Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ системы управления предприятием 10
1.1. Обзор проблемных вопросов управления промышленным многопрофильным предприятием и его структурными под разделениями 10
1.2.Сравнительный анализ организационных, методических и технических аспектов работы предприятий Западной Европы и России 29
Глава 2. Разработка рыночной модели действующего промышленного предприятия 35
2.1. Выработка стратегических целей реформирования системы управления предприятием 35
2.2.Аргументация комплексного подхода. Формирование минимума обязательных мероприятий (программа-минимум)... 43
2.3.Основные компоненты и методические основы совершенствования системы управления предприятием 49
2.3.1 .Анализ и реорганизация основных процессов управления... 50
2.3.2. Формирование структуры управления. Планирование динамики ее изменения 66
2.3.3.Выбор и особенности внедрения современных информационно-управляющих систем 77
2.3.4.Реализация методологии контроллинга - учета и планирования затрат. Принципы и особенности внедрения 87
2.3.5.Разработка системы управления качеством 98
Глава 3. Оценка эффективности комплексных преобразований крупного промышленного предприятия 108
3.1. Методические основы оценки экономической эффективности комплексных преобразований предприятия 108
3.2. Оценка факторов системы управления предприятием 115
Заключение 120
Список использованной литературы 124
Приложение 136
- Обзор проблемных вопросов управления промышленным многопрофильным предприятием и его структурными под разделениями
- Выработка стратегических целей реформирования системы управления предприятием
- Формирование структуры управления. Планирование динамики ее изменения
- Методические основы оценки экономической эффективности комплексных преобразований предприятия
Введение к работе
Переход России от административно управляемой к рыночной экономике требует изменения всех внутренних механизмов функционирования государства и общества. При этом важно, чтобы преобразования смогли обеспечить свою основную миссию - ускорить экономический рост. Условием последнего является обеспечение хозяйственной деятельности промышленных предприятий, как равноправных участников единого мирового рынка товаров и услуг. Поэтому особое значение приобретает задача изменения сложившейся практики управления российскими промышленными предприятиями, которая отличается от имеющей место в развитых странах не в лучшую сторону.
Рыночная среда налагает определенные требования на систему управления предприятием. Среди этих требований выделяются: необходимость ориентации предприятия на спрос, эффективность менеджмента, всестороннее развитие исследований и разработок новой продукции и т.п.. Сложившиеся в экономике России условия ориентируют менеджмент российских предприятий на преодоление экстремальных хозяйственных ситуаций. При этом достижение высоких конечных результатов с минимальными затратами является одной из главных задач, решение которой способно повысить конкурентноспособность всего народного хозяйства. Соответственно, система управления промышленным предприятием, отвечающая современным требованиям, должна существенно отличаться от традиционной своей гибкостью и эффективностью. Распространению этих качеств для систем управления российскими предприятиями способствует внедрение передового опыта их реформирования, изучение деятельности фирм в развитых индустриальных странах.
Изучение передового опыта, перенос его в российские условия требует разработки принципов и методов инициирования изменений в деятельности предприятий с последующей оценкой достигнутых результатов.
Вопросы реформирования промышленных предприятий все активнее развиваются мировой и отечественной наукой. Среди специалистов, внесших
существенный вклад в исследование указанной тематики, должны быть выделены: А.Файоль, П.Друкер, М.Мескон, И.Ансофф, Р.Акофф, П.Тэйлор, Г.Х.Попов, А.Г.Аганбегян, Ю.П.Васильев, О.В.Виханский, В.И.Маршев, А.И.Наумов, И.Н.Герчикова, Р.С.Трикоз, О.А.Романова, В.Н.Белкин и другие.
В России проблемы управления промышленными предприятиями исследуются, как на уровне отдельных процессов управления (Бердус Л.И., Яновский A.M.), так и в их взаимосвязи (Гальперин В.М., Туленков Н.В.).
Результатом этих исследований является обширный научный материал, который ориентирован на все функциональные звенья предприятия и призван создать научно-методическую основу проводимых реформ.
Тем не менее, уровень концептуальной и методической разработки проблем управления промышленным предприятием отстает от запросов практики. Так, недостаточно изучены принципы формирования приоритетного ряда структурно-функциональных изменений при комплексном реформировании системы управления крупного многопрофильного предприятия. Эта проблематика приобретает особую значимость в сложившихся в России специфических условиях воспроизводства, которые следует назвать экстремальными: не имеющая аналогов в мировой практике скорость системной трансформации, глубина конверсии основных производств, дефицитность бюджетов всех уровней, высокие политические риски, острый дефицит денежных средств на предприятиях, падающие объемы инвестирования и т.п..
