Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Особенности организации управления качеством услуг и затратами в условиях диверсификации предприятий
1.1 Организация управления качеством товаров и услуг на диверсифицируемом предприятии 8
1.2 Проблемы организации управления затратами на предприятиях 33
1.3 Взаимодействие систем управления качеством услуг и управления затратами на диверсифицируемых предприятиях 46
Глава II. Формирование системы управления развитием предприятий сферы оптовой и розничной торговли в условиях их сервисно-ориентированной диверсификации
2.1 Использование системного подхода при анализе деятельности предприятия и определении стратегии его развития 54
2.2 Обеспечение качества услуг и оптимизации затрат в системе управления развитием диверсифицируемого предприятия 68
2.3. Постановка задачи моделирования деятельности предприятия в условиях сервисно-ориентированной диверсификации 82
Глава III. Методы, способы и стратегии обеспечения качества услуг и управления затратами на диверсифицируемых предприятиях сферы оптовой и розничной торговли
3.1 Основные стратегии позиционирования диверсифицируемого многопрофильного предприятия на рынках товаров и услуг (на примере деятельности ООО «Росполимер») 98
3.2 Совершенствование системы управления диверсифицируемым предприятием как важнейшим ресурсом обеспечения высокого качества обслуживания потребителей 106
3.3. Стратегии построения рациональной дистрибуторской сети в условиях сервисно-ориентированной диверсификации предприятий 129
3.4. Управление затратами как метод обеспечения эффективности деятельности диверсифицируемых предприятий 150
Заключение 158
Список источников 165
Приложения
- Проблемы организации управления затратами на предприятиях
- Взаимодействие систем управления качеством услуг и управления затратами на диверсифицируемых предприятиях
- Обеспечение качества услуг и оптимизации затрат в системе управления развитием диверсифицируемого предприятия
- Совершенствование системы управления диверсифицируемым предприятием как важнейшим ресурсом обеспечения высокого качества обслуживания потребителей
Введение к работе
Актуальность и разработанность темы диссертационного исследования. Развитие рыночных отношений в Российской Федерации привело к появлению принципиально новых для отечественной практики и разнообразных по своему правовому статусу, особенностям и направлениям деятельности предприятий. К числу диверсифицируемых предприятий относятся и объекты нашего исследования, представляющие сферу оптовой и розничной торговли.
Данные предприятия, реализующие потребителям широкий ассортимент товаров и услуг, призваны не только обеспечивать воспроизводство капитала, но и активно работать с клиентурой (клиентурными рынками). Эти ориентации могут быть достигнуты только при соблюдении баланса между безусловным достижением качества реализуемых товаров и услуг (то есть, удовлетворяющих как требованиям потребителей, так и действующим стандартам и нормам) и минимизацией непроизводительных потерь.
Достижение такого баланса является трудоемкой задачей и может быть решено на основе системного подхода (затрагивающего все аспекты деятельности предприятия оптовой и розничной торговли в их взаимосвязи) к совершенствованию управления фирмой.
В современной зарубежной литературе к числу таких подходов, которые на системной основе рассматривают вопросы функционирования и развития предприятий в конкурентной среде, прежде всего можно отнести: концепцию всеобщего управления качеством (TQM), представленную в работах У. Деминга и его последователей; концепцию реинжиниринга предприятий М. Хаммера и Дж. Чампи; концепцию стратегического управления затратами (Дж. Шанк и В. Говиндараджан; Э. Уайлман); подходы к выработке стратегии предприятия в конкурентной борьбе (М. Портер); концепцию совершенствования бизнес-процессов (Дж. Харрингтона и др.), концепцию сбалансированной системы показателей (Р.С. Каплан, Д.П. Нортон; Х.Р. Фридаг, В. Шмидт). Отдельные положения этих и других авторов составили основу для нововведений в систему стандартов ISO 9000 (третья версия международных стандартов 2000 г.), распространяющихся и на обеспечение качества услуг, что важно учитывать (при условии обязательной адаптации подходов к отечественным условиям) для решения конкретных вопросов обеспечения более широкой интеграции российских предприятий в мировое экономическое пространство.
