Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Управленческое консультирование как сфера предпринимательской деятельности 10
1.1 Управленческое консультирование как научное направление и практическая область деятельности компании 10
1.2 Развитие управленческого консультирования в россии: проблемы и основные направления деятельности российских компаний 25
1.3 Необходимость совершенствования системы управления консалтинговой компании 34
ГЛАВА 2. Разработка системы управления консалтинговой фирмой 38
2.1 Процессный подход к построению системы управления 38
2.1.1 Основные понятия и термины 41
2.1.2 Моделирование 47
2.1.3 Модель «пяти процессов» 53
2.1.4 Определение деятельности системы 56
2.2 Концепция системы управления консалтинговым бизнесом 67
2.2.1 Принципы, цели, согласованные определения 68
2.2.2 Процессный подход к построению консультационного бизнеса 72
2.2.3 Организационная структура 77
2.2.4 Механизмы работы 79
2.2.5 Управление консультантами в консалтинговой компании 86
2.3 Внедрение изменений в системе управления 90
Глава 3. Регламентная база системы управления в консалтинговой компании 92
3.1 Система регламентирующих корпоративных документов 92
3.2 Положение о реализации консультационного проекта 105
3.3 Положение о департаменте развития консультационных услуг 121
Заключение 134
Библиографический список использованной литературы 138
Приложения 146
Приложение №1. Пример проектного Задания на консультационный проект 146
Приложение №2. Пример политики по управлению персоналом консалтинговой компании 147
- Управленческое консультирование как научное направление и практическая область деятельности компании
- Развитие управленческого консультирования в россии: проблемы и основные направления деятельности российских компаний
- Процессный подход к построению системы управления
- Система регламентирующих корпоративных документов
Введение к работе
Актуальность темы. В условиях рыночной экономики на большинстве рынков возникает конкуренция между производителями товаров и услуг. Предложение превышает спрос и именно потребитель выбирает поставщика продукции. В условиях свободного выбора между производителями потребители ориентируются на основе собственных критериев и предпочтений. Поэтому одной из важнейших задач продавца (он же производитель) для достижения успеха на рынке и получения прибыли является создание таких продуктов, которые удовлетворяли бы критериям покупателя. Данная задача усложняется тем, что группы покупателей неоднородны и требования изменчивы.
В этой весьма непростой ситуации предприятию может быть полезна помощь квалифицированного консультанта или компании, специализирующейся на предоставлении консалтинговых услуг.
Особенно полезной помощь будет в том случае, когда результатами совместной работы явятся:
новые знания и навыки сотрудников консультируемого предприятия, полученные от консультантов, позволяющие им самостоятельно находить решения возникающих проблем
новая система управления консультируемого предприятия, выработанная совместно с консультантами, которая позволит более эффективно выстроить бизнес-процессы, подсистемы учета и планирования, управления персоналом, маркетинга, управления финансами предприятия.
Для консалтинговой компании указанные выше результаты являются тем продуктом, который она продает на рынок. И на этом рынке также существует конкуренция между консалтинговыми компаниями. Поэтому совершенствование системы управления самой консалтинговой компании
является одной из ее важнейших внутренних задач, от качества решения которой зависит ее успех на рынке и, соответственно, получение прибыли.
Система управления - основной фактор успеха современного предприятия независимо от сферы бизнеса.
К системе управления консалтинговой компанией предъявляются особенно высокие требования:
Эффективное управление сотрудниками высочайшей квалификации. Квалификация такого уровня подразумевает также высокий уровень интеллектуального развития сотрудника, что вносит дополнительные требования к подсистеме управления персоналом.
Эффективная организация производственного процесса (процесса оказания услуги), т.к. продается время специалиста.
Постоянные изменения предлагаемых услуг и повышение их качества. Стремительное изменение рыночной ситуации, быстрый рост образования и квалификации руководителей компаний задают еще более быстрый темп изменений в консалтинговой фирме в составе продуктов и их качестве. Ведь для того, чтобы услуги консультанта были востребованы, он должен опережать в развитии своих знаний и навыков своих клиентов.
