Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Энергосбытовая деятельность в бытовом секторе розничного рынка электрической электроэнергии в условиях реформирования электроэнергетики 1 1
1.1. Основные этапы и результаты реформы электроэнергетики России 11
1.2. Реформирование АО-энерго, новый статус энергосбытовых компаний 24
1.3. Характеристика бытового сектора розничного рынка электроэнергии 42
Глава 2. Организация энергосбытовой деятельности в бытовом секторе розничного рынка электрической энергии: анализ и методические подходы к ее организации 54
2.1. Анализ организации и бизнес-процессов энергосбытовой деятельно сти на рынке электроэнергии 54
2.2. Методы и стандарты обслуживания населения и их недостатки 73
2.3. Система сбалансированных показателей как инструмент управления бизнес-процессами энергосбытовой деятельности в бытовом секторе рынка электроэнергии 85
Глава 3. Методика управления бизнес-процессами энергосбытовой деятельности в бытовом секторе рынка электрической энергии 95
3.1. Организация бизнес - процессов энергосбытовой деятельности ЭСК ГП в бытовом секторе продаж электрической энергии 95
3.1.1. Характеристика бизнес — процессов энергосбытовой деятельности, связанных с непосредственным обслуживанием бытовых потребителей электрической энергии 96
3.1.2. Характеристика подсистем, обеспечивающих выполнение бизнес-процессов энергосбытовой деятельности ЭСК-ГП 114
3.2. Система сбалансированных показателей для ЭСК-ГП в части их деятельности в бытовом секторе розничного рынка электрической энергии 117
3.3.Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию управления ЭСК-ГП с использованием методики управления бизнес-процессами энергосбытовой деятельности в бытовом секторе рынка электрической энергии 128
3.3.1. Стоимостная оценка эффективности внедрения и практического использования методики управления бизнес-процессами энергосбытовой деятельности в бытовом секторе рынка электрической энергии 129
3.3.2 Качественная оценка эффективности внедрения и применения методики управления бизнес-процессами энергосбытовой деятельности в
бытовом секторе рынка электрической энергии 134
Заключение 139
Список использованной литературы
- Реформирование АО-энерго, новый статус энергосбытовых компаний
- Методы и стандарты обслуживания населения и их недостатки
- Характеристика бизнес — процессов энергосбытовой деятельности, связанных с непосредственным обслуживанием бытовых потребителей электрической энергии
- Стоимостная оценка эффективности внедрения и практического использования методики управления бизнес-процессами энергосбытовой деятельности в бытовом секторе рынка электрической энергии
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В российской электроэнергетике осуществлена либерализация экономических отношений и внедрены конкурентные отношения в секторах, не относящихся к естественным монополиям. Реализация конкурентных экономических отношений в сфере энергосбытовых услуг приводит к необходимости разработки и внедрения новых подходов к управлению бизнес-процессами энергосбытовых компаний, являющихся одним из основных элементов новой структуры управления электроэнергетикой, функционирующих в результате реформирования электроэнергетики.
Одним из важных и весомых секторов розничных рынков электрической энергии, на которых функционируют энергосбытовые компании, является сектор продаж электрической энергии населению.
Взаимоотношения энергосбытовых компаний и населения на розничном рынке электрической энергии имеют ряд особенностей, оказывающих существенное влияние на эффективность функционирования энергосбытовых компаний в указанном секторе рынка и определяющих необходимость специального рассмотрения вопросов организации управления бизнес-процессами по обслуживанию бытовых потребителей электроэнергии.
Совершенствование системы управления энергосбытовых компаний, направленной на реализацию бизнес-процессов по обслуживанию бытовых потребителей электрической энергии применительно к конкурентным условиям функционирования, определяет необходимость дополнительного исследования и решения комплекса практических задач для их применения в отрасли.