Среди отечественных работ, касающихся отдельных вопросов идентификации диверсифицируемых предприятий разного профиля деятельности, проблем развития предприятий в условиях рыночных отношений, решения конкретных задач диверсификации их деятельности можно отметить публикации А.Г. Аганбегяна, В.А. Бабурина, С.В. Валдайцева, И.Н. Гаврильчака, Е.А. Горбашко, А.Н. Крамарева, В.Г. Крыжановского, Б.З. Мильнера, А.В. Москаленко, А.Н. Петрова, В.Ш. Раппопорта, С.В. Хайниша, В.Ф. Янченко и других авторов.
Ряд проблем, связанных с развитием малого и среднего бизнеса и преобразования предприятий этой сферы в направлении расширения объемов предоставления качественных услуг населению представлен в работах А.О. Блинова, Д.В. Кислова, Е.А. Лубашева, В.А. Черненко, Е.Е. Шарафановой и др.
Вместе с тем, отдельные вопросы, применительно к функционированию и развитию предприятий сферы оптовой и розничной торговли и расширения их сервисных функций, в этих работах представлены недостаточно. Речь, в первую очередь, идет о таких проблемах, как взаимодействие управления качеством товаров и услуг с управлением затратами, учет действий конкурирующих предприятий, собственно диверсификация деятельности и анализ клиентурных рынков, выбор модели диверсификации предприятия и обоснование ее эффективности.
Успешная деятельность предприятий и отраслей сферы торговли невозможна без определения качества сферы услуг. Однако на сегодняшний день не существует единой методики количественной оценки наиболее существенных факторов, влияющих на услуги. Все это указывает на актуальность исследования и необходимость разработки методики управления качеством в сфере услуг с использованием различных подходов и методов.
Решение этих задач на системной основе применительно к выделенному объекту исследования – предприятиям сферы оптовой и розничной торговли в условиях проведения диверсификации – предопределило актуальность темы диссертации.
Цель диссертационного исследования заключается в обосновании и разработке методических подходов к обеспечению эффективности управления качеством услуг и оптимизации затрат в условиях сервисно-ориентированной диверсификации предприятий оптовой и розничной торговли.
Эта цель достигается путем решения следующих взаимосвязанных задач:
анализ основных стратегий сервисно-ориентированной диверсификации предприятий оптовой и розничной торговли;
исследование проблем и факторов, влияющих на особенности управления и развития диверсифицируемых предприятий, относящихся к сектору малого и среднего предпринимательства;
разработка методических подходов к управлению качеством услуг, реализуемых диверсифицированными предприятиями (ДП);
разработка методических подходов к управлению затратами и их оптимизацией на ДП;
разработка методов взаимодействия подсистем управления качеством услуг и управления затратами на ДП;
разработка модели выбора вариантов диверсификации деятельности предприятий оптовой и розничной торговли, в условиях конкуренции на клиентурных рынках и рынках предприятий;
разработка алгоритма управления качеством услуг с учетом принципов международных стандартов менеджмента качества;
проведение систематизации методов управления качеством услуг, исследования принципов взаимодействия подсистем управления качеством производства услуг и при их реализации с учетом затрат, в условиях диверсификации предприятия;
разработка моделей реструктуризации предприятий ООО «Росполимер» и ЗАО «Топ-спорт» на базе системного подхода,
уточнение принципов и процедур управления функционированием и развитием ДП на базе системного подхода.
Предмет исследования – процедуры и процессы сервисно-ориентированной диверсификации деятельности предприятий торговли.
Объектом исследования являются торговые предприятия малого и среднего бизнеса, осуществляющие диверсификацию своей деятельности.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются основные положения (методология) системного подхода, применимые к управлению, экономике и организации производственной и коммерческой деятельности современных предприятий. В работе также используются концептуальные подходы, разработанные в публикациях зарубежных и отечественных специалистов в области обеспечения качества товаров и услуг, маркетинга и логистики, финансово-экономического анализа деятельности предприятий, законодательных аспектов хозяйственной деятельности и ряда других направлений.
В исследовании применялись методы анализа деятельности и организации управления предприятиями, организационного моделирования и реинжиниринга, эталонного сравнения (бенчмаркинга), управленческого консультирования, выбора стратегии диверсификации и развития предприятий.