Технологизация процесса оказания услуги. При условии наличия у консалтинговой компании целей расширения бизнеса и увеличения объема оказываемых услуг неизбежно встает вопрос разработки консультационных технологий. Т.е. формализации и стандартизации процесса поиска уникальных решений, «встраивании» творчества консультантов в рамки единых подходов и методов работы.
Ввиду высокой скорости изменений и использования специфического ресурса (время профессионалов высочайшей квалификации) для производства продукта, система управления в консалтинговой компании требует особых инструментов, форм и технологий.
Степень научной разработанности. Проблемы исследования и разработки системы управления консультационной фирмой нашли отражение в немногих трудах зарубежных авторов, гереведенных на русский язык. Это работы М.Кубра и К.Макхема. Проблемы организационных структур управления предприятий и организаций (не ограничиваясь сферой консалтинга) рассматриваются в зарубежной экономический литературе в многочисленных трудах различных авторов: М.Альберта, И.Ансоффа, Х.Виссема, П.Друкера, Д.Дункана, М.Мескона, А.Хоскинга, Т.Питерса, Р.Уотермена, К.Уолша и многих других.
В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения систем управления консалтинговых компаний посвящены работы Э.Уткина, В.Гончарука, Р.Золотовицкого, С.Пятенко, Н.Токмаковой, А.Посадского, В.Ивлева, Т.Поповой, В.Ефремова, С.Ильенковой, А.Павлуцкого и др. Следует отметить, что имеющиеся работы зарубежных авторов лишь в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения систем управления консалтинговым бизнесом. В них мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у российских консалтинговых компаний. Те, кто занимается управлением в российских консалтинговых фирмах, нуждаются в конкретных технологиях анализа, проектирования и внедрения эффективных систем управления.
Отечественные авторы, в своем большинстве, не имеют опыта работы и управления в крупных консалтинговых компаниях. Их работы содержат важные теоретические и статистические исследования, однако не дают решений прикладных задач менеджера в консалтинговой компании.
Сложность, многоплановость и недостаточная разработанность проблем совершенствования системы управления для консалтинговой компании; наличие нерешенных и дискуссионных вопросов, объективная необходимость их научного осмысления и комплексного анализа,
предопределили выбор темы, целей, задач, структуры и содержания исследования.
Целью диссертационной работы является исследование принципов, форм и методов управления в российских консалтинговых компаниях, выявление высокоэффективных решений в использовании профессионального менеджмента, разработка рациональных моделей систем управления консалтинговыми компаниями, а также практических рекомендаций по их применению и внедрению.
В соответствии с поставленной целью определены и решены следующие основные задачи исследования:
исследованы теоретико-методологические основы консалтинга как научной и практической областей деятельности, выявлены специфические особенности развития рынка консультационных услуг в России;
адаптированы основы процессного управления предприятием к консалтинговой деятельности;
определены и обоснованы методические аспекты системы управления консалтинговой компанией;
обобщены практика структуризации и методы управления российскими консалтинговыми компаниями, даны рекомендации по рационализации системы управления;
показана роль высшего менеджмента во внедрении изменений в системе управления консалтинговой компании;
уточнена система регламентирующих корпоративных документов, которые определяют основные правила деятельности компании;
конкретизированы положения о реализации консультационного проекта и деятельности департамента развития консультационных услуг;
осуществлен анализ функционирования основных элементов системы маркетинга в консалтинговой компании.
Объект исследования - деятельность консалтинговой компании в современных российских экономических условиях.
Предмет исследования - система управления деятельностью консалтинговой компании.
Методология исследования. Для решения поставленных в диссертации задач использовалась методология системного анализа процессов управления, методы моделирования деятельности предприятия (включая методологию функционального моделирования IDEF0).