Для директорского корпуса очевидна сложность процессов реформирования промышленных предприятий, особенно в связи с малым количеством примеров успешной реализации реформаторских инициатив.
Проблемы реформирования осложняются вынужденной жесткой монетарной политикой Центрального Банка РФ при «мягкой» линии формирования и расходования бюджетов, особенно на уровне субъектов Федерации (большие бюджетные дефициты, порочная практика взаимозачетов, отсутствие реального бюджетного федерализма, неравноправие регионов,
малое число регионов-доноров и т.п.). Поэтому на микроуровне требуется особо точный подход к определению финансовых, материальных, временных, людских ресурсов в процессе управления производством. Методическая и концептуальная разработка этих проблем представляют одну из основ успешного реформирования экономики России и является особенно актуальной.
Диссертационное исследование имеет своей целью разработку концептуальных и методических основ формирования приоритетного ряда (ядра) структурно-функциональных преобразований системы управления многопрофильным промышленным предприятием для обеспечения его эффективного функционирования в экстремальных хозяйственных условиях переходной экономики.
Названная цель реализована путем решения следующих задач:
- осуществлен анализ теории и практики управления в странах Западной Европы и России, на основании которого выявлены компоненты рыночного поведения предприятий;
- исследован уровень развития функционального спектра системы управления крупного промышленного предприятия;
- выработаны рекомендации по формированию «функционального ядра» в общем механизме управления предприятием для реализации задач реформирования;
- разработаны методические и организационные основы комплексных изменений основных компонентов системы управления предприятия;
- определены значения характерных показателей затрат для осуществления комплексных изменений системы управления.
Объектом исследования является одно из крупнейших предприятий Удмуртской республики - ОАО «Чепецкий механический завод» (Министерство по атомной энергии РФ) - характерное предприятие комплексообразующей сферы региона.
Предмет исследования - изучение влияния способов и методов управления промышленным предприятием в рыночных условиях на формирование экономических показателей его деятельности.
Научно-методической основой диссертации послужили теоретические и практические положения отечественных и зарубежных исследований ученых по проблемам менеджмента и реформирования экономики.
Основной методический прием исследования - системный подход, обеспечил эффективный научный поиск для решения поставленных задач. В работе использованы общенаучные методы факторного, функционального и сравнительного анализов. В работе применены статистические и экономико-математические методы.
Информационной базой исследования послужили теоретические и фактические материалы, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных специалистов, нормативные документы Правительства РФ.
Фактологическую основу работы составили результаты собственных исследований автора, осуществленных в Удмуртском филиале Института экономики УрО РАН и ОАО ЧМЗ.
Научная новизна выполненного в диссертации исследования заключается в следующих положениях, выносимых на защиту:
- конкретизирован механизм влияния качества управленческих решений на величину издержек производства в виде определения приоритетного комплекса этих решений в экстремальных условиях хозяйствования. В частности,
а) проведен анализ проблемных вопросов управления промышленным многопрофильным предприятием и его структурными подразделениями, который позволил выявить несовершенства сложившегося механизма хозяйственной деятельности в изменившихся внешних условиях,
б) выполнен сравнительный анализ организационных, методических и технических аспектов работы российских предприятий и предприятий
развитых индустриальных стран, который позволил обеспечить формирование предпосылок для выбора оптимального
функционального ряда системы управления реформируемого предприятия, в) определены стратегические цели комплексного реформирования системы управления предприятием, конкретизированы внешние и внутренние факторы, влияющие на выбор приоритетных мероприятий;
- в рамках рыночной модели разработаны основные компоненты и методические основы реализации комплексных изменений: анализ и реорганизация процессов управления, формирование структуры управления, применение методологии контроллинга и т.п.;
- предложена методика оценки результатов преобразований системы управления предприятием на основе экономико-математического анализа показателей стандартной отчетности;
- сформулированы предложения по решению организационных, методических и технических проблем реализации задач реформирования. Показаны их взаимосвязь и последовательность внедрения. Приведены показатели затрат по основным видам необходимых ресурсов.
