда.
Заработная плата будет рассчитываться на основе единого наряда по конечным результатам работы бригады. Коллективное вознаграждение предполагает определение единого фиксированного (обычно месячного) фонда заработной платы для всей бригады при условии выполнения производственных заданий, независимо от фактических трудозатрат каждого рабочего и численности работников, на основе действующих норм времени (выработки) и сдельных расценок, тарифных ставок рабочих-повременщиков и должностных окладов (включая доплаты за условия и интенсивность труда).
Когда труд рабочих, выполняющих общее задание, будет строго разделен, распределение фонда заработной платы будет происходить с учетом отработанного времени и квалификации по индивидуальным расценкам, установленным для бригады в целом, а премирование - по единым показателям и условиям в зависимости от достижения конкретных результатов работ. При таком способе пооперационная расценка (Р) должна определяться путем деления тарифной ставки (ТС) соответствующего разряда, присвоенного работе, выполняемой данным рабочим, на установленную для бригады норму выработки (Нв):