Научная новизна исследования состоит в следующем:
разработана модель управления консалтинговой компанией, которая позволяет учесть специфику и проблемы развития консалтингового бизнеса. Основанная на процессном подходе, который впервые используется при проектировании системы управления консалтинговой фирмой, модель описана в виде нормативной организационной структуры и системы регламентирующих документов Предложенная автором модель управления позволяет разрабатывать собственные новые консультационные технологии в 3 раза быстрее, реализовывать проекты в 1,5 раза меньшими ресурсами по сравнению со среднеотраслевыми показателями.
разработаны и описаны основные ролевые функции в управлении консалтинговой компанией. Доказана необходимость выделения в структурные подразделения консалтинговой компании таких ролевых функций, как эксперт и маркет-менеджер.
впервые сформулирован алгоритм внедрения изменений применительно к системе управления самой консалтинговой компанией. Данный алгоритм отражает специфику консалтингового бизнеса и отличается от существующих в других отраслях экономики тем, что основное внимание при внедрении уделяется вовлечению сотрудников в составление административных регламентных документов, разработку консультационных технологий, формализацию бизнес-процессов.
впервые разработана и доказана необходимость ее использования
система корпоративных стандартов (регламентных документов)
консалтинговой компании. Отличиями предложенной системы от
существующих являются отражение всех бизнес-процессов
консультационной деятельности, взаимосвязанность документов,
логичность и понятность системы для сотрудников, ее гибкость и
возможность внесения изменений, отражающих перемены во внешней
среде. В консультационную практику введены такие документы как
регламент реализации консультационного проекта, регламент продажи
консультационных услуг, регламент разработки новых
консультационных технологий.
Практическая значимость. Настоящая диссертационная работа является результатом исследования практического материала о деятельности консалтинговых фирм в России, анализа публикаций и систематизации данных о том, как управляются консалтинговые компании.
Результаты исследования, выводы и прилагаемые документы могут быть использованы для совершенствования системы управления не только консалтинговых компаний, но и других предприятий (в первую очередь предприятий, работающих в сфере тренинговых услуг,executive search).
Разработанные в диссертации принципы и подходы к построению системы управления консалтинговой фирмой позволяют:
Повысить качество предлагаемых потребителю услуг.
Повысить скорость и качество принятия управленческих решений.
Сократить внутренние транзакционные издержки компании.
Сформировать собственные эффективные управленческие процедуры.
Разработанный автором и представленный в диссертации процессный подход к построению системы управления консалтинговой фирмой может быть также использован в обучении студентов и подготовке специалистов, повышающих свою квалификацию, а также тех, кто
профессионально занимается консультированием в области систем управления.
Апробация и реализация результатов исследования. Результаты исследований, приведенных в диссертационной работе, использованы при разработке систем управления одних из ведущих на сегодняпний день российских консалтинговых компаний "ПАКК" и "Бизнес Консалтинг Груп" (новое название «БКГ менеджмент консалтинг»).
Внедрение результатов исследования позволило «БКГ менеджмент консалтинг» за 3 года стать самой технологичной и эффективно управляемой российской консалтинговой компанией, а также войти в число крупнейших (7 место в рейтинге агентства «Эксперт-РА», опубликованном в журнале «Эксперт» 10 сентября 2001 г.).
Некоторые из теоретических и методологических положений диссертации докладывались и получили положительную оценку на конференциях: «Управление современным предприятием: тактика и стратегия», Москва, 1999 год; "Управление предприятием - отказ от иллюзий", Санкт-Петербург, 2000.
Публикации. По материалам диссертации опубликовано 3 научных работы общим объемом около 1,5 печатных листов.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 96 наименований, и двух приложений.
Управленческое консультирование как научное направление и практическая область деятельности компании
Консалтинг - это очень широкое понятие, и ввиду этого оно мало что объясняет, ибо любая помощь клиенту при решении проблем, возникающих в ходе его деятельности, имеет право называться консалтингом. Понятием «консалтинг» может определяться сфера деятельности работы предприятия: помощь (на платной основе) сторонней организации в достижении поставленных целей; подфункция управления, когда руководитель управляет самостоятельными сотрудниками через консультирование последних (советы, помощь).
