Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Планирование производственно-хозяйственной деятельности на предприятиях машиностроения: состояние, проблемы, тенденции 9
1.1. Характеристика состояния экономики предприятий г. Ростова-на-Дону 9
1.2. Состояние планирования на машиностроительных предприятиях Ростовской области - 25
1.3. Новые подходы и принципы планирования 43
Глава II. Теоретические и методологические основы стратегического планирования в условиях перехода к рынку- 60
2.1. Процесс стратегического планирования на предприятии 60
2.2. Методы и модели стратегического планирования 80
Глава III. Методические рекомендации по организации стратегического планирования на предприятиях 104
3.1. Стратегии "выживания" предприятий в условиях неплатежеспособности 104
3.2. Бизнес-план как инструмент стратегического планирования 118
3.3. Методические рекомендации по применению моделей стратегическогопланирования для ОАО "Ростсельмаш" 147
Заключение 165
Список библиографических источников 167
Приложение
- Характеристика состояния экономики предприятий г. Ростова-на-Дону
- Состояние планирования на машиностроительных предприятиях Ростовской области
- Процесс стратегического планирования на предприятии
- Стратегии "выживания" предприятий в условиях неплатежеспособности
Введение к работе
(к постановке вопроса)
В настоящее время все больше и больше проявляется потребность в необходимости планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятий для успешного функционирования в условиях рынка, т.к. любому предприятию необходим план, как динамичный процесс, позволяющий предвидеть и учитывать происходящие изменения внешней среды (концепция предприятия как "открытой" системы) и приспосабливаясь, адаптировать внутренние факторы производства для своего развития и дальнейшего роста.
Наиболее существенный вклад в отечественную школу планирования внесли Е. Базаров, Т.М. Кржижановский, AM. Ковалевский, Г.М. ІСиперман, ММ. Алексеева, И.Н. Герчикова. И.Э. Берзинь, Л.Е. Стариков, П.В. Забелин, В.Р. Веснин, Д.Д. Вачу-гов, В.П. Грузинов, Б.Д. Камаев, Ю.В. Богатин, З.А. Уткин и другие.
Система централизованного управления порождала соответствующую идеологию директивного планирования: план-закон, не подлежащий изменениям, который неукоснительно надо было соблюдать, в то время как рыночная система хозяйствования ориентирована на планирование как творческий процесс в условиях непредсказуемости и неопределенности.
Теоретически хорошо сбалансированный план лучше рынка. Но рынок самонастраивается и тяготеет к состоянию равновесия, в то время как несбалансированный план вообще исключает движение в сторону равновесия. Несбалансированный план много хуже рынка. "Нужен и план и рынок...", "...главное в том, что имея рыночные автоматические регуляторы, корректировать их с помощью планирования", - отмечал еще в 20-е годы экономист Е. Базаров.
Сегодня в России нет альтернативы рынку, но и прочно утверждается мнение о необходимости системы планирования в хозяйственной деятельности предприятий всех форм собственности. Иссякла всякая надежда на самореализующиеся рыночные силы.
Для того, чтобы разобраться в обширном круге теоретических и практических проблем планирования, рассмотрим саму сущность процесса планирования, как тако-
вого. Представляет интерес трактовка понятия планирования отечественными и зарубежными учеными.
Так, в большой советской энциклопедии планирование определяется как "совокупность методов, и средств, позволяющих выбрать из множества возможных вариантов развития хозяйственного объекта наилучший (оптимальный), обеспечивающий наиболее эффективное использование ресурсов" [68].
A.M. Ковалевский считал, что "планирование - это научное предвидение хода развития и определение конкретных путей осуществления расширенного воспроизводства, базирующееся на экономической теории, результатах научно-технического прогресса, передового опыта и направленное на достижение поставленных целей" [62].
Н.Э. Берзинь отмечает, что "...содержание процесса планирования состоит в разработке, обосновании, обеспечении выполнения и организации проверки выполнения ... планов" [63].
