Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теория управления коммуникациями в организационных системах 12
1.1. Исследование теоретических основ коммуникаций 12
1.2. Сущность, значение и виды коммуникаций в организационных системах 29
1.3. Современные тенденции управления коммуникациями в информационном и интеллектуальном менеджменте 52
Выводы по 1 главе 70
Глава 2. Методические основы управления коммуникациями в инновационных проектах 71
2.1. Исследование сущности и возможности интеграции феноменов инновации и коммуникации в проектное управление 71
2.2. Управление коммуникациями как интегральная функция прожект-менеджмента 83
2.3. Информация и информационные системы проектного управления 93
2.4. Анализ и критерии выбора автоматизированных систем проектного управления 116
Выводы по 2 главе 124
Глава 3. Разработка моделей и методов управления коммуникациями в инновационных проектах 126
3.1. Партнерство как коммуникативная стратегия в проекте и способ интеграции интересов участников проекта 126
3.2. Создание проектного офиса - центра управления коммуникациями инновационного проекта 149
3.3. Организация отчетности и документооборота по проекту 170
3.4. Внедрение информационной системы проектного управления 180
3.5. Апробация моделей и рекомендаций по управлению коммуникациями в инновационных проектах природоохранной деятельности 203
Выводы по главе 3 211
Заключение 213
Список использованной литературы 217
Приложения 226
- Сущность, значение и виды коммуникаций в организационных системах
- Управление коммуникациями как интегральная функция прожект-менеджмента
- Анализ и критерии выбора автоматизированных систем проектного управления
- Создание проектного офиса - центра управления коммуникациями инновационного проекта
Введение к работе
Актуальность темы исследования.
В современных условиях развития российской- экономики для устойчивого^ функционирования компаний необходим поиск новых источников повышения эффективности их хозяйственной деятельности. Все большее научное и практическое значение приобретают нематериальные факторы, одним из которых являются организационные коммуникации. В настоящее время управление коммуникациями в организационных системах носит, как правило, аспектный характер, при этом не учитываются коммуникационные потребности и долгосрочные интересы всех участников коммуникационного процесса.
Управление коммуникациями проекта является одной из важнейших функциональных подсистем управления проектом и представляет собой область знаний, включающую в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, использования информации проекта. Кроме того, важнейшей составляющей проектных коммуникаций является деловое общение, направленное на повышение степени интеграции усилий и согласование интересов, как участников проекта, так и команды проекта.
Особенно важно обеспечить эффективность коммуникационных процессов в инновационных проектах, направленных на создание сложной наукоемкой продукции. Основной задачей при этом становится повышение степени согласованности управленческих решений на всех этапах жизненного цикла проекта, что существенно повышает значимость проектных коммуникаций.
В связи с этим проблема разработки теоретических и методических основ управления проектными коммуникациями является одной из наиболее актуальных для обеспечения эффективности реализации проектов, что и предопределило выбор темы диссертационного исследования.
Таким образом, целью диссертационной работы: выступила необходимость исследования теории, методологии и практики управления коммуникациями в организационных системах, в том числе в проектах для разработки методических положений и рекомендаций по созданию эффективной системы проектных коммуникаций.
Даннаящель предполагает решение следующих взаимосвязанных задач: определение теоретических и методологических основ коммуникаций и управления ими в организационных системах; - исследование сущности, значения и вида коммуникаций в организационных системах; определение современных тенденций управления коммуникациями в информационном и интеллектуальном менеджменте; анализ подсистемы управления коммуникациями как области знаний в прожект-менеджменте; - изучение основ построения информационных систем проектного управления и возможностей их автоматизации; - определение методов управления коммуникациями заинтересованных лиц проекта и команды проекта; - разработку методических основ и практических решений по управлению коммуникациями инновационных проектов.
Объектом исследования являются хозяйственные организации и проекты различной направленности.