Научная новизна диссертационной работы заключается в обосновании и разработке новых методических подходов к обеспечению эффективности управления качеством услуг и оптимизации затрат в условиях реализации моделей сервисно-ориентированной диверсификации, адаптированных для предприятий оптовой и розничной торговли. Элементы новизны также содержатся в следующих положениях работы:
-
Обоснованы основные стратегии диверсификации предприятий, в том числе основанные на комплексном развитии сервисной сферы.
-
Введено понятие «сервисно-ориентированная диверсификация», заключающаяся в расширении объемов и ассортимента выполнения сервисных функций, на основе нахождения принципиально новых для данного предприятия способов и методов работы, введение новых видов деятельности и продукции (что соответствует концепции реинжиниринга), в противовес простому приростному совершенствованию деятельности и отдельных процессов.
-
Раскрыты основные методические подходы к выбору стратегии развития предприятий оптовой и розничной торговли в условиях рыночной конкуренции и развития отношений стратегического партнерства.
-
Разработаны принципы управления качеством предоставляемых услуг в условиях диверсификации предприятий различного типа.
-
Предложены новые схемы взаимодействия систем управления затратами и управления качеством сервиса на диверсифицируемых предприятиях.
-
Обоснована и реализована на реальных объектах (оптовой и розничной торговли) эвристическая модель взаимодействия консультантов с работниками предприятий в процессе диверсификации их деятельности.
-
Предложен новый подход к управлению качеством, позволяющий создать систему замкнутого цикла управления затратами, качеством услуг и построения цепи дистрибуции в условиях сервисно-ориентированной диверсификации.
Практическая значимость исследования. Выводы и предложения, сформулированные в процессе исследования, применимы для разработки прикладных рекомендаций по оптимизации и совершенствованию деятельности различных хозяйственных объектов, в том числе путем системной диверсификации их деятельности, управления качеством продукции и услуг, минимизации финансовых потерь (на основе управления затратами). Основные положения работы внедрены в ООО «Росполимер» и ЗАО «Топ-спорт».
Основные результаты исследования в виде конкретных методических задач могут быть также использованы в проведении практических занятий для руководителей предприятий, в учебных курсах по специальностям «менеджмент» и «экономика».
Структура диссертационной работы. Диссертация включает введение, три главы, заключение, библиографический список (174 наименования работ), 6 приложений. Общий объем работы – 164 стр.
Во Введении обоснована актуальность темы исследования, приведены сведения по ее разработанности в экономической литературе, определены объект, предмет, цель, задачи, теоретико-методологическая база исследования, обоснована новизна и практическая значимость полученных результатов.
В первой главе «Особенности организации управления качеством услуг и затратами в условиях диверсификации предприятий» проведен анализ современных методологических подходов и концепций обеспечения качества товаров и услуг в условиях преобразования предприятий и диверсификации их деятельности.
Во второй главе «Формирование системы управления развитием предприятий сферы оптовой и розничной торговли в условиях их сервисно-ориентированной диверсификации» рассматриваются экономические основы современных подходов к управлению развитием предприятий. Обоснованы технологии по обеспечению качества товаров и услуг, а также оптимизации затрат. Поставлена задача системного моделирования деятельности предприятия в условиях его диверсификации.
В третьей главе «Методы, способы и стратегии обеспечения качества услуг и управления затратами на диверсифицируемых предприятиях сферы оптовой и розничной торговли» обоснованы основные стратегии позиционирования диверсифицируемого предприятия на рынках товаров и услуг. При этом, управление затратами рассматривается как метод обеспечения эффективности деятельности диверсифицируемых предприятий, прежде всего, в сфере расширения сервисной деятельности.
В Заключении приведены основные выводы исследования.
В Приложениях приведены справочные материалы по решению отдельных задач сервисно-ориентированной диверсификации ООО «Росполимер» и ЗАО «Топ-спорт».
Публикации и апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы обсуждались на семинарах и конференциях, проводимых в Санкт-Петербургском государственном университете сервиса и экономики, и используются в учебном процессе в данном вузе. Разработанные в работе положения и методические подходы реализованы в деятельности предприятий оптовой и розничной торговли ООО «Росполимер» и ЗАО «Топ-спорт» (г. Санкт-Петербург).
