Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Инновационная парадигма процесса организационной реструктуризации предприятия 10
1.1. Сущность и классификация управленческой инновации 10
1.2. Реструктуризация как форма управленческой инновации 25
1.3. Критерий целесообразности формирования сетевой структуры управления 37
Глава 2. Потребность в управленческих инновациях в контексте задач реструктуризации крупного машиностроительного предприятия 49
2.1. Концептуализация корпоративной стратегии рыночного реформирования предприятия 49
2.2. Оптимизация внутрипроизводственного потенциала и отношений собственности 56
2.3. Реорганизация системы информационных коммуникаций 86
Глава 3. Инструментарий управления процессом реструктуризации крупного машиностроительного предприятия 102
3.1. Концептуальные основы методики реструктуризации 102
3.2. Организационная перестройка предприятия 115
3.3. Адаптация концепции PROJECT MANAGEMENT (РМ) к » реструктуризации предприятия 134
Заключение 154
Библиографический список использованной литературы 157
Приложения 165
- Сущность и классификация управленческой инновации
- Реструктуризация как форма управленческой инновации
- Концептуализация корпоративной стратегии рыночного реформирования предприятия
- Концептуальные основы методики реструктуризации
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Экономическое возрождение России связывается сегодня с реализацией необходимых для этого макроэкономических предпосылок, которые укрепляются в процессе становления хозяйства рыночного типа. При этом вполне обоснованно особое значение придается созданию благоприятного инвестиционного климата. Но сам по себе рост инвестиций не гарантирует стабильного экономического развития. Инвестиционная составляющая должна дополняться мерами, направленными на адаптацию предприятий к деятельности в условиях рынка и, следовательно, - на повышение уровня качества и степени конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Практика отечественных предприятий за последнее десятилетие, в том числе крупных компаний, показала недостаточность для достижения указанной цели только технического совершенствования производства.
Последнее дает результаты при условии осуществления организационных инноваций и овладения современными инструментами эффективного управления производством. В то же время уже примерно к середине 70-х годов выяснилось, что перестройка внутренней организационной структуры крупного предприятия дает эффект только тогда, когда она предполагает в качестве результата использование новых управленческих технологий, а не административного ресурса. То есть содержание реструктуризации состоит в поиске управленческих решений, которые обеспечивали бы предприятию инновационную восприимчивость и организационную гибкость. А это возможно, в свою очередь, при наличии соответствующей «команды», т.е. управленческого персонала, способного и умеющего на высоком профессиональном уровне не только понимать, воспринимать, но и разрабатывать, а впоследствии и реализовывать инновации.
Несмотря на очевидность такого подхода к реструктуризации бизнеса и наличие мирового, и в какой-то мере, отечественного опыта, большинство крупных предприятий не сумели создать эффективный механизм адаптации управления к рыночным процессам. Указанное обстоятельство - наряду с другими факторами, присущими переходному периоду и не зависящими от деятельности самих предприятий, - явилось причиной глубокого спада производства, особенно в обрабатывающей промышленности, и продолжает до настоящего момента препятствовать восстановлению экономического потенциала страны.
Наука активно разрабатывала и разрабатывает различные аспекты данной проблемы. Так, рассмотрению содержательных вопросов инновационного менеджмента посвящены работы А.С. Большакова, СВ. Валдайцева, А.Д. Выварца, Л.Д. Гительмана, П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, И.В. Котляревской, Н.Н. Молчанова, Л.Н. Оголевой, А.Г. Поршнева, О.Б. Стрекалова, А.И. Татаркина, А.Б. Титова, Н.И. Третникова и других специалистов. Проблема реструктуризации бизнеса исследована в трудах Л.П. Белых, СВ. Ильдеменова, В.Г. Крыжановского, В.Г. Медынского, Б.З. Мильнера, Б.М. Рапопорта, А.И. Скубченко, М.А. Федотовой, М. Хаммера, Дж. Чампи.
Важные теоретические положения применительно к концепции ценностной цепи и функциям маркетинга в новых организационных структурах сформулировали И. Ансофф, В. Багиев, Ф. Вебстер, П. Дойль, Б. Карлоф, К. Клейменов, Н.К. Моисеева, М. Портер, А. Стрикланд, А. Томпсон.