И.Н. Герчикова полагает, что сущность планирования состоит в "конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени и определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач" [58].
В.Д. Камаев говорит о планировании как "о непрерывном циклическом процессе, имеющим целью приведения возможностей предприятия в соответствие с условиями рынка" [61].
В.А. Грузинов подчеркивает, что "планирование есть непрерывный процесс, в ходе которого устанавливаются и постоянно уточняются по времени цели и задачи развития предприятия, определяется стратегия и политика по их достижению..." [24].
В словаре-справочнике предпринимателя планирование деятельности предприятия трактуется как "... определение задач развития, ассортимента и объема выпускаемой предприятием продукции в соответствии с требованиями рынка на предстоящий период и организация деятельности всех подразделений предприятия по выполнению поставленных задач" [67].
Э.А. Уткин подчеркивает, что "планирование можно определить как специфическую форму общественной практики людей, являющуюся одной из функций управления - приоритетной, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности выполнения и проверки их выполнения" [49].
Зарубежные экономисты несколько по-другому, хотя и по-разному, подходят к определению планирования.
Английский ученый Дж. Риггс отмечает, что планирование "...включает в себя определение возможных путей достижения поставленных целей и оценку средств реализации имеющихся вариантов, считая, что ... цель планирования - обоснование решений" [66].
Английский специалист в области планирования Хадсон определяет его как "...разработку схемы будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах и в определенный период времени...", подчеркивая, что планирование представляет собой "... преднамеренную попытку оказать воздействие, управлять размахом, скоростью и последствиями изменений".
Вольфган Хоер полагает, что планирование всегда "... ориентируется по данным прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе" [37].
Трудно согласиться с подобным определением, когда планирование опирается всегда лишь на прошлое, не учитывая настоящего и будущего.
Своеобразен подход к планированию у Р. Акоффа. Он считает, что "планирование корпорации - ритуальный танец дождя: он не влияет на погоду, но его участникам кажется, что влияет. Более того, большая часть рекомендаций и установок направлена не на улучшение погоды, а самого танца (мы не прогнозируем погоду в собственном жилище, мы ее контролируем).
И далее определяет, что "планировать - хлопотать по поводу наилучшего метода получения случайного результата". "Планирование означает прямую вовлеченность в процессе планирования всех тех, кого оно непосредственно затрагивает [64],
У. Кинг отмечает, что планирование - это процесс "... согласования ресурсов фирмы с настоящими и будущими возможностями, это - важнейший элемент для определения направления, которое должно обеспечить фирме процветание" [60].
Рассмотрев множество определений сущности планирования, нам представляется, что в большинстве своем авторы правильно, хотя и по-разному, подошли к ei о трактовке. Наиболее привлекательным является определение сущности планирования как самого процесса. Особую значимость планирования на российских предприятия в условиях переходного к рынку периода мы видим в его рыночной ориентации.
В предлагаемом исследовании большое внимание уделяется стратегическому планированию. В этом аспекте планирование - это умение предвидеть цели, затраты и результаты деятельности предприятия в условиях неопределенности и изменчивости рынка, это способность предвидеть различные неожиданности и быть готовым к их устранению, то есть - это постоянный творческий процесс.
Планирование - сложный процесс, лучшие образцы которого можно назват ь "творением искусства".
Г.М. Кржижановский - один из столпов государственного планирования, справедливо отмечал, что "... сила, заключенная в нем, способна решить многое".
Не случайно планирование во многих западных фирмах считается жизненно-необходимым и пользуется большим вниманием.
В условиях переходного к рынку периода с помощью планирования предприятие должно приспосабливать свои ресурсные возможности к внешним и внутренним условиям, учитывая неопределенность будущего, связанного с нестабильностью и усложнением социально-экономической жизни страны.
Планирование помогает выбрать предприятию наиболее рациональный путь своего развития с помощью различных стратегий {обеспечением оптимального "портфеля заказов", ростом объемов продаж, проникновения на новые рынки, надежного контроля за результатами деятельности).