Недостаточность методических и экономических разработок указанных вопросов для взаимоотношений энергосбытовых компаний и бытовых потребителей электрической энергии определяет актуальность указанных проблем, и является основанием для выбора темы диссертационного исследования.
Цели и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является теоретическое обоснование и методическая разработка предложений по организации управления бизнес-процессами энергосбытовой деятельности энергосбытовых компаний в бытовом секторе розничного рынка электрической энергии.
Для достижения указанной цели в диссертационном исследовании поставлены и решены следующие задачи:
анализ структуры электроэнергетики, сформированной в результате ее реформы, принципов организации оптового и розничных рынков электрической энергии, места, роли и особенностей функционирования энергосбытовых компаний на указанных рынках, в том числе энергосбытовых компаний, имеющих статус гарантирующих поставщиков;
анализ рисков энергосбытовых компаний в условиях конкурентной модели оптового и розничных рынков электрической энергии;
выявление особенностей взаимоотношений энергосбытовых компаний -гарантирующих поставщиков с бытовыми потребителями и количественных характеристик бытового сектора розничного рынка электрической энергии;
обоснование организации бизнес-процессов энергосбытовой деятельности энергосбытовых компаний на рынках электрической энергии;
обобщение современных методов и стандартов обслуживания бытовых потребителей электрической энергии;
анализ и обоснование методологии системы сбалансированных показателей (далее - ССП) в качестве теоретической методологической базы разработки предложений по совершенствованию системы управления энергосбытовых компаний - гарантирующих поставщиков;
разработка предложений по совершенствованию управления энергосбытовыми бизнес-процессами в бытовом секторе конкурентного рынка электрической энергии.
Объектом исследования являются энергосбытовые компании - гарантирующие поставщики, функционирующие в условиях конкурентного рынка электрической энергии.
Предмет исследования составляют хозяйственно-экономические отношения, складывающиеся между бытовыми потребителями и энергосбытовыми компаниями - гарантирующими поставщиками на рынке электрической энергии, а также отношения менеджмента, подразделений и персонала энергосбытовых компаний - гарантирующих поставщиков по вопросам организации бизнес-процессов энергосбытовой деятельности в бытовым секторе рынка электрической энергии.
Теоретическую и методическую основу исследования составляют научные труды российских и зарубежных ученых и специалистов в области энергетики, экономической теории, управления экономикой, системного анализа, экономического моделирования, проектирования систем управления.
Информационной базой исследования являются законодательные и нормативные правовые акты Российской Федерации, научные труды в области экономических отношений, материалы научных и практических конференций, публикации по вопросам исследования процессов реформирования электроэнергетики и функционирования субъектов рынка электрической энергии.
В работе использованы данные специализированных источников, касающиеся организации управления и реформирования организаций группы РАО «ЕЭС России», отчеты и данные о результатах функционирования ОАО «Мосэнерго», ОАО «Мосэнергосбыт», ЗАО «ЦОПэнерго».
В итоге проведенного автором исследования получены следующие наиболее существенные научные результаты:
определены основные риски энергосбытовых компаний, возникающие в процессе их деятельности на конкурентных оптовом и розничных рынках, обусловленные, в том числе, несовершенной законодательной базой, регламентирующей деятельность энергосбытовых компаний - гарантирующих поставщиков, и недостатками действующего тарифного регулирования;
определены особенности взаимоотношений энергосбытовых компаний -гарантирующих поставщиков с бытовыми потребителями в условиях конку-
рентного рынка и увеличения доли бытового сектора в структуре потребления электрической энергии;
предложен процессный подход к управлению энергосбытовыми компаниями, сформулирован комплекс бизнес-процессов энергосбытовой деятельности, который реализуется энергосбытовыми компаниями в полном объеме при работе с потребителями - юридическими лицами;
выявлены основные недостатки организации бизнес-процессов, связанные с работой энергосбытовых компаний в бытовом секторе рынка электрической энергии, на основе выполненного в диссертации анализа элементов бизнес-процессов энергосбытовой деятельности;
выявлены требования, предъявляемые современными стандартами управления к бизнес-процессам, обеспечивающие качественное обслуживание клиентов на рынках, включая обслуживание населения на рынках электрической энергии;
разработаны методические подходы к управлению бизнес-процессами энергосбытовой деятельности в бытовом секторе рынка электрической энергии на основе системы сбалансированных показателей, для конкурентных условий функционирования энергосбытовых компаний - гарантирующих поставщиков;
разработаны предложения по оценке эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления энергосбытовых компаний, предусматривающие стоимостную и качественную оценку эффективности проводимых мероприятий.
Обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертации, обеспечивается применением теории экономического анализа, основных положений теории маркетинга, теоретических основ методологии ССП, подтверждается практикой совершенствования системы управления энергосбытовых компаний - гарантирующих поставщиков и практикой взаимоотношений потребителей и энергосбытовых компаний - гарантирующих поставщиков на конкурентных розничных рынках электрической энергии.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке методических подходов к управлению бизнес-процессами энергосбытовой деятельности, отличительной особенностью которых является комплексный учет энергосбытовых процессов управления в бытовом секторе рынка электрической энергии, за счет использования методологии системы сбалансированных показателей.
Значение полученных результатов для теории и практики состоит в повышении эффективности управления энергосбытовой деятельностью действующих энергосбытовых компаний - гарантирующих поставщиков путем использования разработанной методики управления бизнес-процессами энергосбытовой деятельности в бытовом секторе рынка электроэнергии.
Теоретические исследования, методические разработки и рекомендации, содержащиеся в диссертационном исследовании, использованы при разработ-
ке нормативных и технических документов ОАО «Мосэнерго» (с 2005 г. -ОАО «Мосэнергосбыт»), направленных на внедрение новой схемы организации обслуживания и расчетов населения за поставленную электрическую энергию.
Апробация результатов работы. Научная апробация основных положений и результатов диссертационной работы была проведена в ходе обсуждения на Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления» (Москва, ГУУ 2006 - 2007 г.г.), и на Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления» (Москва, ГУУ 2004 - 2005 г.г.), а также в ходе внедрения и реализации в ОАО «Мосэнерго», ОАО «Мосэнергосбыт» (после реформы 2005 г.), ЗАО «ЦОПэнерго» новой схемы организации обслуживания и расчетов с населением за поставленную электрическую энергию.
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 5 работ, общим объемом 21,9 печатных листа, в том числе лично автору принадлежат 4,6 печатных листа. Работы посвящены проблемам энергосбытовой деятельности.
Объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа содержит 185 страниц (150 страниц без приложений), 19 рисунков, 10 таблиц, 17 формул, 3 приложения. Библиография содержит 112 источников.
Структура диссертации. Во введении обосновывается актуальность исследуемой проблемы, формулируются цели и задачи исследования, определяются объект и предмет исследования, характеризуется научная новизна и практическая значимость работы.
В первой главе рассматривается система экономических отношений в электроэнергетике после ее реформирования: структура электроэнергетики, принципы организации оптового и розничных рынков электрической энергии, место, роль и особенности функционирования энергосбытовых компаний. В результате проведенного в первой главе диссертационного исследования анализа сделан вывод о необходимости совершенствования системы управления энергосбытовых компаний, направленного на реализацию современных бизнес-процессов по обслуживанию бытовых потребителей электрической энергии применительно к конкурентным условиям функционирования.
Вторая глава посвящена анализу организации энергосбытовой деятельности в бытовом секторе рынка электрической энергии и рассмотрению методологических основ управления компаниями, функционирующими в условиях конкуренции. На основании анализа сущностных характеристик методологии ССП, номенклатуры и содержания этапов проектирования системы управления в рамках методологии ССП сделан вывод об обоснованности использования инструментария ССП в качестве методологической базы для разрабатываемых в диссертационной работе предложений по совершенствованию системы управления энергосбытовых компаний - гарантирующих поставщиков.