Автором опубликовано 5 печатных работ (в том числе 2 – в журналах, рекомендуемых ВАК РФ) общим объемом 8,7 п.л.
Проблемы организации управления затратами на предприятиях
Для удовлетворения требований потребителя возникают затраты необходимые для обеспечения заданного качества услуг: 1. затраты на маркетинговые исследования 2. затраты, связанные с закупками: поиск поставщиков, ведение переговоров, командировочные расходы и т.п. 3. с затраты, связанные с перемещением 4. затраты, связанные с перегрузкой 5. затраты, связанные со складированием сырья, материалов и т.п. 6. затраты, связанные с производством 7. затраты, связанные с рекламой, продвижением продукции, проведением презентаций и участием в выставках 8. затраты, связанные с банковским обслуживанием 9. затраты, связанные с безопасностью 10. экологическим и технологическим процессоми (упаковкой, коммунальными услугами, ГСМ, техническое обслуживание, мероприятия по обеспечению противопожарной, экологической безопасности, охраны труда) 11. затраты, связанные с организацией труда, повышением квалификации и обучением персонала. 12. затраты, связанные с распределением и доставкой 13. затраты связанные с дополнительными услугами 14. затраты связанные с ведением переговоров с конечными потребителями и пр.
Вместе с тем, определяющим (базовым) регулятором, влияющим на установление нижнего порога цены, является уровень затрат1 предприятия. Однако в рамках данного раздела работы (1.2), мы будем рассматривать взаимодействие уровня затрат с другим важным ценообразующим фактором - рыночной стратегией предприятия.
Можно выделить три основных подхода к рассмотрению (анализу) затрат и определению их роли в обеспечении функционирования предприятий. При этом надо учитывать, что каждый последующий подход отражает применение новых способов анализа и учета внутренних резервов повышения эффективности предприятий в условиях изменения внешней рыночной конъюнктуры:
1) Традиционные способы учета затрат (в данном случае -издержек), реализуемые в рамках бухгалтерского учета и ограниченные, в основном, обобщенными финансовыми параметрами. Такой бухгалтерский анализ основан на периодическом определении полной себестоимости продукции предприятия, без дифференцированного рассмотрения отдельных видов затрат, в том числе на обеспечение качества продукции, работу отдельных подразделений и выпуск специфических видов продукции.
2) Управленческий учет и анализ затрат, обеспечивающий дифференцированное рассмотрение как финансовых, так и нефинансовых (натуральных) факторов, определяющих фактическую и прогнозируемую (при определенных условиях) себестоимость продукции (услуг), включая ее отдельные виды, партии, новые продукты и т.п. Управленческий учет, являющийся производным от стратегических решений руководства предприятия, обычно включает следующие задачи: Планирование (описание задач, проектирование возможных результатов, выбор пути их достижения). Контроль (действие, помогающее выполнению запланированных решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь). Бюджетирование и анализ исполнения бюджетов (количественное, в том числе денежное выражение планов), помощь для их координации и выполнения. Подготовку информации для принятия управленческих решений. 3) Стратегическое управление затратами, основанное на анализе финансовых и нефинансовых показателей деятельности предприятия и имеющее целью достижение успеха через правильное позиционирование предприятия на рынке и поддержание конкурентных преимуществ. Данный подход основан на концепции управления предприятием, предложенной в работе Дж. Шанка и В. Говиндараджана [136], и базирующийся на четырех основных методах: анализ цепочки ценностей, концепция стратегического позиционирования, анализ отклонений по прибыли и анализ затратообразующих факторов.
Рассмотрим кратко суть последнего подхода и определим, каковы его преимущества по сравнению с традиционными методами анализа затрат. Концепция цепочки ценностей основана на взглядах известного американского специалиста в области конкуренции предприятий М. Портера [95]. Согласно этому автору существуют два полярных стратегических подхода к обеспечению конкурентных преимуществ. Первый подход - это стратегия снижения себестоимости продукции путем поддержания более низкого уровня затрат, чем у конкурентов. Противоположный подход - это стратегия диверсификации, заключающаяся в существенном совершенствовании продукции, ориентированном на наделении ее особо уникальными свойствами (например, введение новых потребительских свойств, использование дополнительных услуг и т.п.), способными заинтересовать потребителя.