"Планирование на предприятии должно быть пронизано предпринимательством", - подчеркивал Кантильон (первый теоретик бизнеса), - "функцией особого рода с элементом риска, присущим ему".
Мы согласны с профессорами Д.Д. Вачуговым и В.Ф. Весниным, полагающими, что "планирование - это не единичный акт, а интегрирующая деятельность, цель которой - обеспечить максимальную эффективность функционирования фирмы и решения стоящих перед нею задач" [65].
Опыт многих процветающих зарубежных и отечественных предприятий показывает, что в рыночных условиях хозяйствования планирование производственно-хозяйственной деятельности является главнейшим условием их выживания, экономического роста и процветания.
Именно планирование может стать тем действенным инструментом современного менеджмента, благодаря которому предприятия смогут подняться, стабилизироваться и получить необходимый импульс для дальнейшего развития. Это подтверждает управленческое понимание планирования и старая, проверенная временем истина: "Именно на менеджменте всех уровней лежит задача сделать все возможное для обеспечения оптимального варианта будущего развития и не позволить втянуть себя в водоворот неудач".
Российским предприятиям нужен свой модифицированный подход к стратегическому планированию, учитывающий весь громадный опыт советской школы планирования. Нужна новая парадигма идеологии мышления о стратегическом планировании, связанная и с ориентацией на маркетинг, и с переориентацией на внешние проблемы, и с формированием новой организационной культуры производства и с пониманием планирования как постоянного творческого и гибкого процесса, призванного обеспечить эффективное хозяйствование.
Вместе с тем, решение этой проблемы не обеспечивается соответствующими методическими рекомендациями. Многие предприятия этот вопрос решают с помощью так называемого метода "проб и ошибок", что дорого обходится как предприятию, так и обществу. Отсюда - перед наукой стоит важнейшая задача в разработке необходимого методического обеспечения. Это и определило цель и логику исследования.
Цель диссертационной работы: разработать теоретические основы стратегического планирования в условиях рынка и предложить практический механизм их реализации.
В ходе исследования для достижения поставленной цели были сформулированы и следующие задачи:
- определить новые концептуальные подходы к планированию производственно-
хозяйственной деятельности предприятия;
- сформулировать основные принципы планирования различных систем хозяйствова-
ния;
- определить сущность стратегического планирования в современных условиях хозяй-
ствования;
разработать этапы стратегического планирования на предприятиях;
адаптировать к российской действительности методы и модели стратегического пла-
нировании, применяемые в зарубежной практике, и предложить их к реализации на отечественных предприятиях;
дать методические рекомендации к разработке бизнес-планов;
дать практические рекомендации отечественным предприятиям по стратегии выжи-
вания.
Объектом исследования явились машиностроительные предприятия (ГП "Красный гидропресс", ОАО "Атоммаш", ГП РНИИРС, Азовский оптико-механи-ческий завод, Чебоксарский тракторный завод "Промтрактор", АО "Красный Аксай", ОАО "Ростсельмаш", Таганрогский комбайновый завод, ГП "Алмаз", Донецкий экскаваторный завод), находящиеся в тяжелом финансовом положении и нуждающиеся в стратегическом планировании.
Практическая значимость проведенных исследований состоит в возможности использования на отечественных предприятиях предложенного в диссертационной работе стратегического плана и механизма его реализации, а также методических рекомендаций по стратегии выживания неплатежеспособных предприятий и методики составления бизнес-планов.
Характеристика состояния экономики предприятий г. Ростова-на-Дону
Основные черты экономики предприятий машиностроения Ростовского региона представляют интерес с точки зрения адаптации экономики к новым экономическим условиям. Ростовская область на общероссийском рынке выступает как индустриально-аграрный регион.
За годы работы предприятий в переходный к рынку период объемы производства по региону сократились более чем в 2 раза почти во всех секторах экономики. Темпы спада производства на Дону выше, чем в целом по России и соответственно в настоящее время сократилась доля Ростовской области в общероссийском производстве промышленной и сельскохозяйственной продукции, объемах инвестиций и грузообороте транспорта. Донской край частично потерял свои позиции на Российском рынке.