Вместе с тем, несмотря на значительное число публикаций, большая часть которых базируется на теоретических и методологических подходах и практике функционирования рынка экономически развитых стран, концепция реструктуризации бизнеса, учитывающая конкретные условия современной России, не разработана.
В частности, не определено содержание категории управленческой инновации, остается дискуссионным вопрос о сущности и видах управленческих инноваций, а также о месте, которое они занимают в процессе реструктуризации. Недостаточно исследованы методические аспекты маркетинга, особенно с точки зрения определения его роли в формировании корпоративной стратегии и построении интегральных структур компании. До сих пор сохраняются нерешенные вопросы в подходах к самой реструктуризации. Нет, в частности, общепризнанного её определения. Как следствие, применяемые методики проведения структурных изменений имеют рецептурное, а не концептуальное происхождение. Поэтому менеджеры испытывают трудности всякий раз, когда необходимо перестроить организационную структуру предприятия соответственно рыночным изменениям и выработанной новой стратегии. В наиболее зримой форме данная проблема проявляется в машиностроительном комплексе, где в отличие от ряда других отраслей очень мало положительных примеров реструктуризации крупнейших предприятий.
Все вышеизложенное и послужило основанием выбора темы диссертационного исследования.
Цель и задачи исследования. Целью настоящего исследования является разработка научно-методологической базы формирования управленческих инноваций, направленных на реструктуризацию крупного машиностроительного предприятия для его эффективного функционирования.
Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:
• исследовать содержание категории «инновация» в контексте современного инновационного менеджмента;
• разработать методологические основы выбора путей реструктуризации предприятия и обоснования необходимых для ее эффективной реализации инновационных преобразований;
• оценить потребности предприятия, находящегося в процессе реструктуризации, в управленческих инновациях в контексте решения задач структурной перестройки крупного машиностроительного
предприятия на основе комплексного анализа внутрипроизводственного потенциала и маркетинговых исследований;
• предложить научно-методические подходы к определению приоритетных видов бизнеса, выбору бизнес-модели и оптимальной организационной структуры предприятия, которые отвечали бы главной цели современного бизнеса — удовлетворению потребностей рынка в целом и отдельных клиентов;
• аргументировать хронологический (пофазный) подход к процессу реструктуризации крупного машиностроительного предприятия;
• предложить пути адаптации концепции «управления проектами» к условиям машиностроительного предприятия, находящегося в процессе реструктуризации.
Объектом исследования являются предприятия машиностроительного комплекса, в том числе ОАО «Уралмаш».
Предмет исследования - экономические отношения, возникающие в процессе формирования управленческих инноваций, направленных на реструктуризацию крупного машиностроительного предприятия.
Методическая и информационная база исследования. Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования образуют общенаучные методы системного подхода, факторного, функционального и экспертного анализа, позволяющие представить все многообразие связей: внутрифирменных-горизонтальных и вертикальных; внешних- опосредующих взаимодействие с другими хозяйствующими субъектами и отношения с государственными, общественными и иными институтами. Информационную основу работы составили исследования отечественных и зарубежных ученых по проблемам менеджмента, экономики промышленности, моделирования бизнеса и реструктуризации предприятий; материалы статистической отчетности, экспертные оценки специализированных организаций; эмпирический материал, содержащийся в публикациях отечественных и зарубежных специалистов и периодической печати; результаты проведенных автором исследований.
Основные научные и практические результаты, полученные лично автором:
• проведена дифференциация понятий «продуктовой», «технологической» и «управленческой» инноваций, позволяющая определить сущность, классификационные признаки и закономерности развития управленческой инновации;
• разработан методический подход к выбору типа организационной реструктуризации предприятия и требуемых для ее успешной реализации инновационных преобразований;
• оценено влияние различных типов организационной структуризации сфер НИОКР и маркетинга на механизмы инновационной активности предприятий;
• обоснован критерий целесообразности формирования сетевой структуры управления;
• выявлена степень потребности в управленческих инновациях при осуществлении реструктуризации крупного машиностроительного предприятия;
• определены приоритетные виды бизнеса, стратегии развития, бизнес-модель и организационная структура управления в ходе реструктуризации предприятия;
• обоснован хронологический (пофазный) подход к реструктуризации, позволяющий предприятию стать основой для создания холдинговой компании, инсталлироваться во множественную сеть и повысить свою инновационную восприимчивость;
• определены концептуальные подходы к решению проблемы кадрового обеспечения реструктуризации предприятия и необходимых для этого управленческих инноваций.