Данная глава посвящена общему обзору отрасли экономики, которую можно обозначить как консалтинг. В ней предпринята попытка дать систематизированное описание отрасли в целом и отдельных направлений деятельности, которые представляются наиболее интересными. Основное внимание, таким образом, будет уделено управленческому консалтингу. Это связано с тем, что именно управленческий консалтинг принято называть "консалтингом" во всем мире, с момента появления этого термина и до наших дней.
Консалтинг — это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений.
По существу под консалтингом понимается то, что в нашей стране называлось раньше "научные методы организации производства". Однако консалтинг — понятие рыночной экономики и потому он отличается от научно-внедренческой деятельности в бывшем СССР в той же мере, в какой рыночная экономика отличается от планово-централизованной. Консалтинг осуществляется на коммерческих началах независимыми производителями консалтинговых услуг в условиях конкурентной борьбы. Это предъявляет высокие требования к качеству таких услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.
В странах с рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным, свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответственного решения рассматривается так же, как отсутствие архитектора при разработке проекта здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке новой модели автомобиля.
Существует довольно много различных классификаторов консалтинговых услуг. Европейская федерация ассоциаций консультантов по управлению (FEACO) консультационные услуги делит на восемь групп: общее управление, администрирование, финансовое управление, управление персоналом, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги. Амержанский консультант J.H.Fuchs определяет 100 областей, входящих в компетенцию управленческого консультирования, которые группирует в десяти крупных разделах. Ассоциация консультантов Великобритании выделяет 63 области консультационной активности.
Поскольку проблемы российских предприятий и управляющих не менее разнообразны, чем у их западных коллег, консалтинговый рынок предлагает им практически весь спектр услуг, перечисленных международными классификаторами.
Субъекты, виды и объекты консультирования
Специалисты, оказывающие профессиональную помощь, называются консультантами. Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние — это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние — это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную" подсистему организации).
Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются в форме консалтинговых проектов, а не в форме устных, разовых советов. Проекты включают в себя следующие основные этапы: ? диагностика (выявление проблем); ? разработка решений; ? внедрение решений.
Развитие управленческого консультирования в россии: проблемы и основные направления деятельности российских компаний
Ядром ознаменования для России и стран бывшего Советского Союза существенных политических и экономических изменгний явилось стремление к созданию демократических общественных устоев и переход к рыночной экономике. С начала 90-х годов Россия получила возможность оценить преимущества демократического образа жизни и рыночного уклада экономики в виде свободно доступных товаров и услуг международного образца, наличия свободной прессы, частного предпринимательства и т.д.
Однако данные перемены, наряду с очевидными преимуществами, привнесли в жизнь России и ряд существенных проблем, сопровождающих переходный период любого государства. Среди этих проблем- инфляция и гиперинфляция, спад производства, политический и финансовый кризис, безработица и т.п. Коренными причинами данных проблем в значительной степени явились недостаток опыта работы в условиях рыночной экономики, а также почти полное отсутствие знаний в области оценки и управления рыночными процессами.
Одной из существенных особенностей современного бизнеса является то, что с развитием новых технологий (в том числе информационных) и ростом конкуренции значительно изменилась роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам сюих клиентов.
Кроме того, сейчас в мировой экономической жизни (и Россия здесь не исключение) происходит переход к новой модели бизнеса, суть которой заключается в том, что во многих областях индустрии акценты значительно сменились в сторону предложения (и, соответственно, спроса) услуг за выполнение определенных работ, за обучение, консультации, анализ и оценку рынка, за внимание к проблемам клиентов и качество обслуживания. Новая тенденция характеризуется тем, что удельный вес услуг на рынке спроса и предложений будет постепенно расти по отношению к удельному весу собственной продукции.
Сегодня, таким образом, непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. Однако в сложившихся условиях у фирм, организаций и т.п. подчас не хватает внутренних ресурсов для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения.
В этой весьма непростой ситуации оказывается полезной помощь квалифицированного консультанта или компании, специализирующейся на предоставлении консалтинговых услуг.