Практическая значимость результатов исследования заключается в разработке рыночной модели стратегии комплексного реформирования системы управления крупного промышленного предприятия и механизма ее реализации. Особую практическую значимость имеют разработанные концептуально-методические подходы аргументированного выбора приоритетов в решении проблем адаптации предприятий к изменившимся внешним условиям, что должно способствовать формированию предпосылок к полноценному планированию актуальных изменений и оценке индивидуальных возможностей каждого предприятия.
Апробация результатов исследования и практическое применение его основных положений и рекомендаций осуществлялась в процессе разработки и реализации «Комплексной программы реформирования ОАО ЧМЗ» и иных
организационно-технических мероприятий, направленных на
совершенствование системы управления ОАО ЧМЗ в период 1996-1998 годов.
Основные положения диссертации апробированы в выступлениях на международной конференции участников программы TACIS при Государственной Академии Управления, г. Москва, 1998 г.; на Всероссийских научно-практических конференциях: «Организационно-экономические и структурно-технологические проблемы повышения эффективности хозяйствования», г. Пенза, 1998 г., «Проблемы и опыт антикризисного управления. Региональный аспект», г. Пенза, 1998 г..
Обзор проблемных вопросов управления промышленным многопрофильным предприятием и его структурными под разделениями
Большинство промышленных предприятий, функционирующих в условиях экономики переходного периода, находятся в сложной хозяйственной ситуации. Ее специфика и неоднозначность характеризуется несколькими противоречивыми факторами. Важнейший из них - это постоянно нарастающее влияние внешнего рынка, которое проявляется в ужесточении требований к продукции российских производителей и самим условиям производства. Значимым фактором является и явно выраженное техническое отставание большинства отечественных предприятий от уровня зарубежных партнеров и конкурентов. При этом под техническим отставанием следует понимать физический износ имеющегося оборудования и основных фондов, отсутствие должного уровня развития ряда обязательных компонентов общей конкурентноспособности. Так, отсутствуют: современная система управления производством, система обеспечения качества, которые органически связаны с вопросами подготовки кадров, сбором и обработкой информации, рациональной инфраструктурой предприятий.
Усугубляющим фактором является кризисное состояние экономики страны, не способствующее быстрому развитию российских товаропроизводителей. Вследствии сказанного, становится очевидной необходимость совершенствования механизма управления типичным предприятием комплексообразующей сферы региона, в силу чего в качестве объекта исследований вьібрано одно из крупнейших предприятий Удмуртской Республики ОАО «Чепецкий механический завод» (ОАО ЧМЗ).
ОАО ЧМЗ является ведущим мировым производителем циркония, урана и кальция. Завод состоит из ряда уникальных специализированных производств, особенность которых заключается в том, что они организованы в виде многооперационных потоков с разнородными технологическими переделами: химическим, металлургическим, прокатным, сборочным. Каждый из переделов с учетом специфики выполняемых технологических процессов имеет свои организационные основы. К примеру, при выпуске циркония организуется исполнение всех технологических регламентов изготовления изделий, их поштучного учета, технологического контроля качества, документационного отражения «истории» изготовления и хранения этой информации сроком до 30 лет. Технологический цикл изготовления изделий достигает 5-6 месяцев.
ОАО ЧМЗ относится к категории градообразующих предприятий. Основные показатели работы предприятия приведены в таблице 1.
Совершенствуя систему управления предприятием, как единство увязанных и согласованных факторов, а также процедур принятия решений в процессе хозяйственной деятельности, целесообразно рассматривать эту работу, как необходимый и важный этап, сопутствующий реформированию предприятия в целом.
К механизму управления следует относиться, как к специфически формализованной совокупности способов и средств регулирования всего многообразия внутренних процессов на предприятии. При этом учитывается влияние большого количества многовариантных факторов, включающих в себя, кроме прочего, и сложившиеся стереотипы личностного поведения и общения, что можно рассматривать, как вполне определенный корпоративный стиль.