Научная новизна исследования заключается в следующем:
• доказано, что в рыночных условиях вновь созданные новшества (продукты, процессы, идеи и т. п.) являются инновациями только в том случае, когда они стали потребительной стоимостью, востребованы и нашли своего потребителя;
• разработаны базирующиеся на принципах формирования стратегических бизнес-единиц концептуальные основы реструктуризации системы управления предприятием, обеспечивающие привлекательность создаваемой холдинговой компании для потенциальных инвесторов;
• разработан методический подход к определению конкретных видов бизнеса, маркетинговой стратегии, бизнес-модели и развитию управленческих инноваций применительно к реструктуризации машиностроительного предприятия;
• предложен методический подход к пофазной реструктуризации предприятия, в основу которого положены три этапа необходимых преобразований (краткосрочный - обеспечение гарантий сохранения рабочих мест; среднесрочный - формирование продуктового портфеля в соответствии с требованиями заказчиков в условиях конкуренции; долгосрочный - превращение предприятия в основного оферента в тяжелом машиностроении), что позволяет предприятию стать базой для создания холдинговой компании.
Практическая значимость работы заключается в том, что предложенная в ней концепция управленческих инноваций и разработанный механизм её реализации в бизнесе послужили в качестве методологической и методической основы для принятия практической стратегии и тактических решений по организационной перестройке менеджмента в условиях крупного машиностроительного предприятия. Это подтверждается положительным опытом проведения реструктуризации в ОАО «Уралмаш», в ОАО «Уралэлектротяжмаш», на ряде других предприятий.
Апробация работы. Основные положения диссертационной работы доложены и получили одобрения на международных и региональных конференциях в Санкт- Петербурге и Екатеринбурге. Материалы диссертации используются в Уральском государственном техническом университете—УПИ при чтении учебных дисциплин «Менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Производственный менеджмент», «Теория организации».
Публикации. Основные положения работы изложены в шести публикациях общим объемом 1,2 п. л.
Объем и структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 93 наименования; приложений; содержит 164 стр. основного текста.
Сущность и классификация управленческой инновации
Проблема управленческой инновации требует прояснения ряда категориальных вопросов. В литературе существуют категории, смысловое содержание которых авторы либо противопоставляют, либо отождествляют. В первую очередь это относится к таким категориям, как новшество, нововведение, инновация.
Часть авторов полагает, что под новшеством (новацией) следует понимать новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление (открытие), а под нововведением, которое и обозначает собственно инновацию, - практическое использование новшества /75, с.42-43; 83, с. 289/.
Другие специалисты делают попытку обосновать тождественность вышеупомянутых категорий, закладывая в их основу критерий создания новой потребительной стоимости /60, с. 4/.
Мы полагаем, что дифференциация категорий «новшество» и «нововведение» («инновация») на основе предметного и деятельностного (внедрение, распространение) аспектов постепенно будет терять свою актуальность. Практика дифференциации этих понятий в отечественной науке вызвана, на наш взгляд, незавершенностью формирования рыночной основы, которая предполагает следующее: что все новшества, созданные, но не воспринятые рынком, таковыми не являются; что новые продукты, процессы, идеи хотя бы в конечном итоге должны найти своего покупателя; что в основе даже фундаментальных исследований уже лежат потребности человека.
В данном контексте показательна трактовка понятий инноваций, новшеств и нововведений как синонимов /60, с. 4/. Этим подчеркивается, что любая ценность, не проходящая рынок, т. е. не принимающая форму стоимости и потребительной стоимости, не нова, феєрична и смысла для производства не имеет. Для условий реальной экономики России позиция авторов, разделяющих указанные категории по результативности их продвижения к потребителю, может быть принята, т.к. выступает первоначальной оценкой продуктивности всего инновационного процесса.