В третьей главе изложены предложения по совершенствованию системы управления энергосбытовых компаний, функционирующих в конкурентных условиях, в форме методики управления бизнес-процессами энергосбытовой деятельности в бытовом секторе продаж электрической энергии на базе методологии ССП. Предлагаемая в диссертационном исследовании методика включает в себя: а) комплексную систему бизнес-процессов, реализуемых энергосбытовыми компаниями - гарантирующими поставщиками применительно к бытовому сектору розничного рынка электрической энергии в условиях конкуренции; б) систему сбалансированных показателей для энергосбытовых компаний - гарантирующих поставщиков в бытовом секторе розничного рынка электрической энергии; в) предложения по оценке эффективности внедрения мероприятий по совершенствованию управления энергосбытовой деятельностью в бытовом секторе розничного рынка электрической энергии.
Реформирование АО-энерго, новый статус энергосбытовых компаний
Контрольный пакет акций РАО «ЕЭС России» был закреплен за государством, сохранившим таким образом акционерный контроль за активами электроэнергетики, переданными этому обществу.
Две региональные энергосистемы - ПОЭЭ «Иркутскэнерго» и производственное энергетическое объединение (ПЭО) «Татэнерго» (до акционирования существовало в форме Государственного унитарного предприятия (ГУЛ)) - не вошли в состав Холдинга РАО «ЕЭС России» и в дальнейшем акционировались самостоятельно.
Атомные электростанции сохранились в государственной собственности и в 2001 г. вошли в состав единой генерирующей компании — Федерального государственного унитарного предприятия (ФГУП) «Российский государственный концерн по производству электрической и тепловой энергии на атомных станциях».
В результате первого этапа реструктуризации российская электроэнергетика частично изменила свою прежнюю вертикально интегрированную структуру, началось организационное разделение по видам деятельности: - в производстве электроэнергии появилось множество хозяйствующих субъектов с самостоятельными экономическими интересами — электростанции РАО «ЕЭС России» (АО-станции и филиалы), государственные АЭС, электростанции АО-энерго, сформировавших субъектный состав Федерального оптового рынка электроэнергии и мощности (ФОРЭМ); - значительная часть системообразующих и высоковольтных линий электропередачи, а также центральное и объединенные диспетчерские управления были сосредоточены в РАО «ЕЭС России»; - магистральные и распределительные сети, сбытовая инфраструктура электрической и тепловой энергии на территории соответствующих субъектов РФ, как и значительная доля генерирующих (главным образом тепловых) мощностей после передачи крупных электростанций из производственных объединений энергетики и электрификации. (ПО ЭиЭ), были включены в состав соответствующих АО-энерго - как правило, дочерних обществ Холдинга РАО «ЕЭС России».
Вместе с тем проведенная частичная реструктуризация и связанные с ней изменения в системе отраслевого управления не решили фундаментальные проблемы электроэнергетики, проявившиеся в 80-е годы, - проблемы низкой эффективности производства и потребления энергии, недостаточной финансовой устойчивости компаний электроэнергетики, слабой прозрачности их деятельности для акционеров и потенциальных инвесторов, не отлаженной системы государственного регулирования.
Для обеспечения эффективного и устойчивого функционирования электроэнергетики, превращения ее в инвестиционно привлекательную и открытую для инвестиций отрасль потребовалось проведение второго этапа реструктуризации электроэнергетики, предусматривающего кардинальное изменение структуры отрасли и экономических механизмов ее функционирования.
Начиная с 1999 г. РАО «ЕЭС России» совместно с органами государственного управления реализует масштабную программу по ликвидации кризисных явлений в отрасли и построению экономических отношений, соответствующих критериям либеральных рыночных отношений и общепринятой в мировой практике модели функционирования оптового рынка.