Во многом это является с одной стороны результатом медленной адаптации предприятий к изменениям окружающей среды, с другой - резким уменьшением платежеспособного спроса. При переходе к рыночной системе хозяйствования сокращение объемов государственных заказов, усиливающаяся конкуренция со стороны зарубежных производителей привели экономику области к затяжному кризису - за время с 1991 по 1997 год объемы промышленного производства упали более чем в 2,5 раза. Больше всего это отразилось на предприятиях машиностроительного комплекса.
Так, только за январь-июнь 1997 г. в отрасли машиностроения и металлообработки произошел наибольший спад производства - на 52,9%. Убыточно сработало 35,1% предприятий от общего количества. В общем, промышленное производство области снизилось на 25,1%. Доля же машиностроения в общем производстве сократилась с 18,1 % в 1996 году до 16,9% в 1997 году.
Многие предприятия по-прежнему имеют перебои с поставкой материалов (прежде всего - металлопрокат и комплектующие изделия), испытывают недостаток финансовых средств и трудности со сбытом продукции. Все это, а также и повышение цен, вызвало значительное снижение производства многих видов машиностроительной продукции области. Так, по сравнению с 1996 г. за январь-март 1997 производство зерноуборочных комбайнов снизилось на 97%, нефтеаппаратуры - на 75,6%, экскаваторов - на 91,7%, пшейных машин - на 29,9%, В январе 1997 года вообще не производились паровые котлы, косилки, тракторы, комбайны, занимающие ранее большой удельный вес в общем объеме производства.
Анализ табл. 1.1.5 показывает, что за период 1995-1997 годы снижение производства произошло по 16 видам основной продукции, по 4 видам просматривается колебание объемов выпуска и только по 2 видам наблюдается увеличение объемов производства (при рассмотрении 22 видов основной продукции). Из 52 анализируемых предприятий машиностроительной отрасли снижение производства отмечается по 26 организациям (из них 8 полностью прекратили выпуск продукции).
Основными причинами сложившегося положения являются неплатежеспособность потребителей, отсутствие оборотных средств на предприятиях-производителях, затоваривание готовой продукции на складах из-за ее неконкурентоспособности и высокой цены по сравнению с импортными товарами.
Работоспособность предприятий в значительной степени зависит от бесперебойной слаженной работы всех предприятий и, в большей степени, от смежных. Отсутствие финансовых средств, вызванное взаимными неплатежами, непрекращающимся ростом цен, неплатежеспособностью потребителей и отсюда - трудностями со сбытом продукции, несвоевременной выплатой заработной платы, отрицательно сказывается на деятельности предприятий, и как следствие - переход на режим неполной рабочей недели, неполного дня.
Следует отметить, что после остановок производства даже на незначительное время, возобновить работу предприятия в короткое время не всегда представляется возможным. Это связано с тем, что требуется время на техническую подготовку производства, на обучение персонала (из-за увольнения квалифицированных работников) и из-за элементарного воровства при стоящих мощностях.
Так, например, после почти трехмесячного простоя на ОАО "Ростсельмаш" при появлении заказов на комбайны, выпуск продукции значительно снизился: вместо планируемых к выпуску 100 комбайнов в день, предприятие способно было выпустить не более 6 штук в сутки. Подобная ситуация характерна для большинства предприятий машиностроительного комплекса.
Таким образом, состояние отрасли машиностроения и металлообработки в Ростовском регионе характеризуется: во-первых, глубоким спадом производства; во-вторых, неплатежеспособным спросом; в-третьих, громадными потерями рабочего времени и квалифицированных работников; в-четвертых, частичной или полной остановкой производства для многих предприятий, потерей темпа, а порой и невозможностью запуска производства; в-пятых, отсутствием собственных источников оборотных средств.
