Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Вопросы теории и практики формирования концепции управления персоналом на предприятии 8
1.1. Развитие систем управления персоналом 8
1.2. Отечественный и зарубежный опыт развития технологии работы с персоналом . 17
1.3. Формирование компетенций, как важнейшее направление развития технологии работы с персоналом 36
Выводы по 1 главе 58
Глава 2. Методические вопросы управления компетенциями персонала организации 59
2.1. Методические положения по профилированию и оценке компетенций . 59
2.2. Методические рекомендации по развитию компетенций 88
2.3. Технология управления компетенциями 108
Выводы по 2 главе 129
Глава 3. Практические рекомендации по профилированию, оценке и развитию компетенций персонала организации 130
3.1. Практические рекомендации по профилированию компетенций персонала организации 130
3.2. Практические рекомендации по оценке и развитию компетенций персонала организации 151
Выводы по 3 главе 171
Заключение 172
Библиография 174
- Развитие систем управления персоналом
- Отечественный и зарубежный опыт развития технологии работы с персоналом
- Методические положения по профилированию и оценке компетенций
- Практические рекомендации по профилированию компетенций персонала организации
Введение к работе
Актуальность темы исследования
Трансформация экономики в странах постсоветского периода, которые длительное время были оторваны от возможности приобщения к мировому опыту управления организациями в рыночных условиях, привела к существенным изменениям среды хозяйствования отечественных предприятий.
Дискретные, часто труднопрогнозируемые изменения внешней для предприятий среды, требуют быстрой и адекватной реакции всех систем управления организацией.
Сложившиеся условия характеризуются интернационализацией деловых связей, жёсткой конкуренцией по качеству продукции и услуг и качеством трудового потенциала организации. Наиболее значимое влияние на конкурентоспособность трудовых ресурсов оказывают такие процессы функционирования систем управления персоналом (СУП), как формирование требований к работникам, отбор и найм, оценка и развитие персонала. Именно поэтому сегодня крайне необходимы комплексные подходы к построению адаптивных систем управления персоналом, способных чётко координировать процессы функционирования СУП. Такими возможностями обладают технологии управления компетенциями персонала.
Для эффективного управления человеческими ресурсами на крупных отечественных предприятиях специалистам по работе с персоналом необходимо разрабатывать стратегии и развивать систему управления персоналом в изменяющихся условиях функционирования организации. В то же время традиционные подходы к формированию и развитию системы управления персоналом не всегда удовлетворяют потребностям предприятия в успешной деятельности. В данной диссертации предлагается система работы с персоналом, на основе которой, на примере крупных предприятий, формируется технология управления компетенциями.
Цель и задачи исследования Цель исследования - разработка теоретических основ и методологических подходов к развитию технологии работы с персоналом на основе управления компетенциями.
Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи исследования:
• Провести анализ ряда теоретических исследований и уточнить основные понятия теории СУП и технологии управления персоналом.
• Исследовать методические подходы к использованию новых технологий управления персоналом организации.
Изучить опыт успешных зарубежных и отечественных организаций по применению технологий работы с персоналом, основанных на управлении компетенциями.
Провести анализ перспектив использования на российских предприятиях этих технологий.
Провести анализ методик по определению, оценке и развитию компетенций на предприятиях.
Разработать методологические положения по развитию технологии работ с персоналом на основе управления компетенциями.
Провести апробацию разработанных автором методологических положений на ряде крупных металлургических предприятий; для этого:
1. Раскрыть содержание технологии управления компетенциями как совокупности методик определения, оценки, развития и мониторинга компетенций;
2. Провести анализ факторов способствующих и препятствующих внедрению технологии управления компетенциями.
Разработать практические рекомендации по развитию компетенций на ряде крупных предприятий.
Объектом исследования являются крупные промышленные предприятия металлургического комплекса.
Предметом исследования являются технологические процессы управления персоналом предприятий, основанные на управлении компетенциями.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых Веснина В.Р., Виханского О.С, Дятлова В.А., Захарова Д.К., Ивановской Л.В., Кибанова А.Я., Козловой О.В., Марченко И.П. Маслова Е.В., Матирко В.И., Одегова Ю.Г., Пихало В.Т., Травина В.В., Фатхутдинова Р.А., Шекшни СВ. Иванцевича Д.М.., Марра Р., Шмидта Г., Санталайнен Т., Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж. и др., посвященные закономерностям рыночных отношений, исследованию поведения крупных промышленных предприятий в конкурентной среде, проблемам управления и воспроизводства трудового потенциала предприятий, принципам системного решения задач.