Анализ любого явления предполагает рассмотрение его в ряду других явлений, попытку установить причинно-следственные связи и зависимости. Другими словами, инновация как объект многоплановый может быть классифицирована.
Практически нет публикаций, посвященных вопросам инноваций, где отсутствовала бы их авторская классификация. В фундаментальном труде П.Н. Завлина, А.К. Казанцева и Л.Э. Миндели представлен энциклопедический перечень имеющихся в литературе классификаций инноваций, в основе которых лежат различные критерии их группировки по тем или иным признакам. Кстати, и сами авторы представили детальную систему инноваций, классифицированную по двенадцати основаниям /60, с. 24/. Знаменательно, что практически во всех классификациях выделяются организационно-управленческие, или собственно управленческие инновации. Но при этом вызывают недоумение два момента. Первый момент - это по-разному определяемое авторами место управленческой инновации.
Так, О.Б. Стрекалов, подразделяя инновации на материально-технические и социальные, относит организационно- управленческие инновации к социальным и рассматривает их в одной группе с экономическими, правовыми, педагогическими и инновациями человеческой деятельности / 75, с. 57/.
В свою очередь, В.Ю. Тюрина, классифицируя инновации по области их применения, выделяет управленческие в одной группе с организационными, социальными, промышленными и т.д. /82, с. 8/.
Авторы уже упоминавшегося учебного пособия «Основы инновационного менеджмента: теория и практика» демонстрируют двойственность подхода к классу управленческих инноваций. С одной стороны, они выделяют организационно- управленческие инновации, подразделяя нововведения по областям применения и этапам НТП. С другой стороны, предпринимая попытку построения классификации с учетом особенностей инновационных процессов, в проектировании организационно — экономического механизма управления, авторы в объемной характеристике совокупности инноваций отводят собственно управленческим нововведениям весьма скромное место. По их мнению, новации в управлении и администрировании являются процессными инновациями /60,с. 22-24/.
Близка к данному подходу, но все же более, на наш взгляд, последовательна позиция авторов учебника «Управление организацией», которые различают управленческие и организационные инновации и, одновременно выделяя технические, технологические и экономические, относят их к одному классу по содержательному признаку инновационных процессов /83, с. 289-290/.
Разночтения в определении места управленческой инновации, по всей видимости, обозначили и второй момент в характеристике управленческой инновации. Он заключается в том, что все авторы практически обходят стороной анализ этого типа инноваций или дают его описание лишь пунктирно.
Так, О.Б. Стрекалов, подчеркивая социальную окраску организационно-управленческих инноваций, идентифицирует их с формами организации труда, методами выработки решений и контроля за их исполнением /75, с. 57/.
Реструктуризация как форма управленческой инновации
Концепция реструктуризации в данный момент в научных публикациях отсутствует. Но те или иные ее аспекты в литературе рассматриваются, а потому и редкие попытки дать ей определение имеются.
Так, В.Г. Крыжановский, определяя реструктуризацию, акцентирует внимание на имущественно - правовых формах реформирования хозяйственных подразделений /44, с. 3/. Л.П. Белых и М.А. Федотова подчеркивают, что реструктуризация - это процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности /6, с. II. Несмотря на всю важность выделенных авторами аспектов реструктуризации, необходимо отметить, что они, во-первых, ограничены правовым и экономическим смыслом, но не управленческим; во-вторых, не связывают напрямую процесс реструктуризации с созданием ценности для потребителя, а ориентированы только на прибыль.
Между тем в правительственной Концепции просматривается именно клиентоориентированный характер реструктуризации /38/. Необходимость реструктуризации обосновывается невостребованностью на рынке производимой товарной продукции, отсутствием работоспособной в условиях рынка системы управления торговой и сбытовой деятельностью, конкуренцией с российскими и зарубежными производителями, низким качеством производимой продукции и т. д.
Нам представляется, что реструктуризация - это перестройка структуры предприятия таким образом, чтобы она в наибольшей степени отвечала главной цели его деятельности - удовлетворению потребностей клиентов, требованиям рыночных отношений и преодолению деформации механизма управления.