Принципиальная схема функционирования промышленного предприятия в различных вариантах описана в достаточно большом количестве работ (36, 64). Однако, анализ и понимание более тонкого, прецизионного механизма, к которому относится механизм управления, особенно с позиции его фактического исполнения всеми участниками производства, заслуживает более детального изучения. Анализ системы управления конкретного предприятия с помощью нормативной и распорядительной документации, как правило, не позволяет получить полную и объективную картину в исследуемой области. Только сопоставление требований нормативной документации, отражающей
Таблица 1 организацию процесса управления с фактическими процедурами, порядком и условиями их исполнения позволят получить детальную характеристику несовершенств системы управления предприятием. Это, в свою очередь, должно служить побуждающим фактором для инициирования корректирующих воздействий в указанной сфере деятельности, определение уровня и минимальной достаточности которых составляют одну из целей данной работы. Проведение такого анализа весьма трудоемкий процесс, требующий привлечения высококвалифицированных экспертов и опытных прогрессивно настроенных руководителей. Анализ предполагает полную открытость к этому мероприятию работников всех структурных подразделений. Последнее требование затруднительно в реализации даже при явно выраженной инициативе руководителей предприятия, поскольку связано в конечном счете и с личностной оценкой всех участников управления производством.
ОАО ЧМЗ, созданное более пятидесяти лет назад, все последующие годы несло на себе отпечаток жестких требований к организации и функционированию механизма его управления. Это обусловливалось, с одной стороны, положением предприятия, как важного участника оборонно-промышленного комплекса, с другой стороны, сказывались специфические требования, обусловленные исключительно целевым применением выпускаемой продукции.
Поскольку основная номенклатура выпускаемых изделий отличается высокой наукоемкостью, требует привлечения больших материальных и людских ресурсов, то все предприятия - участники ядерного и топливно-энергетического цикла, функционировали в условиях жесткого государственного регулирования их деятельности.
Выработка стратегических целей реформирования системы управления предприятием
Для крупного промышленного предприятия обеспечение стабильной работы в условиях рыночной экономики имеет важное значение. Средством достижения этого является реализация обширного перечня мероприятий по приведению предприятия в соответствие со стратегией его развития и требует решения крупных проблем: улучшения управления, повышения эффективности производства, конкурентноспособности выпускаемой продукции, роста производительности труда, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Единая направленность решений перечисленных проблем имеет государственное регулирование и определена концепцией реформирования предприятий, программой Правительства Российской Федерации «Структурная перестройка и экономический рост в 1997-2000 годах», а так же Концепцией реструктуризации оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации (87).
Рассмотрим стратегические цели развития исследуемого предприятия ОАОЧМЗ. Безусловно, важнейшей целью предприятия является укрепление своих позиций совместно с другими предприятиями ядерного топливного цикла на сложившемся рынке. Этот рынок включает в себя атомные энергетические станции (АЭС) стран Восточной Европы и стран СНГ. В силу произошедших за последние годы изменений политического характера, которые привели к распаду в 1991 году СССР, изменились и условия взаимоотношений между производителями и потребителями топлива для АЭС. На этот ранее стабильный для предприятия рынок выдвинулись аналогичные фирмы Франции, Германии, Швеции и США, имеющие большой опыт конкурентной борьбы в этой сфере деятельности.
Другой целью является увеличение объема продаж циркония и его сплавов нетрадиционным потребителям с последующим его применением в производстве оборудования для химической, фармацевтической и нефтяной промышленности (см. рис. 3).
Стратегической целью предприятия является увеличение его доходности за счет расширения видов деятельности с созданием новых производств и одновременным решением региональной проблемы занятости населения. Сюда следует отнести уже наметившиеся направления по организации наукоемких производств, ориентируемых на выпуск аккумуляторов для комплектации электромобилей, преимущественно зарубежного производства, и изготовление редкоземельных полирующих материалов для отечественной оптической промышленности. Последнее направление предполагает сбыт товарной продукции российским предприятиям с соответствующим вытеснением с рынка продаж зарубежных производителей..
В ранг важнейших целей отнесено и повышение благосостояния работников предприятия, как итог работы акционерного общества, 25% акций которого принадлежит трудовому коллективу.
Обобщая указанные стратегические цели предприятия необходимо отметить, что они предполагают его активное поведение и рассчитаны на успех в острой конкурентной борьбе. Реализация этих целей, очевидно, возможна только за счет создания эффективного, полноценного механизма управления, способного адекватно реагировать на внешние динамично изменяющиеся условия и подкрепленного современной производственной базой. Опираясь на приведенную выше стратегию развития исследуемого объекта представляется возможным определить и цели реформирования его системы управления.
Безусловно, главная цель изменения системы управления предприятия -кардинальное улучшение результатов деятельности на основе использования современных технологий управления, повышение эффективности производства и снижение его издержек.