Решение поставленных в исследовании задач осуществлялось с применением системного, процессного подходов, абстрактно-логического метода.
При выполнении работы обобщены материалы периодической печати, материалы научно-практических семинаров и конференций, статистическая информация по проблемам развития технологии управления персоналом на предприятиях.
Научная новизна исследования заключается в разработанной технологии управления компетенциями, базирующейся на комплексном подходе использования методик по определению, оценке, развитию и мониторингу компетенций, что обеспечивает формирование трудового потенциала, способного к достижению целей организации, тем самым, способствуя адаптации СУП к изменяющимся условиям.
Научная новизна исследования определяется тем, что в нем:
• Дополнен терминологический аппарат и уточнены основные понятия теории построения СУП и технологии управления персоналом;
• Сформулированы приоритетные теоретические проблемы в области развития технологии управления персоналом, основанные на оценке и развитии компетенций;
• Разработан новый подход к использованию технологий определения требований к персоналу и формированию кадрового потенциала предприятий, основанный на управлении компетенциями;
• Проведена оценка перспектив применения этого подхода на отечественных предприятиях;
• Проведен анализ существующих методик по определению, оценке и развитию компетенций на предприятиях;
• Разработаны методические положения по профилированию компетенций;
• Разработаны методические положения по технологии управления компетенциями;
• Методические положения, разработанные автором, апробированы на ряде крупных предприятий;
• Разработаны практические рекомендации по совершенствованию управления персоналом на основе технологии развития компетенций, которые могут быть использованы на крупных отечественных предприятиях.
Теоретическая и практическая ценность исследования заключается в том, что разработанная нами технология управления компетенциями позволит создать СУП, адаптивную к изменяющимся условиям функционирования организации, и тем самым обеспечить долгосрочную конкурентоспособность ведущих крупных российских предприятий.
Апробация результатов исследования
Методические рекомендации по использованию результатов исследования были внедрены на практике при совершенствовании системы управления персоналом ОАО «Северсталь», ОАО «Карельский окатыш», ОАО ЧСПЗ и др. в соответствии с их дальнейшей ориентацией на реализацию принципов стратегического управления персоналом.
Публикации
Основные положения диссертации изложены в четырех опубликованных работах, общим объемом 2.1 п. л.
Структура и объем работы
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии. Работа изложена на 175 страницах машинописного текста, включая 44 рисунка и 20 таблиц.
Развитие систем управления персоналом
Российская Федерация переживает период становления элементов рыночной экономики, который сопровождается коренными изменениями в характере и условиях хозяйствования современных организаций. Вследствие высоких темпов внедрения инноваций, организационной неподготовленности к ним, новизны решаемых предприятиями задач в ряде случаев значительно ухудшилось экономическое состояние целых регионов и отраслей промышленности.
В результате уровень благосостояния и доходов огромных масс населения приблизился к критической отметке. В первую очередь, это характерно для регионов и городов с доминирующим промышленным производством, испытывающим экономические трудности.
Выходом из сложившегося положения, на наш взгляд, является повышение эффективности функционирования крупных градообразующих промышленных предприятий с учетом их социальной ответственности перед обществом. Эффективная работа крупных предприятий во многом способствует решению задач формирования экономически и социально стабильного общества.
С точки зрения предприятий, современная практика хозяйствования осложняется ростом темпов и дискретным характером изменений во внешней среде, агрессивной конкуренцией, в том числе, и по причине интернационализации деловых связей, багажом накопленных в годы «застоя» и «перестройки» проблем.
Рост сложности хозяйственных систем и систем управления ими, развитие рыночных условий хозяйствования и соответственно усложнение макросистем, участником которых является предприятие, требуют разработки и использования управленческих технологий на основе инструментов, отличающихся от привычных и проверенных.
Необходимо определить место каждого элемента новых технологий в системе управления, их внешние взаимосвязи, внутреннюю иерархию влияния и построения, последовательность формирования количественных и качественных параметров.
Основной задачей данного параграфа диссертации является анализ существующих научных разработок по проблеме формирования систем управления персоналом (СУП) в изменяющихся условиях.