Такой подход к реструктуризации в системном виде в литературе отсутствует. По нашему мнению, это вызвано следующими обстоятельствами. Во-первых, в теории менеджмента до недавнего времени господствовало положение о том, что существует единственно правильная организационная структура — положение, которое сегодня справедливо критикуемое /24, с. 23-33/, но которое выводило понятие реструктуризации за пределы круга задач менеджмента. Во-вторых, реструктуризацию сегодня принято рассматривать как элемент более широкого явления, а именно, преобразования организации, основу которого составляет инжиниринг и реинжиниринг. Однако и здесь позиции до конца не ясны. Несмотря на то, что эти понятия уже давно исследуются зарубежными специалистами, тем не менее одни авторы полагают, что бизнес-инжиниринговая деятельность включает реструктуризацию /67, с. 60/, а другие используют понятие реструктуризации как более широкое, нежели инжиниринг, или в крайнем случае однопорядковое /23, с. 25; 6/.
Безусловно, научный анализ явлений не может ограничиваться констатацией того, какое из них шире или уже, какое «сначала», а какое «потом». В первом приближении эти понятия представляются как разноуровневые. Если реинжиниринг - это перепроектирование деловых процессов с целью быстрой перестройки организации на новую продукцию, новый рынок или нового потребителя /80/, то реструктуризация — это перестройка дизайна организационной структуры для развития этих процессов. А поэтому реинжиниринг и реструктуризация могут быть рассмотрены как содержание и форма, непосредственно связанные с инновационными процессами, и, в частности, с управленческими новациями. Вместе с тем именно реструктуризация должна быть подвергнута анализу в первую очередь, потому что она выступает наиболее визуальной формой управленческой инновации.
По вопросам организационной структуры существует обширная литература, как зарубежная, так и отечественная. Однако многие существующие аспекты конфигурации управления подаются в ней достаточно противоречиво. В результате до конца не выяснены сами типы организации управления, а потому эволюционное развитие их и датирование возникновения представить затруднительно. Продуктивность анализа может быть обеспечена следующими теоретическими посылками.
Во-первых, поскольку дизайн организации следует за стратегией (и в этом единодушны практически все специалисты), а стратегия отражает главные индикаторы в ориентации фирмы на рынок, то имеет смысл проанализировать типичные схемы организационных структур управления, свойственные предприятиям, переходящими в усиливающийся режим маркетинга.
Концептуализация корпоративной стратегии рыночного реформирования предприятия
Значимость обоснования новой парадигмы корпоративного менеджмента определяется необходимостью выработки и реализации управленческих решений в условиях изменяющейся внешней среды, адаптируя их к внутренним системам и структурам организации. Тем более, что механизмы разработки стратегических альтернатив развития и корпоративного управления в российской экономике существуют в пионерном состоянии, и проблемы эффективного рыночноориентированного менеджмента становятся все более актуальными. Система корпоративного управления, имеющая место на российских предприятиях, не может быть признана рациональной, ведущей к увеличению акционерной стоимости компании.
Следует поддержать точку зрения И.Н. Ткаченко о значимости современного управления стоимостью компании. «Вся деятельность предприятия должна рассматриваться через призму его готовности активно проводить нововведения, внедрять информационные технологии высокого уровня, грамотно управлять человеческими ресурсами, умело встраиваться в государственную политику, т.е., другими словами, осуществлять такую корпоративную стратегию, при которой миссия, культура, ценности корпорации были бы четко определены и направлены на создание и приращение корпоративной стоимости» /78, с. 310/.
Вместе с тем, рыночное реформирование, преобразование организации— это сложный интеграционный процесс, который предполагает глубокий анализ возможностей, их оценку, учет ситуационных факторов и др. Немаловажное значение в этом процессе принадлежит управленческой инновации, исследованной нами в гл. 1.
Для эффективного реформирования организации и адаптации её деятельности к рыночным реалиям, для качественного улучшения стратегических и оперативных решений на всех уровнях организационной структуры предприятия необходимо проранжировать все ключевые факторы внутренней и внешней среды деятельности предприятия.
Наиболее распространенным и признанным методом оценки среды деятельности предприятия является метод СВОТ (SWOT - по начальным буквам английских слов: "сила", "слабости", "возможности", "угрозы") /74, с. 3-4/.