Вне зависимости от выбранной стратегии успех определяется прежде всего тем, насколько успешно предприятие будет управлять своей цепочкой ценностей. Цепочка ценностей, включающая потребителей и поставщиков, уникальна для каждого предприятия и подвержена влиянию комплекса различных факторов. Например, цепочка ценностей в бумажной промышленности может быть представлена так, как на рис 1 [приведено по: 136]. Согласно представленной схеме (рис. 1), фирма D испытывает конкуренцию на этапе производства бумаги со стороны фирм А, С, G, а наибольшая «плотность» конкуренции отмечается на стадиях (элементах цепочки ценностей): производства бумаги, распределения и взаимодействия с конечными потребителями. Особенности этой конкуренции или возможного партнерства будут оказывать влияние на структуру затрат каждой из фирм. Вместе с тем, деятельность каждого предприятия (или его отдельных структурных единиц) также целесообразно представить в виде внутренней цепочки ценностей.
Взаимодействие систем управления качеством услуг и управления затратами на диверсифицируемых предприятиях
Согласно традиционным взглядам предполагается, что рост качества и минимизация дефектов и погрешностей продукции или услуг требует значительных затрат, приводит к повышению расходов (затрат или издержек на обеспечение качества). Такой подход подразумевает, что потребители продукции (включая услуги) должны с пониманием относиться к подобной ситуации, проявляя готовность платить больше за более высокое качество. Современный подход к управлению качеством (основанный на TQM, применении международных стандартов ИСО 9000 и участии предприятий в конкурсах на соискание национальных и региональных премий по качеству) является достаточно широкой концепцией, применимой как для обеспечения качества изделий, так и качества обслуживания, требующей совершенствования всех внутрифирменных процессов и сосредоточения усилий на удовлетворении потребностей клиентов. Сторонники этой концепции полагают, что стоимость продукции, ее качество и производительность предприятия должны взаимодополнять, а не исключать друг друга [32, 61, 105].
Если же предприятие не уделяет внимания вопросам непрерывного совершенствования качества, неизбежно увеличиваются время и ресурсы, затрачиваемые на переделку изделий и применение различных корректирующих воздействий, связанных с ликвидацией несоответствия требованиям потребителей.
В таких случаях возрастает себестоимость продукции и у предприятия снижаются возможности маневра на рынке за счет использования дифференцированной ценовой политики. В результате, при прочих равных условиях, компании, отличающиеся высоким качеством продукции и услуг (достигнутым на основе технологий непрерывного совершенствования качества), имеют больше возможностей захватить значительную долю рынка.
Современные взгляды на это соотношение, соответствующие TQM и другим концепциям, означают, что предотвращение дефектов, в конечном итоге, приводит к существенному снижению расходов фирмы.
Следовательно, усилия производителей товаров и услуг, с одной стороны, и реакции потребителей (клиентов) — с другой, должны носить характер партнерских отношений с ориентацией на улучшение качества продукции при ее минимальной (не превышающей ожидания потребителей) стоимости.
Рассматривая все этапы бизнес-процесса (или жизненного цикла создания и реализации продукции), мы обнаруживаем, что в начале следует говорить о качестве разработки товара, а также о качестве закупок, необходимых для его реализации. Именно на этих этапах в наибольшей степени выражено взаимодействие двух важнейших функциональных подсистем предприятия: логистики и маркетинга. Качество закупок достигается различными путями: тщательным выбором надежных поставщиков, разработкой системы контроля за качеством поставок, анализом качества приобретаемых материальных ресурсов, преимущественным приобретением стандартных товаров и т.п.