Рассмотрим подходы к достижению других узкопрофильных целей, которые должны сформировать полную картину и охватывать весь функциональный спектр работы современного предприятия. Определяя перечень необходимых нововведений, можно осуществить прямое заимствование отработанных организационных принципов, методов и технологий, применяемых предприятиями Западной Европы, как объективно сложившиеся и отражающие общепринятые стандарты деятельности и поведения. Необходимо отметить, что эти заимствования должны учитывать всю специфику положения российских товаропроизводителей и уровень развития сопрягаемых с ними сфер деятельности: материально-технического снабжения, связи, транспорта и т.п ..
Кроме этого, заимствования должны иметь необходимые причинно-следственные связи их применения, а также предполагать возможность их использования по отношению к сформировавшимся основным технологическим процессам производства.
Изменение структуры управления предприятием необходимо для оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Отход от критериев оценки, на основе которых ранее строилось управление предприятием, выдвигают на передний план принцип целевого узкоспециализированного распределения полномочий и повышения ответственности за результаты принимаемых решений. Поэтому новая структура управления должна обеспечивать четкое разделение полномочий руководителей верхнего уровня и иметь менее выраженную иерархию. Структура должна предусматривать необходимую функциональную полноту и рациональную компановку подразделений предприятия по секторам работы. При этом последующее развитие каждого сектора не должно предполагать принципиальную реорганизацию других направлений работы. Организационные основы управления предприятием должны обеспечить единый подход ко всем товаропроизводящим производствам и цехам на этапах планирования их деятельности и последующего исполнения производственных заданий. Структура управления предприятием должна предусматривать создание необходимых подразделений, обеспечивающих на современном уровне развития функций: маркетинга, сбыта продукции, учета и планирования затрат, анализа результатов работы, инженерного развития и управления финансами.
Реформирование системы управления предприятием предполагает совершенствование имеющихся или создание новых специфических направлений работы. Эти направления в соответствии с их функциональной ориентацией требуют необходимой методической поддержки и нормативного регулирования. Развитие маркетинга, как наиболее активной функции, ориентирует на потребителя всю систему управления при решении любых задач. На это направление необходимо отнести разработку стратегии развития предприятия, нормативов конкурентноспособности товара, порядка применения разрабатываемых концепций, рекламы и т.п..
Формирование структуры управления. Планирование динамики ее изменения
На основании анализа и реорганизации основных процессов управления для обеспечения устойчивой работы функционального ядра и смежных с ним направлений представляется возможность сформировать структуру управления предприятием. В работах, посвященных изучению управленческих структур приводится их определение, как формы разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. (115). Кроме этого, ключевыми понятиями структур управления выделены: элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть отдельные работники (руководители, специалисты) или службы и иные подразделения. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные носят характер согласования, вертикальные - характер подчиненности и формируют иерархию структуры. При разработке перспективной структуры управления объекта исследования -ОАО ЧМЗ, целесообразно руководствоваться приведенными условностями. Дополнительно необходимо учесть специфику организации технологических процессов производственных цехов. Они характеризуются, как стабильные и редко переналаживаемые. Таким образом, следует полагать, что структура управления предприятием должна функционально поддерживать процесс производства, динамично реагируя на расширение номенклатурного ассортимента выпускаемых изделий.
Исходя из этого положения и учитывая разработанные цели реформирования системы управления предприятием, примем за основу линейно-функциональный тип построения структуры с ограничением ее иерархии до 4-х уровней (генеральный директор - заместители генерального директора - отделы - цехи). В основе построения структуры управления предприятием предусмотрим принцип формирования вертикальных функционально самостоятельных структур (секторов). При этом в каждом секторе предполагается возможность полной реализации полномочий по управлению и последующая ответственность за результаты работы.
Руководство функциональными секторами возлагается на заместителей генерального директора (директоров), один из которых в соответствии с важностью решаемых общих задач предприятия должен выполнять обязанности координатора при оперативном управлении производством. Полномочия координатора, безусловно, должны носить долгосрочный характер и определяться первым руководителем. Учитывая актуальные направления работы предприятия, обусловленные изменяющимися внешними условиями, целесообразно определить следующие функциональные сектора структуры управления (см. рис. 8).