Предметом исследования являются практический опыт, модели, методы, средства и инструменты управления коммуникациями в проектах и других организационных системах. <'
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились труды ведущих российских и зарубежных ученых в областях управления проектами, управления коммуникациями, инновационного менеджмента, теории и практики построения информационных систем менеджмента, отечественный и мировой опыт управления инновационными и природоохранными проектами, статистические данные, публикации в периодической печати, аналитические и информационные материалы, личные наблюдения. Для рассмотрения сложных и комплексных процессов управления коммуникациями проектов использовались теоретические положения и методы общей теории-систем и системного анализа, ситуационный* подход ианализ практический ситуаций.
Степень разработанности и состояние темы исследования.
Коммуникации в контексте-теории управления представлены в трудах О. Виханского, Р. Дафта, А. Казанцева, Э. Короткова, Дж. Лафты, М. Мескона, Б. Мильнера, Э. Смирнова. Межличностным коммуникациям посвящены работы Дж. Адаира, Р. Акоффа, М. Арджайла, Р. Бландела, А. Борисова, Г. Бороздиной, Э. Гофмана, Л. Джуэлл, А. Карпова, М. Когана, Р. Кричевского, Дж. Лэйхиффа, 3. Ыенцкого, Л. Хаббарда. Структурные аспекты коммуникаций производственных предприятий исследованы Ч. Бернардом, Т. Барнсом, Б. Жуковым, Б. Кверком, Ф. Льюисом, А. Модиным, Э. Роджерсом, Е. Хэнсоном. Проблемы использования коммуникационного ресурса для адаптации предприятий к изменениям во внешней среде нашли отражение в работах М. Билла, Дж. Крепса, У. Сэйлера, Р. Хиса, Дж. Хортона, Э. Хандамовой, М. Щепакина. Взаимодействие коммуникаций и организационной культуры рассматривали Дж. Гарнетт, П. Мэннинг, В. Спивак, Т. Харрис, С. Эксли. В рамках коммуникационного менеджмента А. Зверинцев, А. Орлов, Т. Орлова, В. Шепель изучали различные аспекты системного управления коммуникациями. Исследованию обратной связи внутри предприятия посвящены работы Р. Андерсона, Т. Грина, Р. Кауфмана, П. Клэмпита, Дж. Крэгана, О. Матьяш, К. О'Рейли, К. Робертса.
Экономическая теория инноваций разрабатывалась в трудах таких ученых как Р.Кантильон, Ж.-Б.Сей, Й.Шумпетер, Н.Д.Кондратьев, С.Ю.Глазьев, Д.С.Львов, А.Г.Аганбегян, Р.Солоу, Э.Денисон, Л.Бляхман, Н.Мончев, В.Рапопорт, Р.Аргавал-Роджерс, М.Барер, В.Браун, И.Паоллио, И.Пауль, К.Пэвит, Э.Роджерас, У.Уолкер и многих других. Теория инновационного менеджмента и категории управления инновациями рассматривалась в исследованиях таких ученых как Г.Минцберг, Н.Мончев, Л.С.Барютин, Б.Твисс, Д.М.Гвишиани, Б.Санто, Е.Ю.Кузнецов, К.Ю.Лобков, С.Е.Крючкова, А.А.Плуталов, М.С.Очковская и многих других.
Методология проектного управления разрабатывается как методология управления инновациями в работах В.П.Баранчеева, А.Г.Ивасенко, Я.И.Никоновой, М.В.Каркавина, М.Г.Круглова, В.А.Первушина, Ю.В.Вертаковой и Е.С.Симоненко, С.Я.Бабаскина, Р.Арчибальда и многих других. Критический взгляд на традиционное проектное управление и попытка творческого преодоления ограничений этой методологии присутствует в работах М.Л.Разу, С.А.Титова, Т.М.Бронниковой, М.Винтера, Т.Щепанека, А.Девиса, М.Хобдея, П.Морриса и др. Практический опыт, средств и инструменты управления проектами инноваций рассмотрены в работах М.Соуни, Р.Волкотта и И.Аррониза, А.Афуаха, Д.Палмера и С.Каплана, М.Меллера, К.Столла и А.Дужака, М.Снюкаса, К.Кристенсена, М.Джонсона и Х.Кагермана, Ч.Ким и Р.Моборн.