В настоящее время в нашей стране заметна активизация научной мысли в области теории и практических исследований управления трудовым потенциалом предприятий. Излагаются различные взгляды на формирование и характер системы управления персоналом (УП) предприятий, ее различные аспекты. Данное исследование строится на принципах концепции, определяющей УП как функциональную подсистему предприятия. Используются научные труды российских ученых: Веснина В.Р., Виханского О.С, Дятлова В.А., Захарова Д.К., Ивановской Л.В., Кибанова А.Я., Козловой О.В., Марченко И.П. Маслова Е.В., Матирко В.И., Одегова Ю.Г., Пихало В.Т., Травина В.В., Фатхутдинова Р.А., Шекшни СВ., а также их зарубежных коллег Иванцевича Д.М.., Марра Р., Шмидта Г., Санталайнен Т., Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж. и др.
Оригинально рассматривая различные проблемы, авторы в достаточном единстве определяют структурную роль служб УП. По нашему мнению, это концентрация, генерирование и управление информационными потоками, затрагивающими сферу персонала всей организации. Акцентируется внимание на специфике социотехнических систем, обуславливающей делегирование полномочий по управлению персоналом, поэтому службы УП, всё в большей степени, концентрируют вопросы «глобального», стратегического характера, оставляя значительную массу оперативных и тактических вопросов в ведении руководства структурных подразделений. Службы управления персоналом приобретают черты методических аналитико-консультационных центров.
Анализ имеющихся научных разработок по проблеме построения систем управления персоналом позволяет сделать вывод о ее недостаточной разработанности.
Как правило, авторы отражают функциональную роль СУП в организациях и набор функций системы, акцентируя внимание на технологической и методической базах управления персоналом.
Это наиболее ярко выражено в исследованиях Веснина В.Р., Шекшни СВ. Так, исследования Веснина В.Р., прогрессивно отражая роль СУП, как систему управления человеческими ресурсами, не дают полного представления о внутреннем построении системы, взаимосвязях и содержании ее основных подсистем.
На наш взгляд такой характер рассмотрения СУП не вполне соответствует концепции системного подхода - методологической основе построения СУП.
Отечественный и зарубежный опыт развития технологии работы с персоналом
Как было показано в предыдущем параграфе, определяющей для успешной адаптации СУП к изменяющимся условиям является целевая подсистема. Реализация воздействия целевой подсистемы СУП на подсистему «Персонал» достигается через подсистему «Технология» путем формирования требований к сотрудникам. Таким образом, рассмотрение целевой подсистемы показывает необходимость формирования набора требований к работникам, соответствие которым позволяет реализовать цели организации, причем, структура требований, определяемая в рамках подсистемы «Персонал», характерна для всех работников организации.
Соответствие требованиям обеспечивается подсистемой «Технология» (функции: определение требований, оценка соответствия требованиям и развитие сотрудников) и методическим аппаратом в рамках обеспечивающей подсистемы.
Далее, на наш взгляд, уместно провести анализ опыта успешных зарубежных и отечественных компаний по применению указанных технологий, а также технологии найма, как наиболее значимых в формировании трудового потенциала. Они представлены в таблице 1.2. Таблица 1.2. Подходы к применению технологий работы с персоналом в некоторых отечественных и зарубежных компаниях
Как видно из таблицы, по некоторым позициям подходы различных компаний несколько отличаются, по другим - весьма похожи.
Некоторое различие в подходах обусловлено тем обстоятельством, что система управления персоналом не может эффективно функционировать в отрыве от контекста и целей организации, она должна быть частью общей стратегии бизнеса.
Несмотря на различия в размерах и характере деятельности, в успешных зарубежных компаниях существует сходство в применении некоторых технологий, о которых говорилось выше, а именно: Наличие модели требований к менеджерам. Наличие системы конкретных измеримых целей, позволяющих оценить результативность работы менеджера. Приоритет ротации персонала на всех уровнях найму со стороны.
Наличие системы целей, а также модели требований к менеджерам можно идентифицировать, как части целевой подсистемы и подсистемы «технология». Поэтому данное обстоятельство служит подтверждением нашего мнения об актуальности этих подсистем СУП.
Для большинства российских компаний подобные подходы менее четко обозначены.
Вместе с тем, необходимо ответить на вопрос о том, каким требованиям они должны соответствовать, как правильно оценить, кто из сотрудников нуждается в развитии, какие качества необходимо развивать, какие методы для этого использовать.
Существует множество методов оценки. Анализ показывает, что в российских компаниях наиболее популярен метод экспертных оценок.