В состав сектора входят два отдела: отдел сбыта готовой продукции (ОС) и отдел закупок (03). Кроме этого, сюда отнесены шесть специализированных цехов. Три из них образуют тренспортно-складской комплекс (центральный склад, цехи автомобильного и железнодорожного транспорта). Отдельными цехами скомплектовано гостиничное хозяйство и сеть магазинов для реализации населению товаров, поступающих на предприятие по различным схемам бартерных (натуральных) расчетов за реализованную продукцию. Для обслуживания объектов и сооружений цехов непромышленной группы сформирован цех хозяйственного обеспечения.
Возглавляется сектор заместителем генерального директора по коммерции (коммерческий директор). Сектор производства продукции с функциями - планирование загрузки производств; - организация работы и оперативное управление цехами; - ведение основных технологических процессов, выпуск товарной продукции; - выполнение ремонтных работ, изготовление инструмента и оснастки; - производство энергоносителей, производство тары. В состав сектора входит производственный отдел (ПО). Входящие в его состав начальники производств единолично осуществляют руководство группами цехов по производству урана и кальция, циркония, энергоносителей, ремонтно-инструментального хозяйства. Цехи, имеющие малую загрузку производственных мощностей, расформированы с перераспределением необходимых основных фондов в состав действующих цехов. Излишки производственных мощностей законсервированы. В состав одного из цехов введены производственные участки расформированных, как имеющих низкую рентабельность, малых предприятий.
Возглавляет сектор заместитель генерального директора (директор) по производству. Одновременно он является руководителем производственного отдела (совмещение должностных обязанностей на рисунке обозначено стрелкой).
Методические основы оценки экономической эффективности комплексных преобразований предприятия
Реформирование системы управления промышленным предприятием предполагает создание такого механизма осуществления хозяйственной деятельности, который позволял бы активно реагировать на изменение внешних рыночных условий. Кроме этого, система управления предприятием, охватывая все компоненты внутрихозяйственных процессов, должна обеспечивать эффективное их регулирование в ходе производственного процесса.
В разработанной модели реформирования крупного промышленного предприятия присутствуют все важнейшие компоненты, обеспечивающие его адекватное поведение в изменившихся внешних условиях. Выбор показателей, отражающих вклад какого-либо компонента системы управления предприятием в общий результат работы, является, исключительно, важной задачей, т.к. этим обеспечивается обратная связь и регулирование всего процесса управления и оценка качества работы его участников.
Выбор показателей, обобщающих итоги деятельности предприятия, должен базироваться:
- на наиболее полном отражении результатов деятельности предприятия для оценки и анализа эффективности управляющих воздействий внутри предприятия;
- на выборе стандартных показателей, используемых внешними потребителями информации для оценки платежеспособности и ликвидности предприятия, привлекательности для инвестиций, доходности предприятия, оценки потенциального банкротства.
В связи с этим наиболее существенными являются показатели финансового состояния предприятия.
Финансовое состояние предприятия - это способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми результатами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью. Таким образом, показатели финансового состояния предприятия отражают конечные результаты его деятельности.
Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Выполнение производственного и финансового планов влияют на финансовое положение предприятия. При невыполнении плана по производству и реализации продукции, происходит удорожание себестоимости продукции, уменьшение выручки и суммы прибыли и, как следствие, ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. То есть, показатели финансового состояния предприятия могут служить обобщающими показателями производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Динамика этих показателей может быть объектом планирования. В свою очередь, сравнение фактических показателей и плановых (или нормативных) может служить косвенным отражением результатов управляющих воздействий.
Основными источниками информации для расчета показателей финансового состояния предприятия служит стандартная отчетность предприятия: отчетный бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о прибылях и убытках (форма № 2), отчет о движении капитала (форма № 3), сведения о состоянии имущества (форма № 5), отчет о движении денежных средств (форма № 4), стандартная статистическая отчетность и другие формы отчетности. Это дает возможность сравнивать сопоставляемые показатели финансового состояния предприятия с аналогичными показателями других предприятий для выявления сильных и слабых сторон деятельности, его возможностей, а также получать информацию для выработки управляющих решений. Предлагаемый перечень показателей приведен в таблице 5 (87).
Для показателей финансового положения существуют нормативные значения, в соответствии с которыми установлена система критериев для определения неудовлетворительной структуры баланса неплатежеспособных предприятий (89). Для коэффициента текущей ликвидности нормативное значение 2, для коэффициента обеспеченности собственными средствами 0,1.
Указанные показатели оценки деятельности предприятия применимы и для анализа последствий управленческих решений.