Нормальное функционирование производственного процесса при недостаточности финансовых средств (в том числе оборотного капитала) требует нахождения таких поставщиков, контакты с которыми могут обеспечить минимальную стоимость закупаемого сырья, комплектующих, оборудования и т.п. Это особенно актуально для значительной части диверсифицируемых предприятий, испытывающих трудности, связанные с недостаточным объемом оборотного капитала. Здесь возможны самые разнообразные решения: заключение контрактов с поставщиками, находящимися поблизости от предприятия (экономия транспортных расходов), замена более дорогого сырья на равноценное по свойствам, но более дешевое и т.д. Основным ограничением в этом случае для диверсифицируемого предприятия будут минимально необходимые требования основной части потребителей к качеству и стоимости закупок (как компонента потребляемой продукции). Для того, чтобы снизить риск приобретения некачественной продукции при входном контроле целесообразно учитывать наличие подтвержденной информации о: положительных результатах потребительской экспертизы товара; добровольной сертификации; знаке соответствия государственным стандартам; знаке соответствия системы качества изготовителя требованиям международных стандартов ИСО серии 9000; получении национальных или региональных премий на конкурсах лучших товаров или конкурсах в области качества; отдельных повышенных показателях качества товара. Организация закупок, как правило, требует значительных накладных расходов, в том числе: затрат на заработную плату, командировочные расходы, использование средств связи, проведение информационно-аналитических исследований и т.п. Поэтому одной из важных задач здесь является максимально возможное снижение этих расходов. Такая задача достигается различными стратегиями: путем совершенствования управленческого механизма; применением дифференцированного подхода к разным видам закупок (серийным и индивидуальным, малым и большим партиям и т.д.), в том числе на базе метода ABC — анализа; получением преимуществ от стратегического партнерства; рациональным применением компьютерных технологий; использованием различных микрологистических концепций.
Вне зависимости от вида создаваемой продукции или предоставляемых услуг, перед предприятием стоит одна обязательная задача - обеспечение качества продукции при минимальных затратах и потерях.
Поскольку любое действующее предприятие (система) на практике является многоцелевым (что как раз актуально для рассматриваемой нами категории предприятий), часто возникает задача оценить его эффективность в виде соотношения нескольких показателей, например, объема реализованной продукции, производительности труда, себестоимости продукции, прибыли. В этом случае проблема соотношения качества и стоимости услуг решается в рамках более широкой проблемы (задачи) — определения эффективности деятельности предприятия.
Обеспечение качества услуг и оптимизации затрат в системе управления развитием диверсифицируемого предприятия
Главной целью политики предприятия в области качества должно быть стабильное обеспечение качества товаров и услуг, удовлетворяющего требованиям и ожиданиям потребителей. При этом, в первую очередь, следует акцентировать внимание на тех характеристиках этого взаимодействия, которые влияют на формирование и реализацию стратегии диверсификации и развития предприятия. Качество услуг является главным конкурентообразующим фактором. Соответственно, конкурентными преимуществами в сфере услуг могут быть: - известное имя; - мастерство и опыт работников; - высокое качество услуг; - индивидуальный контакт с клиентами; - ориентация на потребителя, его запросы и пожелания; - эффективная реклама; - развитая сеть филиалов; - выгодное местоположение; - хорошая материальная база; - комплекс дополнительных услуг.
Конкурентные преимущества реализуются в трех базовых стратегиях [95]: в стратегии низкой себестоимости за счет низких затрат; в стратегии дифференциации услуг; стратегии инноваций. Управление качеством услуг имеет целью достижение экономического эффекта. При этом затраты на управление качеством отражают стоимость ресурсов, которые потребляются для обеспечения клиента товарами и услугами, отвечающими его требованиям. Например, в модели А.В. Орешина [90] затраты, связанные с качеством услуг, включены в различные группы: 1) Затраты на предотвращение несоответствий: — стоимость предупреждающих мероприятий; — стоимость обучения персонала; — затраты на развитие бизнеса; — стоимость внедрения системы менеджмента качества (СМК); — стоимость разработки продукции. 2) Затраты на оценку качества: — затраты на оценку качества закупаемой продукции, материалов, услуг (входной контроль); — затраты на проверку в ходе производства (инспекции); 3) Прямые внутренние затраты: — затраты на ошибки при проектировании продукции; — затраты на ошибки при закупке; — затраты на ошибки в процессе производства. 4) Непрямые (скрытые) внутренние затраты: — ошибки менеджмента; — потери (затраты) из-за неправильного (несоответствующего) использования активов и собственности организации; — затраты на исправление ошибок, связанных с маркетинговыми исследованиями; — затраты на исправление ошибок административного персонала; — затраты из-за неэффективности производства; — затраты, связанные с ошибками в процессе планирования/производства. 5) Прямые внешние затраты: — стоимость неудовлетворения (жалоб) заказчика; — затраты по гарантии; — затраты на отзыв продукции; — прочие затраты по обязательствам перед заказчиком; — затраты на штрафы и неустойки. 6) Непрямые (скрытые) внешние затраты: — потери из-за недостаточного объема выпускаемой продукции; — потери из-за низкого качества продукции по сравнению с конкурентом; — снижение продаж из-за потери репутации на рынке товаров и услуг. Первая группа на подготовку, переподготовку и повышения квалификации кадров характеризуют затраты направленные на повышение профессионального уровня сотрудников. Вторая группа характеризует затраты, связанные с появлением дефектов продукции (это неисправимый брак, расходы на переработку, исправление дефектов продукции, на повторные испытания, затраты на ремонт и т.п.). Третья группа - затраты на выполнение контроля, проведение анализа, сбор данных о качестве, расходы на метрологическое обследование.