Нормативная основа для проведения дальнейшей реформы электроэнергетики была определена рядом законов и иных нормативно-правовых документов, к основным из которых можно отнести [1,3,4,9,11,14, 15,16,18,19], а также корпоративными документами и решениями РАО «ЕЭС России» («Концепция Стратегии ОАО РАО «ЕЭС России» на 2005-2008 г. г. «5+5» » [66], и др.). Новыми задачами реформирования электроэнергетики с 2002 г. являются: - проведение реструктуризации электроэнергетики с разделением потенциально конкурентных (производство и сбыт электроэнергии) и монопольных сфер деятельности в электроэнергетике; - сохранение и развитие единой инфраструктуры электроэнергетики, включая магистральную электросетевую инфраструктуру и систему диспетчерского управления; либерализация оптового рынка электроэнергии и создание конкурентных отношений в секторе розничной торговли электроэнергией при одновременном усилении государственного регулирования монопольных услуг единой отраслевой инфраструктуры (передающих и распределительных сетей, систем оперативно-технологической и коммерческой диспетчеризации и - создание условий для притока инвестиций в отрасль для строительства и эксплуатации новых мощностей по производству (генерации) и передаче электроэнергии; - реформирование системы государственного регулирования, управления и надзора в электроэнергетике с уточнением статуса, сферы компетенции и порядка работы органов государственного регулирования; - поэтапная ликвидация перекрестного субсидирования различных регионов страны и групп потребителей электроэнергии; - создание системы поддержки малообеспеченных слоев населения; - демонополизация рынков топлива для тепловых электростанций.
Методы и стандарты обслуживания населения и их недостатки
Данные по структуре электропотребления по организациям ЕЭС России и по московскому региону, показывают, что выручка энергосбытовых компаний в целом по России от продаж электроэнергии в значительной степени будет определятся платежами населения. По ЕЭС России 15-16 выручки, (в том числе по оценкам [95]- более 16%), а по московскому региону - более 29% будет формироваться от продаж в бытовом секторе РРЭ.
Таким образом, в силу того, что денежные средства, получаемые энергосбытовыми компаниями от населения, составляют значительную часть дохода энергосбытовых организаций (более четверти всех денежных поступлений за электроэнергию по московскому региону, по России в ближайшие годы эта доля достигнет уровня 12-13%), значительно возрастает актуальность повышения эффективности энергосбытовой деятельности в данном секторе РРЭ.
Важным фактором, определяющим действия ЭСК-ГП, является значительный уровень потерь электрической энергии в сетях. В настоящее время потери в электрических сетях организаций, входивших в состав РАО «ЕСЭ России» составляют около 13% от отпущенной электроэнергии в сети, из них 60% приходится на технические нужды и 40% на коммерческие потери электроэнергии [79].
В коммунальных распределительных электрических сетях напряжением 10 (6) - 0, 38 кВ по оценке специалистов [79], фактические потери электроэнергии при ее передаче достигают 16-18% при соотношении технических и коммерческих потерь 65% : 35%.
При этом существенно важно, что значительную долю коммерческих потерь — более 33% составляют потери, связанные с недоплатой населением и другими потребителями за отпущенную электрическую энергию.
Это связано с тем, что из-за большого количества бытовых абонентов и большой трудоемкости работ по съему показаний приборов учета в бытовом секторе, ЭСК-ГП учитывают объем отгруженной продукции населению в основном на основании извещений об оплате, получаемых через платежные системы. В силу этого, электрическая энергия, полученная частью потребителей, которые ее не оплатили в отчетном периоде, попадает в разряд коммерческих потерь. Для решения указанной проблемы требуется применение современных методов обслуживания бытовых потребителей.
Для продавцов электроэнергии задачи повышения эффективности энергосбытовой деятельности определяются также количеством бытовых абонентов. Сегодня число абонентов составляет величину от нескольких сот тысяч до нескольких миллионов для каждого из регионов России. Так, для московского региона это более 5 млн. бытовых абонентов.