Научная новизна диссертации состоит в разработке методов и соответствующих методических основ управления коммуникациями инновационных проектов, обеспечивающих эффективность их реализации за счет построения партнерской системы взаимоотношений участников проекта и членов команды проекта, оптимизации документооборота инновационного проекта и внедрения информационных систем проектного управления. Принципиальные отличия полученных в диссертации результатов состоят в выделении коммуникационных проблем инновационных проектов и создании методической базы и системы организационно-распорядительной документации для эффективного управления проектными коммуникациями в инновационных проектах.
Новые научные результаты включают:
Определения составных элементов проектных коммуникаций и характеристик коммуникационных проблем инновационных проектов и определение способов их решения,
Разработки семантической модели категории «проектные коммуникации»,
Определения партнерства как эффективной коммуникативной стратегии в инновационном проекте,
Разработки методических положений по управлению проектными коммуникациями - созданию проектного офиса, организации эффективных деловых коммуникаций в команде инновационного проекта, созданию системы отчетности и документооборота по проекту, выбору автоматизированной системы проектного управления.
Достоверность результатов исследования обусловлена строгим соблюдением положений системного анализа, методов дедукции и индукции, проектного управления, управления коммуникациями и инновационного менеджмента, базируется на анализе теорий и практического опыта управления коммуникациями в организационных системах, в том числе проектах, а также основывается на репрезентативности массива использованной информации.
Практическая значимость диссертации заключается в разработке методических рекомендаций по упорядочению управления проектными коммуникациями за счет использования разработанных рекомендаций позволяющих существенно повысить интенсивность, результативность и эффективность реализации инновационных проектов отечественными компаниями.
Апробация научных результатов диссертации нашла отражение в докладах на научных конференциях, проведенных в Государственном университете управления, где получили положительную оценку и одобрение, а также в 5 публикациях, общим объемом 1,4 п.л.
Ключевые методические рекомендации, выработанные в диссертации, получили практическую апробацию в ходе реализации проекта стратегической инновации в российской инвестиционно-строительной компании, что и нашло свое отражение в последних частях диссертации. Полученные результаты практической апробации подтвердили обоснованность теоретических подходов и выводов и потенциальную эффективность выработанных методических рекомендаций.
Диссертация состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы, общим объемом 225 страниц и приложений. Диссертация включает 11 таблиц, 29 рисунков, 10 приложений. При проведении научных диссертационных исследований было использовано 178 источников, 43 из которых зарубежные и 14 — электронные источники в сети Интернет.
Сущность, значение и виды коммуникаций в организационных системах
Отдельным направлением в области коммуникаций является маркетинговый подход, в рамках которого процесс коммуникации рассматривается в маркетинговой среде организации, под которой понимается совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами компании и влияющих на возможности руководства устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества [50]. Первоначально термин «маркетинг» относился к мероприятиям по продвижению уже произведенных товаров на рынок и фактически отождествлялся со сбытом. Впоследствии (начиная с 50-х гг.) получила распространение более широкая его трактовка, согласно которой маркетинг представляет собой рыночную концепцию управления современным производством, при которой в основе принятия хозяйственных решений лежит рыночная информация, а обоснованность решений проверяется рыночным спросом [8, 9, 55, 57, 63, 94].