Консультанты делают то, за что им платят деньги, а деньги платят за то, что составляет ценность для предприятий и организаций. Поэтому специализация консалтинговых фирм и консультантов и виды предоставляемых ими услуг определяется разнообразием задач и проблем предприятий и организаций-клиентов.
Консалтинговый рынок в России со стороны предложения представляют весьма разнообразные консультационные организации, консалтинговые фирмы и индивидуальные консультанты. Их многообразие определяется составом и структурой предприятий и организаций-клиентов, задачами и проблемами, которые они имеют, а, следовательно, видами и характером предоставляемых услуг.
Основу рынка консалтинговых услуг составляют крупные, средние и малые специализированные консалтинговые фирмы, консалтинговые отделения аудиторских фирм и компаний, занимающихся разработкой и внедрением автоматизированных систем управления предприятиями, так называемых системных интеграторов. Они формируют структуру предложения услуг, уровень цен на них и прочие условия консалтингового рынка.
Индивидуальные консультанты весьма многочисленны и представлены на рынке консалтинговых услуг частно практикующими специалистами, для которых консалтинг - основная профессия, и специалистами, совмещающими консультирование предприятий и организаций с основной работой. К этой категории относятся профессора и преподаватели различных учебных заведений. Кроме того, свою нишу на консалтинговом рынке занимает и категория так называемых внутренних консультантов, которые состоят в штате предприятий и оргашзаций, являются консультантами или экспертами по должности. Поскольку статистика этих участников консалтингового рынка не ведется никем, то даже оценить их общее количество весьма не просто, да и любая оценка будет иметь существенную погрешность. Численность внешних индивидуальных консультантов в России некоторые специалисты оценивают в 6-7 тысяч человек.
Российский рынок консалтинговых услуг относится к молодым рынкам. Общая емкость его составляет около 200 млн долл. Платежеспособный спрос еще не достаточен, чтобы создать сильную мотивацию у консалтинговых фирм к стандартизации своих продуктов.
Процессный подход к построению системы управления
В практике построения систем управления существуют два ортогональных подхода к организации систем - управление функциями и управление процессами.
Системы, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую пирамидальную структуру подразделений, сгруппированных по функциональному признаку. Управление построено на административно-командных принципах.
Альтернативой функциональной модели является управление потоками работ или процессами, составляющими деятельность предприятия. Подобные системы часто называют «горизонтальные», подразумевая под «вертикальным» управлением иерархию функциональных подразделений и руководителей в стандартной системе управления, построенной по функциональному принципу.
«Горизонтальное» управление является более сложной системой. Процессный подход не исключает возможность управления разнородными в функциональном смысле подразделениями, что вызывает сложность оценки, как действий самих подразделений, так и действий ответственного лица - «хозяина процесса». Представляет сложность и задача рациональной организации взаимодействий процессов.
Методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления и дающим решения по их построению, является Реинжиниринг Бизнес-Процессов (Business Process Reengineering). Реинжиниринг Бизнес-Процессов (РБП), начиная с 1990 года, вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Сегодня мзтоды РБП взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира.
Основной целью проведения РБП является кардинальное повышение эффективности деятельности предприятия. Эффективность деятельности предприятия полностью определяется эффективностью его системы управления. Для построения действительно эффективной системы управления необходимо достижение «системности» — слаженности и сбалансированности всех подсистем управления - планирования, финансового менеджмента, системы управления персоналом и пр. Базой для создания таких систем управления является РБП, как комплекс междисциплинарных принципов, объединяемых понятием «системный подход». Этот подход предполагает выстраивание новой системы не путем улучшения существующей, а конструированием действительно новой, не несущей в себе отрицательных генетических черт нынешней.
РБП является научно-практическим направлением, возникшим на стыке различных дисциплин, и поэтому он требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации - понятных и удобных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем (ИС). М. Хаммер и Дж. Чампи2 определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимости, качества, комплекс услуг и темпы». При применении методов реинжиниринга процессов речь идет не об усовершенствовании, улучшении или оптимизации деятельности компании, а о кардинальном повышении эффективности в десятки или даже в сотни раз.
Реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. С ростом конкуренции изменилась и роль потребителя, - соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям. Производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к бурно развивающимся новым технологиям и стандартам, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути их выживания. Создание высокоадаптивных систем управления предприятиями подтолкнуло развитие РБП как инструмента и идеологии изменения деятельности компаний, которое превращается в практику повседневной их жизни.
Система регламентирующих корпоративных документов
Система корпоративных стандартов Корпоративные стандарты представляют собой набор формальных документов, отражающих политику, правила, нормы и соответствующие процедуры действий сотрудников Компании по управлению фирмой и отдельными процессами, по организации консультирования Клиентов, а также отражающих официальную точку зрения Компании на правила осуществления консультирования и продажи услуг.
Методы, инструменты и информационные массивы, касающиеся той или иной области консультирования и не являющиеся обязательными для исполнения работниками Компании при выполнении заданий Клиента, не являются частью Стандартов и не рассматриваются в подобном документе.
Виды документов, составляющих корпоративные стандарты Документы следующих видов составляют систему корпоративных стандартов: Документы системы стратегического управления; Корпоративные Правила и Политики; Процедуры, регламенты, положения и инструкции; Временные положения; Меморандумы; Рекомендации; Справочные руководства; Проектные документы.
Данные документы (существующие и разрабатываемые в будущем) для удобства использования сгруппированы в функциональные блоки и соответствующим образом проиндексированы. Ниже раскрыто назначение документов перечисленных видов и приведена структура функциональных блоков.
Стандартные документы Документы системы стратегического управления Документы системы стратегического управления определяют: Стратегию и идеологию Компании; Миссию Компании и ее перспективное видение; Стратегические цели, пути и методы их достижения.
Идеология Компании — это основополагающие моральные, этические, политические или логические принципы, принимаемые в Компании без их аргументации, определяющие взгляд Собственников на организацию деятельности Компании, ее результаты, принципы управления и руководства, работу сотрудников.
Стратегическая цель - это измеримый результат деятельности, который является формализованным ожиданием Собственников от Компании, достижение которого определено критерием, включая (не ограничиваясь) конкретными сроками.
Стратегия Компании — это документ, определяющий на основании принятой идеологии: Цель деятельности Компании; Результат деятельности компании, как сущность удовлетворения ожиданий Собственников; Принципы, пути и методы осуществления деятельности Компании, достижения стратегических целей; Принципы построения Компании; Принципы и идеологию управления Компанией.
Миссия Компании — это позиция Компании в отношении ее деятельности относительно ее окружения или «внешней среды», определяющая в одной фразе идеологию и позицию Компании в обществе.
К документам системы стратегического управления относятся: Внутренний меморандум «Стратегия развития, цели и задачи», Внешний меморандум Миссия и перспективное видение»; Документ «Стратегия на период до 20ХХ года»; Регламент «Система регламентов стратегического прогнозирования и планирования».
Внутренний меморандум «Стратегия развития, цели и задачи» излагает основные положения, определяющие стратегию и идеологию Компании. Этот документ предназначен для ознакомления сотрудников Компании с основными принципами, определяющими стратегию деятельности. Горизонт планирования- 3-5 лет.
Внешний меморандум «Миссия и перспективное видение» предназначен для изложения миссии предприятия, взглядов Руководства и сотрудников на будущий образ Компании, рынок, клиентов. Документ предназначен для публикации и направлен на «внешнюю среду». Горизонт планирования- 3-5 лет.
Документ «Стратегия на период до конца 20ХХ года» -основополагающий документ системы стратегического управления, формализующий стратегию Компании, ее позиционирование, конкурентные преимущества, ключевые факторы успеха, направления и методы достижения обозначенных стратегических целей. Документ определяет принципы формирования стратегии, выработки методов ее реализации, пути развития.