На многих предприятиях Ростовской области произошло резкое ухудшение финансового положения. Это подтверждают данные анализа технико-экономического состояния, проведенного на одном из предприятий военно-промышленного комплекса города Ростова-на-Дону.
Анализ динамики объемов товарной продукции показывает, что темпы падения объемов производства составляли в 1996 г. 97,3%, а в 1997 г. - 57,6%.
В связи с конверсионными процессами изменилась структура товарного выпуска. Если в 1995 году на долю производства спецтехники приходится 54,2%, то в 1996 году - 26,7%, а в 1997 году товарный выпуск изделий специального назначения не осуществлялся.
Следует отметить, что снижение объемов производства сопровождалось ростом затрат на производство, снижением рентабельности выпускаемой продукции. Если в 1995 г. затраты на 1 рубль товарной продукции составили 1,53 руб., то в 1996 г. - 1,67 руб.
Анализ сметы затрат на производство показывает, что наибольшая доля затрат приходится на топливно-энергетические ресурсы. В условиях падения производства произошел естественный отток рабочей силы, что обусловлено высокими тарифами.
Следует отметить, что данное предприятие специализируется на выпуске трудоемкой продукции, поэтому удельный вес расходов по оплате труда превышает удельный вес материалов и комплектующих. В 1995 г. этот показатель составил 12,8%, а в 1997 г, - увеличился до 19,4%, что обусловлено ростом тарифных ставок и окладов. В структуре затрат на производство возросла доля амортизационных отчислений с 3,4% в 1995 г, до 17,7% в 1997 г., что связано с переоценкой основных фон дов. Абсолютная сумма налогов, источником выплаты которых является себестоимость продукции также возросла с 232 тыс. руб., то есть почти в 2,5 раза.
Производство ТНП возросло в 1996 г., но в 1997 г. отмечается некоторый спад, что связано с отсутствием оборотных средств у предприятия и необходимого целевого финансирования Конверсионной программы из федерального бюджета (табл. 1.1.6).
Состояние планирования на машиностроительных предприятиях Ростовской области
Анализ состояния экономики машиностроительных предприятий Ростовской области, проведенный в первом разделе данной главы, показал, что функционирование предприятий в условиях непредсказуемости, характерной для сегодняшнего периода, и быстро меняющейся конъюнктуры рынка, чрезвычайно зависит от наличия на предприятии такого организационного начала, которое могло бы смягчить негативное воздействие окружающей среды. Важно также, чтобы внутренние возможности предприятия отвечали или были бы адекватны требованиям рыночной среды.
Это соответствие внутренних возможностей достигается с помощью планирования. В этой связи и рассмотрено состояние организации планирования на машиностроительных предприятиях Ростовской области.
В условиях директивного управления, как известно, была разработана система планов, основными этапами которой являлись: 1. Комплексная программа НТП (на 20 лет). 2. Концепция экономического и социального развития страны на 15-летний период. 3. Основные направления экономического и социального развития на 15 лет 4. Пятилетний план экономического и социального развития с распределением заданий по годам.
Другими словами, была разработана довольно четкая система планов со сроками реализации каждого направления.
Исходными данными для планирования на предприятиях являлись контрольные цифры, государственные заказы, долговременные стабильные экономические нормативы и лимиты. Фактически план был законом, определяющим количественные параметры выпуска продукции и ресурсы, которые необходимы для обеспечения )то-го выпуска.
Децентрализация экономики и привела к значительному уменьшению плановой работы на российских предприятиях, в то время как опыт многих промышленных стран показывает, что в условиях рынка, с его жесточайшей конкуренцией, именно планирование производственно-хозяйственной деятельности является важнейшим условием выживания и эффективного функционирования.
Именно планирование позволит увязать ресурсные возможности предприятия по выпуску продукции с имеющимся спросом и предложением на рынке.
В современных условиях хозяйствования отдельные предприятия вообще не ведут никаких работ в области планирования, другие перешли на "позаказный" метод планирования, т.е. планирование их производственно-хозяйственной деятельности ведется на основе имеющихся заказов.