Анализ экономической литературы показывает, что среди специалистов нет единого подхода к трактовке сущности маркетинговой коммуникации. Изложенные формулировки определения маркетинговой коммуникации, на взгляд автора, обладают рядом недостатков. Они либо преувеличивают, либо, наоборот, сужают ее сущность. По мнению Дж. Вернет и С. Мориарти маркетинговые коммуникации представляют собой процесс передачи информации о товаре целевой аудитории [ч- 23]. Для того чтобы обеспечить эффективное согласование спроса и предложения, между участниками процесса обмена должны циркулировать информационные потоки в основном исходящие от компании и направленные на то, чтобы довести до сведения рынка позицию, на которую претендует марка или компания. Представляется, что это определение недостаточно полно отражает сущность маркетинговых коммуникаций. В работе [18] маркетинговые коммуникации определены как систематические отношения между рынком и бизнесом, в ходе которых специалист по маркетингу собирает воедино разнообразные идеи, дизайнерские решения, сообщения, данные о состоянии внешней среды, и все это делается как для передачи идей, так и для стимуляции конкретного восприятия продуктов и услуг отдельными людьми, которые агрегировано сводятся в целевой рынок. Ф.Котлер и Дж.Эвансв качестве ключевых маркетинговых коммуникаций выделяют рекламу, стимулирование сбыта," личные продажи, пропаганду, и данные элементы можно- рассматривать как традиционные, поскольку они концентрируются на продвижении товаров и услуг потребителю; активизации коммерческой сети и управлении, рынком; в которые на. сегодняшний момент более всего инвестируется средств [120]. Ф.Котлер в модели процесса коммуникаций выделяет девять элементов: отправитель, кодирование, обращение, средства распространения информации, расшифровка, получатель, помехи, обратная связь и ответная реакция [50]. Процесс коммуникации рассматривается им с точки зрения воздействия на потребителей, акционеров, правительство, участников каналов сбыта, население в целом. Коммуникации при этом осуществляются с каждой из этих групп по-разному, так как в их основе лежат разные цели, подчиненные общей цели фирмы. Рассматривая комплекс маркетинговых коммуникаций, следует обязательно исходить из того, что они имеют характер двустороннего взаимодействия и отличать их от PR-коммуникаций. При этом связи с общественностью, безусловно, могут способствовать осуществлению маркетинговых коммуникаций и в целом должны гармонично сочетаться с маркетинговой политикой компании.
По мнению Ю. Лехто и А. Матвеенко, [100] с перенесением центра создания новой- стоимости от производственных функций к маркетингу и обслуживанию клиентов цели управления стали меняться. Если раньше они, прежде всего, заключались в развитии внутренних управленческих систем и повышении эффективности организации труда, то сегодня - в формировании долговременных и гибких условий для обслуживания клиентов, обеспечении постоянной конкурентоспособности предприятия на рынке. Следовательно, руководство предприятия должно больше внимания уделять стратегическому управлению, подбору и подготовке персонала, развитию его способностей быстро реагировать на изменения рынка и требования клиентов, а также созданию гибких организационных структур [59, с.87].
Э. Короткое называет главной современной тенденцией развития менеджмента обращение внимания на человека как на ключевой ресурс организации, а также создание условий для реализации его потенциала и способности к совместной эффективной работе [48, с.46]. Среди новых факторов повышения эффективности управления Э. Коротков выделяет такие, как: - коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали; - атмосфера, способствующая раскрытию способностей людей; - своевременная реакция на изменения во внешней среде; - методы работы с сотрудниками, направленные на создание у них чувства удовлетворенности от своей деятельности; - умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями; - честное отношение и доверие к людям [48, с.46]. Ключевую роль в использовании данных факторов играет коммуникационная составляющая, поэтому руководство, думающее о долгосрочных перспективах развития предприятия, должны уделять внимание построению эффективных коммуникационных взаимодействий (внутренних и внешних). Это относится ко всем организационным системам и отражает требования, предъявляемые развитием и эволюцией менеджмента.
Управление коммуникациями как интегральная функция прожект-менеджмента
Коммуникации - системное понятие и имеет все характеристики систем: сложность, открытость, эмерджентность, комплексность, дифференциация; ш пр; Как сложная система; система коммуникаций состоит из ряда взаимосвязанных элементов (составляющих), подверженных влиянию внешних факторов (открытость),; и воздействия других элементов макросистемы. Свойство, целостности (синергии, эмерджентности) системы проявляется в том, что свойства коммуникации; в целом больше простой суммы свойств ее составляющих. При этом изменение свойств одной составляющей коммуникации ведет не только к некоторому изменению системы коммуникаций в целом, но и влияет на свойства других ее элементов (комплексность). Дифференциация как, свойство системы означает, что: Г) коммуникация как часть макросистемы выполняет свои специфические функции; 2) элементы коммуникации также имеет свои специфические функции, необходимые для обеспечения функций коммуникации в целом. Так как инновационный проект также относится к системным понятиям, одним из его элементов может выступать система коммуникаций проекта, рассматриваемая как функциональная область (объект) управления проектом. 3. Уникальность. Коммуникации—это сложившаяся в организации уникальная система взаимоотношений, определяющая особенности информационного обмена, делового общения, эмоционального взаимодействия как внутри организации, так и организации с внешней средой. Принцип уникальности - один из основных признаков инновационного проекта, поскольку уникальность заложена в самом понятии инновация. Уникальность стоящих целей инновационного проекта, уникальность условий их реализации, уникальность команды проекта — все это, определяет уникальность такого информационного1 и ментального образования, как его коммуникации. 4. Структурность. Вытекает из системности понятия. Проект обладает организационной структурой управления, определяющей распределение полномочий по иерархически уровням- управления, (горизонтальное и вертикальное разделение труда). Тип организационной структуры определяется особенностями проекта и характеристиками его участников. Команда проекта также обладает структурой, как формальной; так и неформальной, определяющей взаимоотношения членов команды в, процессе работы над проектом. Очевидно, что коммуникации проекта будут отражать как характеристики проектной информации и особенности работы с ней, так и особенности взаимодействия на различных уровнях управления.