Метод имеет ряд существенных недостатков: Достаточно субъективен. Личная симпатия или антипатия эксперта к сотруднику влияет на оценку порой сильнее, чем его реальная работа. На оценку качеств сотрудника оказывает влияние мнение экспертов о результативности работника, поскольку критерии оценки результативности весьма расплывчаты. При оценке качеств непонятно, насколько должно быть выражено то или иное качество у конкретного работника. Например, если начальник административно-хозяйственного отдела получил по качеству «способность к обучению» по итогам тестирования оценку 6 по 7-бальной шкале, то хорошо это или плохо, и какая оценка наиболее адекватна для данной должности.
Для того чтобы оценить перспективы использования на российских предприятиях технологий, о которых говорилось выше и которые применяются ведущими зарубежными фирмами, необходимо рассмотреть сходства и различия в условиях хозяйствования.
По нашему мнению, западные фирмы отличаются от российских наличием четких целей и технологий бизнеса как для организации в целом, так и для отдельных работников.
Методические положения по профилированию и оценке компетенций
В п. 1.3. мы уже говорили о том, что зарубежные компании, использующие подход, основанный на компетенциях, делают это с различными целями. Они также используют различные методики для построения моделей компетенций, их оценки и развития.
Рассмотрим наиболее интересные, по нашему мнению, подходы к профилированию и оценке компетенций:
Под профилированием компетенций мы понимаем определение набора компетенций с разделением их по степени выраженности для каждого уровня управления.
Отдел персонала получает заявку от линейного руководителя. Как правило, она представляет собой разработанную должностную инструкцию и перечень тех персональных квалификационных требований и личностных качеств, которые линейный руководитель хотел бы видеть в кандидате. При этом решаются 3 задачи: первая - кандидат должен быть достаточно профессионален для успешного решения поставленных перед ним задач; вторая - кандидат должен быть заинтересован (замотивирован) в решении этих задач; и третья - кандидат должен органично влиться в корпоративную культуру.
Далее проводится структурированное интервью, и задаются вопросы, касающиеся всех профессиональных компетенций.
Затем ставится цель - создать профиль данной позиции для всей группы компаний АББ в России, выделить набор профессиональных компетенций, необходимых для успешной работы сейлз - инженеров. Для этого были собраны сейлз - инженеры, руководители отделов 4-х компаний АББ России, работающие с различными видами оборудования и продукции и вместе с ними был определен тот нулевой уровень, с которого можно развивать человека, но ниже которого на работу уже не принимают. После этого были определены профессиональные знания, умения и навыки, а также личностные качества, которыми должен, в идеале, обладать успешный сейлз - инженер компании АББ. Необходимо было найти общее в квалификационном профиле. В результате были вычленены такие компетенции, как «знание технической продукции и рынка», «умение вести переговоры», «финансовый инжиниринг» и др.
Весь набор компетенций в профиле руководителя был разделен на несколько групп. Первая группа объединяет профессиональные или функциональные компетенции. То есть те специфические знания, умения и навыки, которые отличают сейлз - менеджера от финансового директора. Второй блок - это личностные компетенции. Например, для генерального директора, это будет: «умение брать на себя обязательства», «амбициозность», «гибкость», «инициативность» и т.п.
Третий блок - это лидерские и менеджерские качества. Это разные понятия, которые необходимо дифференцировать. Лидерство, в данном случае, означает - делать правильные вещи. Менеджерские компетенции - это означает делать вещи правильно. Менеджер умеет делать вещи правильно, он обладает тем набором навыков и знаний, которые позволяют ему правильно планировать работу, распределять ресурсы и т.д. Говорят, что менеджером может стать любой, а лидером может быть далеко не каждый. Затем были выделены коммуникативные и, наконец, стратегические культурологические компетенции (ориентация на результат, на клиента и т.д.)» [16]18.
На наш взгляд, сильной стороной этого подхода является то, что модель строится для конкретного рабочего места. Кроме того, культура фирмы позволяет определить основную цель - как развивать персонал, не используя при этом какие-либо демотивирующие инструменты. Вместе с тем, по нашему мнению, для крупных компаний этот подход будет недостаточно эффективным, т.к. без использования четких технологий он будет очень затратным по времени.
Компания SHL (Великобритания)
По имеющейся информации, эта компания является мировым лидером по оценке компетенций персонала [78, 68]19 20. Используемые инструменты: 1. Откровенные собеседования 2. Собеседования по вопросам критических случаев 3. Собеседования по методу сетевого запаса 4. Система профилирования работы (WPS) 5. Передача умений и навыков при разработке компетенций. 6. Центр оценки (ЦО). По мнению автора, последний инструмент необходимо рассмотреть более подробно, т.к. он является наиболее объективным, надежным и достоверным при оценке персонала.