Есть предприятия, которые хотя и проводят маркетинговые исследования по поиску потребителей своей продукции и рынков сбыта, однако, при этом планирование, как таковое, им не присуще, ибо эти исследования не увязаны со всеми направлениями производственно-хозяйственной деятельности.
Представляется интересным рассмотреть состояние планирования на предприятиях сельхозмашиностроения.
В настоящее время в сельхозмашиностроении, как и в других отраслях страны, сложилась критическая обстановка. Многие предприятия, адаптируясь к рыночным условиям хозяйствования, пытаются перепрофилировать свое производство. В результате, в ростовском регионе практически прекращено производство культиваторов, дождевальных машин, агрегатов для внесения в почву минеральных удобрений, насосов, автопоилок для животноводческих комплексов, котлов, теплогенераторов и другой техники. С 1991 по 1996 год спад производства по общему объему товарной продукции отрасли составил 81,4%, в том числе по зерноуборочным комбайнам - 78,3%.
На сегодняшний день в хозяйствах России ощущается острая нехватка сельскохозяйственной техники. Имеющийся в расположении парк составляет около 1/3 расчетной потребности, при этом большая часть техники морально и физически устарела. Снижение платежеспособного спроса обусловило депрессивное состояние предприятий сельскохозяйственного машиностроения.
ОАО "Ростсельмаш" является в отрасли сельскохозяйственного машиностроения крупнейшим производителем зерноуборочной техники, это комплекс заводов, оснащенных сравнительно современным технологическим оборудованием. Большой технологический потенциал позволяет обеспечить выпуск конкурентоспособной зерно- и кормоуборочной техники. Более 85% всех зерновых культур в России (59 краев и областей), странах СНГ (Украина, Белоруссия, Казахстан, Узбекистан, Кыргызстан и др.) убираются техникой, выпущенной ОАО "Ростсельмаш".
Изменение экономической политики в отношении агропромышленного комплекса, резкое сокращение государственных дотаций в сельскохозяйственное прош-водство и снижение его продуктивности, привело к снижению платежеспособного спроса на продукцию ОАО "Ростсельмаш", что поставило предприятие на грань банкротства, сделало его должником бюджета всех уровней. Важное значение имел и тот факт, что в условиях резкого нарушения хозяйственных связей, инфляции в стране, непредсказуемости быстроменяющейся рыночной среды, предприятие не смогло самостоятельно спланировать свою деятельность в целях выживания.
В условиях переходного к рынку периода многие предприятия перестали разрабатывать планы экономического и социального развития по известной всем типовой структуре.
Вместе с тем, некоторые предприятия, в том числе ОАО "Ростсельмаш", веду г планирование своей деятельности.
Так, производственная программа ОАО "Ростсельмаш" на 1996-1998 годы была составлена, исходя из наличия заявок потребителей, их реальной платежеспособности, с учетом поставок зерно- и кормоуборочной техники в счет лизингового фонда согласно Соглашения между Правительством Российской Федерации, администрации Ростовской области и ОАО "Ростсельмаш" "О мерах по стабилизации производства зерно- и кормоуборочной техники и государственной поддержке структурной перестройки акционерного общества "Ростсельмаш".
По запросам потребителей поставляемая техника может комплектоваться требуемым набором приспособлений и жатвенными частями различной производительности. Состав производственной программы и намечаемый объем продаж продукции ОАО "Ростсельмаш" на 1996-1998 годы представлен втаблице 1.2.1.
Процесс стратегического планирования на предприятии
Понятие "стратегическое планирование" во многих работах не имеет своего четкого определения. Известно, что стратегическое планирование зародилось и получило наибольшее развитие в военной области и означало "искусство генерала" находить правильные пути к достижению победы. Ныне оно уже не является его монополией, став достоянием других сфер деятельности. Резкий рост значения стратегического планирования в экономике обусловил повышенное внимание многих экономистов к исследованию сущности и роли этого элемента управления. В трактовке американских авторов стратегическое планирование в той или иной форме осуществляется всякой крупной организацией.