Устойчивость. Коммуникации в организационных системах имеют определенный набор компонентов - субъектов коммуникаций, предмета коммуникаций, средств и каналов коммуникаций; ценностей, норм и правил делового взаимодействия. Грамотно спроектированная система коммуникаций обеспечивает эффективную командную деятельность в проекте и интеграцию усилий всех участников проекта. Следовательно, устойчивость коммуникаций обеспечивает эффективное достижение целей инновационного проекта. 6. Динамизм. Система коммуникаций, обладая устойчивостью, реагирует на изменение других элементов организационной системы и подвержена динамике. Отсюда следует, что коммуникациями можно и необходимо управлять для более эффективного достижения поставленных целей, развития системы. Инновационный проект - крайне динамичное понятие. Это проявляется и в смене стадий жизненного цикла проекта, и в множественности его участников и других заинтересованных лиц проекта, и в стадийности развития команды проекта. Состав инновационного проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы, это касается и состава команды проекта. Динамизм системы коммуникаций позволяет обеспечить проект адекватной и своевременной информацией при кардинальных изменениях в инновационном проекте, значительной смене состава команды и пр. преобразованиях. 7. Согласование интересов. Наличие у людей собственных целей, ценностей, интересов и представлений определяет необходимость согласования организационных, групповых и индивидуальных целей и интересов. Коммуникации обеспечивают интеграцию целей и интересов на основе снижения степени неопределенности, передачи мнений и точек зрения, групповых методов обсуждения проблем и принятия решений, установления взаимопонимания. Инновационный проект по причине множественности участников инновационного процесса различия в их целях и интересах, ограниченности ресурсов проекта подразумевает конфликтность отношений в процессах разработки и реализации проекта. Эффективные проектные коммуникации выступают средством разрешения конфликтов, согласования интересов участников и членов команды инновационного проекта. 8. Координация и интеграция. Коммуникации объединяют людей для достижения общей цели, интегрируют их усилия, создают информационную базу для контроля и координации их деятельности. Интеграция и координация деятельности участников проекта и членов команды выступает основной задачей менеджера проекта, поэтому построение эффективной системы информационного и неинформационного взаимодействия с нашей точки зрения представляет большой научный и практический интерес. Выделение этих признаков позволяет сделать вывод, что проектные коммуникации - является логически состоятельным явлением и его существование можно считать доказанным.
Анализ и критерии выбора автоматизированных систем проектного управления
Освоение систем управления проектами может быть связано с необходимостью внедрения и использования новых управленческих технологий. Таким образом, разработка и настройка программного обеспечения еще не дает гарантии, что оно будет эффективно применено. Процедура внедрения системы призвана помочь в преодолении данной проблемы.
Любая информационная система предполагает автоматизацию тех или иных функций. В случае системы управления проектами в качестве объекта автоматизации могут выступать функции разработки календарно-сетевого графика работ, отслеживания фактического выполнения работ и т. д.