Обслуживание такого количества бытовых абонентов требует существенных организационных усилий, современных упорядоченных бизнес технологий, а также автоматизированных систем, позволяющих своевременно, ежемесячно, в полном объеме выполнять энергосбытовые функции по значительному количеству абонентов.
Традиционные методы работы энергоснабжающих организаций с населением не позволяют проводить весь комплекс необходимых энергосбытовых мероприятий, что приводит к значительным потерям, связанным с поступлениями от этой группы потребителей. Одной из причин низкой эффективности энергосбытовой деятельности с данной группой потребителей являлась повышенная трудоемкость сбытовых операций по значительному количеству клиентов и недостаточному использованию соответствующих технологий по автоматизированному ведению энергосбытовой деятельности.
В результате проведенной в 2000-2008 г.г. реформы электроэнергетики России, энергосбытовая деятельность выделена в отдельный конкурентный сектор с образованием ЭСК, которые функционируют в условиях жесткой конкуренции.
Проведенный в первой главе диссертационного исследования анализ места, роли ЭСК, а также рисков ЭСК на конкурентном рынке показывает, что для сохранения рынка сбыта своих услуг ЭСК должны обеспечить совершенствование системы управления, реализации бизнес-процессов, наладить постоянный мониторинг указанного рынка, анализировать возникающие риски и принимать меры по удержанию и развитию своей деятельности в конкурентной среде.
Одним из направлений целенаправленной работы по совершенствованию системы управления, направленной на сохранение конкурентоспособности ЭСК-ГП является применение современных бизнес-процессов энергосбытовой деятельности при организации продаж электрической энергии и обслуживания клиентов, в том числе в бытовом секторе.
Немаловажным фактором, определяющим необходимость проведения мероприятий по повышению эффективности энергосбытовой деятельности в бытовом секторе, являются имеющиеся недостатки в организации обслуживания бытовых абонентов, в том числе в организации бизнес-процессов ЭСК-ГП, связанных с расчетами с бытовыми абонентами за поставленную электрическую энергию.
Рассмотрим существующие бизнес-процессы в энергосбытовой деятельности на розничном рынке электрической энергии, методы и стандарты обслуживания бытовых потребителей на рынке электрической энергии, а современные методологические подходы к организации управления сложными бизнес-процессами.
Характеристика бизнес — процессов энергосбытовой деятельности, связанных с непосредственным обслуживанием бытовых потребителей электрической энергии
В настоящем диссертационном исследовании поставлена цель теоретического обоснования и методической разработки предложений по совершенствованию управления бизнес-процессами ЭСД ЭСК в бытовом секторе РРЭ в условиях развивающейся конкуренции. Для достижения указанной цели существенное значение имеет выбор теоретической базы (методологии) построения указанной методики.
Одним из современных методологических подходов к проектированию и реализации системы управления компаниями является концепция Системы Сбалансированных Показателей (далее - ССП). Концепция ССП обеспечивает новые подходы к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности. Методология ССП разработана в девяностых годах XX века Р. Капланом и Д. Нортоном, которые предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов [52, 64, 83].
Методология ССП рассматривает цели и стратегии компании сквозь призму некой всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, связывая единой методологией создание системы стратегических критериев и систему управления. Методология ССП базируется на комплексном использовании (как правило) 4 групп сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и повышение квалификации персонала.
В условиях ужесточающейся конкуренции и быстроменяющейся окружающей среды, важно уметь адекватно реагировать и верно прогнозировать грядущие изменения. Как показывает практика, управлять современной компанией только с помощью финансовых показателей невозможно, далеко не всегда существует возможность оценить в денежном выражении абсолютно все процессы, характеризующие деятельность компании, особенно если основной капитал большинства предприятий выражается в нематериальных активах.