Метод СВОТ, будучи способом оценки среды, в то же время имеет значительное применение в стратегическом анализе и определении конкретных перспектив предприятия, работающего в рыночных условиях. Внешняя среда характеризуется динамичностью протекающих процессов изменений, часть которых открывает новые возможности и благоприятные условия деятельности, другая часть создает дополнительные трудности и ограничения.
Исследование проведено на крупнейшем машиностроительном предприятии ОАО «Уралмаш».
Процесс адаптации российской экономики к современным рыночным условиям вызвал резкое падение производства в тех отраслях промышленности, которые являются крупнейшими потребителями продукции ОАО «Уралмаш». В связи с этим резко снизился выпуск готовой продукции: если в 1989 году было произведено около 250 тысяч тонн различных машин и оборудования, в 1998 году - 38,43 тысячи тонн. В последние годы наблюдается стабилизация и рост объемов производства. В 1999 году - 44,66 тысяч тонн, в 2000 году — 55,83 тысяч тонн. За последние десять лет изменилось соотношение между различными группами продукции, выпускаемой ОАО «Уралмаш» (Рис. 2.1).
План маркетинга, подготовленный экспертами ОАО «Уралмаш», свидетельствует о сохранении в перспективе значительного удельного веса металлургического оборудования в общем объеме выпуска и продажи продукции.
За последнее десятилетие около 83% продукции ОАО «Уралмаш» реализуется на внутреннем рынке России, 11% продукции - в странах СНГ (Украина, Казахстан, Узбекистан), 6% - в государствах дальнего зарубежья (Индия, Болгария, Китай).
Анализ макроокружения позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху ОАО «Уралмаш»,и факторы, ему препятствующие.
Наиболее существенно, по-нашему мнению, на деятельность предприятия оказывает влияние экономическая компонента макроокружения.
Приоритетными аспектами экономической компоненты для ОАО «Уралмаш» являются следующие:
1) Последствия кризиса августа 1998 года. В результате резко снизился спрос на продукцию, что повлекло за собой спад объемов производства.
2) Усиливающаяся зависимость финансового состояния ОАО «Уралмаш» от платежеспособности потребителей: экономической ситуации в стране, предприятия — потребители не имеют оборотных средств (наличных денег), наиболее распространенными формами оплаты стали взаимозачеты, бартерные операции, многозвенные товарно-денежные цепочки. Хотя такие пути расчетов помогают сдерживать падение спроса на продукцию, но предприятие испытывает трудности с оплатой собственным кредиторам и происходит накопление дефицита денежных ресурсов.
3) Изменение в сторону увеличения цен на энергоносители и водоснабжение, что приводит к увеличению себестоимости продукции (около 20% в структуре затрат занимают энергоресурсы и водоснабжение).
4) Несовершенство налоговой системы в России по отношению к крупным предприятиям, в результате неоправданно большие размеры отчислений идут на пополнение государственной казны, а не на развитие предприятия.
В исследовании и анализе непосредственного окружения ОАО «Уралмаш» главным является понимание специфических рыночных механизмов с позиции угрозы конкуренции, в т.ч. новых конкурентов, производителей товаров — заменителей, поставщиков, отраслевых конкурентов, потребителей.
Концептуальные основы методики реструктуризации
Теоретические и аналитические исследования, проведенные нами, позволяют выдвинуть и обосновать главные положения методики реструктуризации «Уралмаша». Её разработка, естественно, базируется на некоторых распространенных обобщениях современного менеджмента и маркетинга, потому что любое новое знание — это всегда определенное приращение знания известного. И все же данную методику можно рассматривать как управленческую инновацию по двум основаниям.
Во-первых, любая имеющаяся методика реструктуризации в каждом конкретном случае её использования не может представлять собой фотографический слепок, а должна быть адаптирована к особенностям внутренней и внешней среды предприятия, целям его трансформации. Процесс адаптации методики уже сам по себе характеризуется инновационным эффектом. Такой же эффект имеет и комбинация способов проведения реструктуризации.