Следует выделить следующие этапы внедрения информационной системы управления проектами: подготовку функций управления проектами к вводу информационной системы в действие. Проводятся работы по организационной подготовке подразделений, участвующих в выполнении функций; подготовку персонала. Проводится обучение персонала и проверка его способности обеспечить функционирование информационной системы управления проектами; комплектацию информационной системы программным обеспечением и техническими средствами; проведение опытной эксплуатации информационной системы и ее доработку; проведение приемочных испытаний. Масштабы использования систем управления проектами в различных организациях могут существенно варьироваться. Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций: Однако, даже в относительно простых ситуациях, план внедрения системьгможет сыграть решающую роль для ее ввода в-реальную эксплуатацию. Еще на стадии проектирования важно вовлечь потенциальных пользователей в процесс; разработки, сформировать их. требования, к информационной системе управления проектами: : В общем случае, внедрить информационную систему, использующую «большие» и сложные программные средства оказывается:гораздо труднее, чем использующую небольшие программные пакеты. Это связано; и с высокой стоимостью такого: решения, и с определенными организационными,, трудностями, и; со сложностью настройки конкретного рабочего места и т. m Наиболее типичные проблемы пршвнедрении информационных систем управления проектами состоят в том, что: верхний; уровень управления не «хочет» видеть, реальную картину проекта. Из информации о ходе выполнения проекта может следовать, что необходимо большее количество времени и ресурсов для выполнения работ, чем первоначально планировалось. С другой; стороны, эта лее информация требуется проект-менеджеру для соблюдения жестких ресурсных ограничений; верхний уровень, управления; может и не использовать программное обеспечение для планирования, бюджетирования и принятия решений. Персонал верхнего уровня управления в большей, степени использует традиционные методы, или отказывается воспринимать реальное положение вещей. В результате разрабатываемые ими планы оказываются необоснованными и далекими от реальности; проект-менеджеры могут и не использовать ежедневно программное обеспечение для своих проектов. Они часто полагаются на другие методы и инструменты планирования из опыта предыдущих проектов; верхний- уровень управления может несерьезно воспринимать потребность в обучении. Проведение треннинговых курсов являются одним из обязательных условий успешного внедрения, несмотря на то, что для каждого проекта требуется отдельный поход; использование распределенного программного обеспечения требует четко налаженной системы внутренних коммуникаций. Ответственные за распределение и использование ресурсов должны постоянно обмениваться информацией друг с другом; «большие» программные продукты не всегда обеспечивают быструю обработку информации. Как правило, это является результатом не полного понимания того, как использовать возможности новой системы; организация может не иметь внутрифирменных стандартов в части управления проектами. Это может выражаться в плохо разработанной структуре разбиения работ, невозможности описать фазы жизненного цикла, нечетком понимании зависимостей между работами и т. п.; внедрение может «выставить на показ» отсутствие навыков планирования и организации у управляющих среднего звена. Их страх перед информационной системой может стать одним из основных препятствий при ее внедрении; область деятельности и организационная структура могут не подходить для внедрения системы управления проектами. Процессы управления проектами, и в частности процесс распределения ресурсов, могут иметь место в матричной структуре. Если организация консервативна в использовании традиционных структур управления, то вероятность успешного внедрения информационной системы достаточно невелика; внедрение сложных информационных систем управления проектами требует большого количество ресурсов (персонал, оборудование и т. д.).; необходимо знать место информационной—системы в организации. Должна ли она использоваться на всех уровнях управления? Должна ли она использоваться только для высокоприоритетных проектов? информационная система может рассматриваться как замена живому и неформальному общению, передаче навыков и опыта внутри персонала. Она не должна ставить взамен этому жесткие каналы коммуникаций; внедрение информационной- системы имеет, меньше шансов на успех, если в организации нет понимания основных принципов управления проектами, либо у руководства отсутствует желание их изучать. Можно сформулировать несколько наиболее часто встречающихся ошибок планирования внедрения систем для управления проектами, которые являются причинами неудач освоения подобных систем: цели проекта разработки и внедрения информационной системы, внешние условия и ограничения не определены заранее или определены не в полном объеме;
Создание проектного офиса - центра управления коммуникациями инновационного проекта
Под: непрерывным развитием партнерство подразумевает совместный. поиск новых возможностей; постоянную динамику целей и результатов проекта; снятие возможных сопротивлений, процессу нововведений.