В четвертую группу включаются затраты на мероприятия по предупреждению появления дефектов (техническое обеспечение оборудования, и др.). Пятая группа — это затраты, связанные с улучшением качества продукции и продвижением ее на рынок, т.е. на совершенствование качества. Шестая группа определяет обязательные затраты, которые за последние годы существенно возросли. К ним относятся затраты по сертификации продукции, по оплате разработки и оценки систем качества на предприятии, расходы на предоставление потребителю доказательств соответствия продукции требованиям на нее. Обеспечение управлением качества услуг применительно к видам деятельности: производственная деятельность и сфера услуг. Производственная деятельность Качество товаров и услуг является интегратором эффективности управления производством. Перечислим показатели, характеризующее качество на стадии производства: Индикатором непрерывного цикла является отсутствие или минимум внеплановых остановок и сбоев производственного процесса, простоев оборудования и персонала. Нарушения непрерывности процесса в конкретном производственном цикле является одной из главных причин, приводящих к браку.
Нарушения условий и требований к технологическому процессу приводят к дефектам, которые обнаруживаются на всех последующих стадиях бизнес-процесса, в том числе на этапе использования потребителями продукции. Подобный брак чреват значительными затратами предприятия на этапе послегарантийного обслуживания. Особенно важно соблюдение условий и требований к технологическому процессу для предприятий сервисной сферы.
Результирующий показатель «соотношение выпуска качественных и бракованных изделий (процент брака)» должен рассматриваться в динамике, поскольку его необходимо уточнять по мере обнаружения брака и возвращения изделий. Среди бракованных изделий выделяется количество тех из них, которые могут быть подвергнуты вторичной обработке и возвращены в процесс их реализации.
Совершенствование системы управления диверсифицируемым предприятием как важнейшим ресурсом обеспечения высокого качества обслуживания потребителей
Рассмотрение в предыдущих разделах деятельности диверсифицируемых предприятий (на примере ООО «Росполимер» и ЗАО «Топ-спорт») показывает, что обеспечение конкурентных преимуществ на рынке достигается, как правило, на основе дифференциации товарной деятельности предприятия, осуществляемой, прежде всего, путем расширения сферы услуг (сервисно-ориентированная диверсификация). При этом дополнительный сервис, включающий обслуживание на всех стадиях производства товаров и услуг, сам становится фактором, характеризующим качество реализации предложений предприятия.