Следует учесть, что в современных условиях изменилось само понятие стратегического планирования.
По определению Хейса "стратегическое планирование было скорее картой, служащей для выбора путей, ведущих к той или иной цели, чем компасом, призванным помочь найти правильные ориентиры в сложных ситуациях" [3].
О широте проблематики стратегического планирования можно судить по далеко не полному перечню охватываемых ею вопросов; анализ отраслевой структуры; разработка стратегии предприятия; выработка стратегии отдельных стратегических зон и центров хозяйствования; анализ конкурентной среды; управление стратегически важными факторами деятельности; определение маркетинговой стратегии предприятия; анализ жизненного цикла товара на рынке; анализ рыночных сегментов предприятия; выявление стратегических перспектив инвестиций; анализ структуры затраї; формирование общей концепции развития предприятия и пр.
В настоящее время, в период перехода к рынку, большинство предприятий начинают осознавать значение стратегического планирования и пытаются использоваї ь его методы в своей деятельности. Тем не менее, стратегическое планирование не нашло еще достаточно полного применения на предприятиях. Одна из причин состоит в том, что методы стратегического планирования, используемые в зарубежной практике, не адаптированы к отечественному рынку, и как следствие, результаты их применения оказываются неудовлетворительными. ,
Другая причина заключается в несогласованности используемых методов и средств планирования, что, в свою очередь, объясняется недостаточно полным пониманием значения существующих взаимосвязей средств и методов стратегического планирования. Многие практики, сосредотачивая внимание на отдельных популярных методах и средствах, упускают из виду стратегическое планирование как единое целое.
Американский ученый Р. Акофф отмечает, что "о планировании правильно думать как об управлении неким сонмом проблем, проблемным месивом" [64].
"Проблемное месиво", как всякая система, обладает свойствами, отсутствующими у его частей. Когда система расчленяется на части, эти свойства теряются. Кроме этого, каждая из частей системы обладает свойствами, которые теряются, если части рассматриваются в отдельности. Решение для "проблемного месива" зависит от того, как взаимодействуют решения для его частей. Это означает, что планирование нужно рассматривать как способ проработки ряда взаимосвязанных проблем, когда предполагается, что, если не предпринять определенных действий, то наступление желаемого будущего маловероятно и что, если надлежащие действия осуществлены, то вероятность такого будущего возрастает. Таким образом, планирование необходимо рассматривать как сумму взаимозависимых проблем.
Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия. Стратегические планы определяют основные направления развития предприятия, в них обозначаются определенные "ниши" для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования.
В работе по проблемам управления стратегическое планирование рассматривается как процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.
Можно говорить о том, что стратегическое планирование предполагает установление целей и увязку этих целей с ресурсами, которые будут использованы для их достижения. А так как эти цели и характер использования ресурсов влияют на перспективы организаций, стратегическое планирование, по сути, ориентировано в будущее.
Известные экономисты, профессора А.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как "... набор конкретных целей, которых необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределение ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при этом подчиняются определенной иерархии. По своему характеру эти планы близки к прогнозам" [65].
Профессор В.П. Грузинов дает иное понятие стратегического планирования: "Это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. При этом оно выражено не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов (экономики, науки и техники, политики, демографии и т.д.)". "Что очень важно, - отмечает профессор Грузинов В.П., - стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия" [24].
Профессор Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает "... особый вид практической деятельности людей - плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды" [49].
Стратегии "выживания" предприятий в условиях неплатежеспособности
В основе стратегического планирования, как уже отмечалось, лежит вырабо гка стратегии.
Понятие "стратегия" вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. У. Кинг, Д. Клиланд определяют стратегию как "общее направление, на котором следует искать пути достижения целей" [60]. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности.