Методология ССП, сохраняя традиционные финансовые параметры, дополняет указанную систему финансовых параметров параметрами по 3 дополнительным направлениям.
Применение ССП компаниями, функционирующими в конкурентных условиях, позволяет: управлять бизнесом, как единым целым; обеспечивает необходимую степень прозрачности бизнеса; позволяет контролировать все ключевые сферы бизнеса и прогнозировать его развитие; предоставляет руководству компании полную картину бизнеса; позволяет упредить возникновение критических ситуаций; облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей; обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение; помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных источников в информацию, доступную для понимания;
Сбалансированная Система Показателей осуществляет целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия.
ССП помогает объединить разрозненные стратегические идеи во взаимосвязанный единый комплекс. Основной акцент оценки эффективности деятельности компании смещен на нефинансовые показатели при текущем анализе финансовых показателей, при этом используется оценка в числовом выражении даже, на первый взгляд, трудно поддающихся измерению аспектов деятельности, например, степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.
Названные выше содержательные характеристики концепции ССП позволяют обоснованно использовать в качестве методологической базы при разработке предложений по совершенствованию системы управления ЭСК.
Методология ССП предусматривает использование следующих основных этапов при проектировании системы управления: 1 этап - определение стратегических целей; 2 этап - определение 4 (3-5) основных стратегических направлений развития, от которых кардинально зависит деятельность компании; 3 этап - построение стратегической карты целей по основным направлениям развития компании; 4 этап - выбор показателей и определение их целевых значений; 5 этап - разработка программы действий по достижению выбранных целей и показателей; 6 этап - подготовка плана применения ССП.
Этапы проектирования системы управления по методологии ССП имеют следующие основные характеристики: 1 этап. Определение стратегических целей деятельности компании. На основании видения собственниками содержания и сути бизнеса, выраженного в виде миссии компании, и с учетом реалий рынка, разрабатываются стратегические цели деятельности компании. Указанные цели выражаются в конкретных терминах и служат основой всего процесса управления с использованием метода ССП. После того, как стратегические цели сформулированы, осуществляется переход ко второму этапу разработки ССП. 2 этап. Определение стратегических направлений развития для компа нии. Все цели в ССП распределяются на направлениям деятельности компа нии, которые необходимы для реализации стратегии. Классическая схема ССП, предложенная Нортоном и Каштаном, состоит из 4 основных направле ний развития (Рис. 2.3):
Стоимостная оценка эффективности внедрения и практического использования методики управления бизнес-процессами энергосбытовой деятельности в бытовом секторе рынка электрической энергии
Распределение показателей ССП по уровням управления осуществлено автором исходя из оценки степени влияния (и ответственности) структурных подразделений ЭСК-ГП на выполнение выбранных показателей. Существенное значение для эффективного использования методики и ССП имеет система стимулирования персонала, установленная для различных уровней ЭСК-ГП. Четкая мотивирующая система поощрений является основным стимулом деятельности персонала компании. Использование ССП как центральной схемы управления малоэффективно до тех пор, пока система поощрения и наказания (стимулирования) не связана со сбалансированным комплексом целей, задач и показателей.
Для стимулирования персонала ЭСК-ГП, принимающего участие в работе с бытовыми потребителями, предлагается использовать следующие ключевые показатели ССП (Табл. 3.4):
Показатели премирования ССП для ЭСК-ГП Показателистимулированияперсонала Администрация: Территориальные подразделения Участки Линейные подразделения Функциональные подразделения Выполнение графика вручения пакетов документов на оплату э/э бытовым абонентам (извещений + + + + и квитанций). Не превышение бюджета и сметы затрат на организацию работы с населением. + + Выполнение плана полезного отпуска и реализации э/э населению. + + + + Процент оплативших абонентов за отчетный месяц. + + + + Количество (отсутствие) жалоб потребителей на действия персонала ЭСК. + + Выполнение плана по объемам оказания дополнительных (сопутствующих) платных услуг бытовым потребителям. + +
В настоящем разделе методики разработаны предложения по ССП приме нительно к деятельности ЭСК-ГП в бытовом секторе продаж РРЭ населению.