На практике применяются различные подходы к совершенствованию систем управления качеством продукции (услуг), в том числе основанные на внедрении системы международных стандартов ИСО 9000. Некоторые из этих подходов нами также рассмативались выше. При этом следует учитывать принципиальные различия между сертификацией систем качества (как итоговым результатом разработки и внедрения системы управления качеством на основе международных стандартов ИСО 9000) и сертификацией продукции (услуг). Сертификация системы качества, согласно положениям международных стандартов ИСО 9000, является процедурой, в результате которой предприятие получает от ответственного органа письменную гарантию того, что его продукция (в том числе услуги) или система качества соответствует установленным требованиям. При разработке систем управления качеством продукции, основанным на системе стандартов ИСО 9000, на диверсифицируемых многопрофильных предприятиях следует учитывать наличие следующих проблем и ограничений: Во-первых, для значительной части таких предприятий, относящихся преимущественно сфере малого и среднего бизнеса из-за недостаточности оборотных средств, решение подобных задач (например, сертификация системы качества) оказывается недоступным. Во-вторых, система управления такими предприятиями имеет свою специфику, которая недостаточно учитывается в требованиях международных стандартов ИСО 9000. В частности, к таким особенностям управления диверсифицируемыми многопрофильными предприятиями можно отнести кажущуюся (для значительной части руководителей) простоту управления небольшими коллективами (численностью 30-80 сотрудников). Из этого следует (по мнению таких руководителей) нецелесообразность применения бизнес-планирования, отказ от продуманной документированной регламентации деятельности сотрудников, отказ от разработки практически полезного и системно обоснованного (а не только формально отвечающего правовым нормам и требованиям регистрирующих органов) Устава предприятия (Положения) как основного правообразующего документа, игнорирование таких задач, как разработка миссии предприятия, упорядочение информационных потоков, систематическое обучение персонала и т.д. Простота управления такими предприятиями — кажущаяся, поскольку независимо от размеров компании, количество исполняемых в управлении действий (функций, задач, мероприятий) в своей основе остается неизменным. Соответственно, при ограниченном составе сотрудников, работающих в сфере менеджмента, сложность и объем работы каждого из них будет увеличиваться, так же как и цена ошибок в данной сфере и их доля в общих потерях.
Другой особенностью является возрастание роли психологического фактора в управлении и, соответственно роли первого лица (директора, топ-менеджера и т.п.) как главного работника ответственного за управление предприятием в целом и управление персоналом. Поэтому в этих условиях целесообразно для диверсифицируемых многопрофильных предприятиях использовать две основные взаимодополняющие стратегии обеспечения качества своей (в том числе) конечной продукции: 1) Первая из этих стратегий касается установления деловых взаимоотношений только с теми предприятиями поставщиками и предприятиями-партнерами по бизнесу, продукция и услуги которых обеспечены безусловным подтверждением качества. То есть предприятие должно требовать от своих партнеров наличия подтверждающих документов. В ряде случаев (как это, например, практикуется ООО «Росполимер») необходимо идти на затраты, связанные с проведением дополнительных испытаний третьей стороной. Это, в частности касается новых видов сырья и продукции, а также поиска компромиссов между отдельными несовпадениями по требованиям к свойствам сырья и продукции, имеющимся в международных и отечественных стандартах; 2) Вторая стратегия, отвечающая особенностям управления на диверсифицируемых многопрофильных предприятиях, заключается в необходимости разработки собственной системы обеспечения качества продукции, отвечающей основным задачам (миссии) предприятия и учитывающей экономическое состояние предприятия, особенности его положения на клиентурных рынках и особенности действующей системы управления. Для реализации подобной стратегии может быть использован опыт других предприятий, а также зарекомендовавшие себя концепции и подходы (TQM, реинжиниринг и т.п.). Остановимся более подробно на тех процедурах которые позволят успешно реализовать данную стратегию. В самом общем виде решение данной задачи может быть осуществлено на ниже перечисленных этапах.
1. Постановка задачи совершенствованию системы управления качеством. Основной задачей данного этапа является обоснование необходимости реорганизации и совершенствования системы управления качеством продукции. Обоснование должно быть разработано так, чтобы оказывать мотивирующие влияние на персонал предприятия, способствуя его включению в инновационный процесс. На данном этапе необходимо принять решение: создавать ли систему управления качеством в строгом соответствии принципам и правилам стандартов ИСО с ее последующей сертификацией одним из уполномоченных органов или создавать систему, основанную на специфике предприятия и осуществляемого им бизнеса.
2. Проведение подготовительных мероприятий. На этом этапе решается несколько задач, в том числе: -Принятие решения о возможности привлечения консультантов по управлению качеством. - Формирование и подготовка рабочей группы. При формировании рабочей группы важно учесть, что в ее состав не обязательно должны входить руководители структурных звеньев. Важно, чтобы в ней были люди, имеющие инновационные способности и мотивированные на совершенствование системы управления. Для организации деятельности подобных групп можно воспользоваться идеологией организации «кружков качества» [133].