Корни метода оценки, подобного ЦО, лежат в психологических разработках 30-х годов. Однако впервые разноплановая методика оценки персонала была применена при отборе офицеров в германскую и британскую армии во время Второй мировой войны. После ее окончания метод был адаптирован для использования гражданскими правительственными службами при отборе административного персонала. Впервые Центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компании AT&T (США) в 1954 году в рамках исследовательской программы. Уже в 1958 г. ее активно стали использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. Компания отвела специальное здание для проведения оценки персонала, именно оно и получило название The Assessment Centres [66]21. В 60-70 г многие американские фирмы создали у себя Центры оценки персонала (IBM, цепочка магазинов «Сире», «Робакс»). Так, в 1970 г. Центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 - уже около 2000 фирм. В те же годы данный метод стал применяться и в Советском Союзе, прежде всего там, где цена ошибки персонала была высока (в военной авиации, подводном флоте и атомной энергетике).
Практические рекомендации по профилированию компетенций персонала организации
В качестве объекта применения пилотного проекта по формированию системы управления компетенциями персонала была выбрана дирекция по сбыту. Это обусловлено следующими критериями соответствия: организационная структура управления объекта типична для всей организации в целом; объект достаточно самостоятелен в рамках организации; имеет небольшую, по сравнению с организацией, численность, т.е. низкую инерционность, что позволяет внедрять изменения в короткий срок; заинтересованность руководства подразделения, выбранного в качестве пилотного проекта, во внедрении системы управления компетенций персонала.
На рисунке 3.1 представлена организационная структура управления дирекции по сбыту. На третьем этапе, в соответствии с предложенной во второй главе схемой, для Дирекции по сбыту была разработана модель компетенций для позиции менеджера по продажам. Данная позиция характеризуется выполнением следующих функциональных обязанностей: распределение работы среди других работников; достижение определенных результатов посредством эффективного использования имеющихся ресурсов; реализация политики организации в рамках собственных полномочий и ответственности; управление финансовыми бюджетами в рамках собственных полномочий и ответственности; оказание содействия в деятельности, превышающей свои полномочия (изменение функциональных программ, найм персонала).
Модель компетенций, как мы уже говорили, состоит из двух частей: корпоративных компетенций и функциональных компетенций. Для обеспечения валидности при построении модели мы использовали совокупность различных инструментов (см. рис.2.4).
Разработка корпоративных компетенций В ходе работы по разработке профиля компетенций перед специалистами проекта была поставлена задача - выявить корпоративные компетенции, отражающие стратегию компании, а также задачи формирования корпоративной культуры. Наиболее адекватное представление об этом имеют менеджеры высшего звена управления. В ходе реализации этой задачи использовались инструменты моделирования компетенций, способные отразить понимание топ-менеджерами состояния корпоративной культуры и стратегии компании. Описание инструментов моделирования профилей компетенций представлены во второй главе. В данной части исследования будут представлены примеры и результаты применения данных инструментов.
Опросник компетенций. Согласно таблице соответствия количества респондентов численности нормативной группы (см. 90), при численности нормативной группы в 68 человек, сотрудников, участвующих в опросе, должно быть не менее 20 человек. В качестве респондентов были отобраны менеджеры дирекции по сбыту, обладающие стажем работы в своей должности не менее двух лет; имеющие образование и возраст, типичные для нормативной группы.
На рисунке 3.2. представлен пример страницы «Опросника компетенций». Для удобства респондентов компетенции выделены в более крупные кластеры: индивидуальные качества; менеджерские навыки; навыки принятия решений; межличностные навыки; мотивационные навыки. Для удобства заполнения опросника для респондентов прилагается подробная инструкция по его заполнению.
Заполненные опросники компетенций собираются и проводится анализ, который позволяет выявить общее мнение группы экспертов.
РЕЗУЛЬТАТ На основе данного инструмента были выявлены следующие компетенции, которые получили максимальное количество выборов: 1) командная работа; 2) оказание влияния; 3) упорство; 4) инициативность; 5) планирование и организованность; 6) решение проблем. Метод критических инцидентов
Пример данного инструмента будет приведен ниже в разделе «Моделирование функциональных компетенций». В данном случае он типичен.
Экспертам предъявляются компетенции, которые определяются с помощью вышеописанных инструментов построения профиля. В интервью им предлагается дать полные описания предложенных компетенций, привести примеры оптимального и неоптимального их проявления в терминах рабочего поведения.