Во-вторых, в изученной нами литературе мы не обнаружили какую-либо другую методику реструктуризации, апробированную на отечественных предприятиях столь же комплексно и масштабно. Предлагаемые в публикациях методики интерпретируются как экономические или как финансовые, либо концентрируются на функциональных сферах деятельности предприятия — инновациях и маркетинге. Системный характер выдвигаемой нами методики позволяет рассматривать её как управленческую инновацию с высокой степенью радикальности.
Логичным является замечание о перспективах реструктуризации, нашедших отражение в её методике. Каким бы ни был период реструктуризации, он обязательно ограничен во времени. Но профессиональному менеджеру всегда интересно раздвинуть горизонты стратегического предвидения и определить те последствия реструктуризации, которые могут предстать как перспективы развития предприятия. В качестве таких перспектив, в методике пока лишь просматривающихся, мы обнаружили потенциальные возможности интеграции Уралмаша в международные деловые сети, представляющие собой корпоративные структуры с многосторонними отношениями, партнерствами и стратегическими альянсами.
Это будущее «Уралмаша», безусловно, должно изменить его организационный дизайн. Так, функция стратегического управления при сетевой структуре должна выделяться из состава линейных отделов и оформляться как служба, подчиненная генеральному директору. Дивизионально-продуктовая организация управления в составе холдинга может принять форму матрицы, в которой СБЕ превратятся в проекты. Соответственно, повысится уровень функции проектирования, явно недостаточный сегодня для сетевой организации. Новые стимулы для развития получит служба сервиса, которая должна оформиться в самостоятельное подразделение. Отдел технологий и инноваций приобретет более высокий статус и более тесные связи с маркетингом.
Но это — будущее «Уралмаша». Его настоящее ограничено ресурсами, на основе которых разрабатывается главная стратегия предприятия и дизайн его новой организационной структуры.
Этот процесс в нашей методике можно представить в виде пирамиды, вершиной которой является перспектива развития общества и роли в нем предприятия, а в основании - функциональные стратегии вновь созданных стратегических бизнес-единиц.
Стратегический подход начинает распространяться на такие традиционные для рыночной деятельности сферы, как НИОКР, производство, финансы, логистика и маркетинг. Этот анализ позволяет представить схему децентрализации управления, его общую концепцию и значение в нем маркетинговых методов. В бизнес — планах СБЕ просматривается возможный эффект синергии, который так же закладывается в основание общей стратегии. Последняя соотносится с перспективами развития общественной макросреды и ролью предприятия в его окружении.
Концепция реструктурирования опирается на «три кита»: гибкость, стратегические факторы успеха и программы.
Гибкость обеспечивается новыми возможностями СБЕ для стержневой компетенции «Уралмаша» и наличием приемлемой техники для производства компонентов тяжелого машиностроения. В результате оптимизируются существующие продукты и услуги, развиваются новые поля деятельности. В числе продуктовых линий - горное, буровое, и металлургическое оборудование, конкурентоспособный набор услуг.
Использование стратегических факторов успеха, - например, низкий уровень заработной платы, генерирует дополнительный поток наличности.
Чтобы программы реструктурирования принимались и осуществлялись в короткий срок, необходима соответствующая мотивация сотрудников и рациональное сокращение времени реструктуризации.
О временной характеристике реструктуризации следует сказать особо. Специалисты, проводившие её, подчеркивают, что в большинстве случаев компании затягивают реструктуризацию и несут колоссальные потери: «мотивация снижается, а энергия угасает, вдобавок может измениться конъюнктура рынка, что может свести на нет уже проделанную работу, достижение эффектов откладывается на более длительный срок, конкуренты же, способные быстрее провести реструктуризацию, будут располагать большим временем и ресурсами для прогресса» /39, С. 76-77/. В то же время, рассматривая реструктуризацию как процесс циклический, авторы предлагают срок её проведения не более 30 месяцев, оставив в запасе еще 6 месяцев для планирования следующей реструктуризации /39, С. 81/. Учитывая особый период в развитии отечественных предприятий — переход к рыночным отношениям, мы полагаем, что для Уралмаша реструктуризация должна содержать три временных концепции, реализующихся не последовательно, а параллельно.
Похожие диссертации на Управленческие инновации в процессе реструктуризации крупного машиностроительного предприятия