Все. участвующие в проекте, стороны; регулярно встречаются ДЛЯ; пересмотра- ш оценки процесса партнерства. Оцениваются? конкретные критерии; связанные; с, эффективностью процесса партнерства; такие, как работа в команде и; своевременное разрешение проблем. Это создает почву для дискуссий и выявляет проблемы не только проекта, но № рабочих отношений, и помогает разрешать их. быстро и соответствующим образом. Оценка процесса партнерства обычно включает периодические проверки. Сравнение результатов проверок по периодам помогает выявить области, где требуется усовершенствование, и потенциальные проблемы.
Руководители проекта и их подчиненные должны уметь «вести беседу» и постоянно проявлять готовность к сотрудничеству, а не. к конфронтации при решении проблем. Это особенно относится к начальной стадии проекта, когда взаимное доверие проверяется по тому, как партнеры реагируют на первые появившиеся разногласия и препятствия. Руководители проекта должны поощрять в своих организациях тех людей; которые придерживаются принципов партнерства, и предупреждать тех, кто прибегает к практике противостояния.
После завершения проекта руководство должно совместно рассмотреть достижения и допущенные промахи, чтобы извлечь уроки на будущее, определить степень участия всех членов команды, подчеркнуть общий успех. Можно выделить следующие проблемы партнерских взаимоотношений, приводящих к конфликтному противостоянию: 1. Проблема взаимоотношений участников проекта: собственник проекта и подрядчик. Хотя большинство партнерских соглашений начинается, с добрых намерений, но- когда высшее руководство не контролирует проект и партнерские отношения, то создается почва для разногласий. Неопределенные .полномочия по; решению; проблемы, несвоевременное, ее решение, разрастание: масштабов, выжидательная и: оборонительная позиции сторон;. ведут к: ухудшению взаимопонимания, возникновению- конфликтных ситуаций: Такие же проблемы, возникают,, когда, высшее руководство не: может разрешить .возросшие проблемы, в установленные сроки. Партнерство может быть успешным только в. случае, если, высшее руководство организаций постоянно и неуклонно придерживается позиций конструктивных взаимоотношений. 2. Неумение справиться с культурными различиями организаций, участвующих в- проекте. Различия в стиле управления, терминологии действующих процедурах и аспекте времени могут привести к культурному шоку, который мешает развитию и поддержанию хороших взаимоотношений между участниками. Главное — объединить эти культурные различия в общуюі культуру команды, которая основывается на успешном завершении проекта. Этот процесс должен оставаться приоритетным в течение выполнения, проекта. Каждая организация должна проявлять осторожность при выборе и назначении ведущих профессионалов на ключевые должности, ориентируясь на способность создавать отношения с людьми, не разделяющими их приоритеты, временные ориентиры или отношение к работе. 3. Отсутствие или недостаток использования формальных процедур анализа и оценки взаимоотношений. По оценкам руководителей проекта [77, стр.388], менее 20% проектов с партнерскими отношениями имеют формальную, эффективную процедуру оценки процесса партнерства. Без регулярной оценки невозможно своевременно выявлять, проблемы и предпринимать превентивные действия для их нейтрализации и разрешения. 4. Сложности с проведением изменений и усовершенствований возникают на почве разделения рисков и ответственности за инновации, возможности возникновения недоверия и сопротивления переменам. По сути, для подрядчика существует немного стимулов, чтобы стремиться к усовершенствованиям, за исключением, последующих деловых отношений и репутации, кроме того, он несет львиную долю риска. При-такой процедуре разделениям ответственности владелец и подрядчик делят риски (затраты) за любые инновации и (преимущества) награды на основе 50/50. Партнерство — это осознанное усилие со стороны руководства сформировать отношения сотрудничества с персоналом из различных организаций для выполнения проекта. Чтобы партнерство работало, участники должны эффективно вести переговоры и уметь объединять интересы и находить такие решения проблем, которые будут содействовать конечному успеху проекта и партнерских отношений. В следующем разделе рассматриваются основные умения и методы, необходимые для ведения эффективных переговоров.