Среди благоприятных возможностей, которые могут быть у предприятия и которые предлагает внешнее окружение, как правило, существует множество способов достижения намеченных целей. Поэтому предприятие должно: а) взять на учет все возможные стратегии, которые позволяют достичь наме ченных целей; б) оценить шансы, которые оно может реализовать с учетом внешних факторов и внутренних возможностей, то есть оценить степень осуществления выбранных це лей; в) выбрать стратегию, позволяющую достичь целей более быстро и с наимень шим риском.
Другими словами, стратегия позволяет уравновесить то, что требует внешняя обстановка, может предприятие и хотят руководители.
В основе любого стратегического плана развития предприятия должна быть базовая стратегия - прерогатива руководства предприятия. Выбор стратегии - искусство управления, зависящее от компетентности и профессионализма руководителей и достоверности собранной информации.
На отечественных предприятиях представляется целесообразным выделение следующих базовых стратегий:
- стратегия выживания, которая используется в условиях экономического кризиса, нестабильности, инфляции. Это попытка приспособиться к рыночным условиям хозяйствования. К этой стратегии прибегают, когда финансово-экономические показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению;
- стратегия стабилизации (или ограниченного роста), используется в условиях стабильности объемов продаж и получаемой прибыли. Ее применяют в основном предприятия в отраслях со стабильной технологией, когда руководство в целом удовлетворено положением своего предприятия;
- стратегия развития (или роста), выражающая стремление предприятия к росту объемов продаж, прибыли, повышению рентабельности и других показателей эффективности производства. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.
В рамках рассматриваемых базовых стратегий могут быть реализованы различные стратегические альтернативы, представленные в табл. 3.1.1 матрицей стратегических альтернатив. Следует заметить, что нельзя понимать наборы стратегических альтернатив как принадлежность к одной базовой стратегии, они могут "перекрещиваться". финансового кризиса, могут быть направлены на восстановление платежеспособности предприятия. По каждому направлению целесообразно определить необходимые затраты и ожидаемый экономический эффект.
Организационная санация может предусматривать; - совершенствование структуры управления предприятием, оптимизацию численности управленческого персонала путем устранения дублирования управленческих функций и снижения затрат на управление предприятием; - изменение организационно-правовой формы предприятия; - участие в финансово-промышленных группах (ФПГ) или других формах укрупнения производства.
Экономическая и финансовая санация предусматривает, в основном: - нормализацию дебиторской и кредиторской задолженностей; - продажу излишнего имущества и, прежде всего, "неликвидов", "залежалых запасов"; - другие мероприятия по восстановлению собственных оборотных средств и повышению эффективности их использования.
Маркетинговая санация включает в себя:
- проведение рыночных исследований в целях увеличения доли продаж на действующих рынках, поиск новых "ниш", новых рынков сбыта;
- реорганизацию службы маркетинга и активизацию ее деятельности для выработки маркетинговой стратегии предприятия и плана первоочередных действий, связанных с выживанием предприятия в условиях кризисной экономики и возобновлением его производственно-финансовой деятельности.
Социальная санация предполагает: - передачу социально-коммунальной сферы на бюджет муниципалитета; - коммерциализацию социально-коммунальной сферы; - мероприятия по обеспечению социальной защиты и социальных льгот для работников предприятия и др.
Стратегическая альтернатива "экономия издержек" предусматривает: - анализ текущих издержек и эксплуатационных затрат с целью выявления ре зервов их снижения; - организацию системы управления затратами на предприятии и другие меро прияти.
Адаптация я хозяйственной деятельности к внешней среде, как стратегическая альтернатива, предполагает выработку действий стратегического характера, повышающих эффективность взаимодействия предприятия с окружающей средой, благодаря рассмотрению предприятия как "открытой системы".
Выше указанные стратегические альтернативы тесно связаны с сохранением научно-технического и кадрового потенциала, что жизненно необходимо при реализации стратегии ограниченного роста, вырабатываемой предприятием в условиях неопределенности и прогнозируемого подъема его деловой активности. Данная стратегическая альтернатива направлена на поддержание "имиджа" предприятия и сохранение прежних позиций на рынке, с одной стороны, и на снижение социальной напряженности во внутренней среде предприятия с другой.