С учетом того, что 5-6 этапы проектирования внедрения ССП в большой степени зависят от специфических особенностей каждой конкретной организации (внешних и внутренних факторов ее деятельности), представляется целесообразным выполнение этапов 5-6 каждым ЭСК-ГП самостоятельно, включая: -разработку плана мероприятий по внедрению предлагаемой методики, (внутренних нормативно-распорядительных документов (стандартов) ЭСК-ГП, устанавливающих порядок выполнения энергосбытовых функций подразделениями и исполнителями указанных организаций); - организацию планового процесса разработки, исполнения и контроля программы действий подразделений и персонала ЭСК-ГП по достижению выбранных целей и показателей.
Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию управления ЭСК-ГП с использованием методики управления бизнес-процессами энергосбытовой деятельности в бытовом секторе рынка электрической энергии
Разработанная в настоящей работе методика управления бизнес-процессами энергосбытовой деятельности в бытовом секторе рынка электрической энергии охватывает хотя и существенную, но часть деятельности энер 128 госбытовой компании. Как было указано выше (в разделе 1.3 настоящего диссертационного исследования), сектор продаж населению в современных условиях составляет от 9 до 29 % общей выручки ЭСК-ГП на рынке продаж электрической энергии.
Аспекты деятельности энергосбытовой компании, выходящие за рамки бытового сектора продаж электрической энергии в данной диссертационной работе (работа на РРЭ с юридическими лицами и др.) не рассматриваются.
Это обстоятельство приводит к необходимости применения специальных способов (инструментов) оценки эффективности внедрения и использования предлагаемой в настоящей работе методики.
Предложения по оценке эффективности мероприятий по совершенствованию управления ЭСК с использованием методики управления бизнес-процессами энергосбытовой деятельности в бытовом секторе рынка электрической энергии состоят из двух блоков: 1. Стоимостной оценки эффективности внедрения, практического использования методики. 2. Качественной оценки результатов внедрения (дальнейшего мониторинга) применения методики на практике.
Стоимостная оценка эффективности внедрения и практического использования методики управления бизнес-процессами энергосбытовой деятельности в бытовом секторе рынка электрической энергии
Для стоимостной оценки эффективности внедрения методики используется метод сравнения дополнительных доходов, получаемых ЭСК-ГП от внедрения предлагаемой методики, с дополнительными расходами ЭСК-ГП, связанными с выполнением мероприятий по ее внедрению и применения методики.
Дополнительные доходы от внедрения и применения методики формируется по следующим направлениям: - дополнительные доходы от снижения коммерческих потерь ЭСК-ГП вследствие реализации методики; - дополнительный доход, получаемый в результате расширения рынков сбыта ЭСК-ГП. Расширение рынков сбыта может происходить как за счет естественного прироста количества абонентов за счет домов-новостроек, увеличения числа абонентов, так и в соответствии с целенаправленной политикой компании по завоеванию новых рынков сбыта, расширению территорий обслуживания ЭСК-ГП. Для оценки экономической эффективности используется дополнительный доход, полученный в результате целенаправленных мероприятий по расширению территорий обслуживания ЭСК-ГП; - дополнительный доход от предоставления дополнительных платных услуг бытовым абонентам. ЭСК-ГП, пользующаяся лояльностью своих клиентов и заинтересованная повышению эффективности своей деятельности может иметь дополнительный доход в виде расширения спектра платных услуг.
Дополнительные расходы на мероприятия по внедрению и применению методики формируются по следующим направлениям: - дополнительное приобретение оборудования, информационных технологий и иных основных средств за счет капитальных вложений; - дополнительные текущие расходы (аренда, зарплата, налоги, расходы на ремонт, расходы на выставление счетов и др.).
