Содержание к диссертации
Введение
1. Стратегическое управление крупной розничной торговой компанией как предпосылка устойчивого развития 13
1.1. Особенности стратегического управления в розничной торговле 13
1.2. Анализ стратегий управления транснациональных розничных торговых компаний в аспекте регламентов ВТО 28
1.3. Обоснование концептуальной модели стратегического управления торговыми организациями 46
Выводы 68
2. Оценка эффективности стратегического управления крупными розничными торговыми компаниями 71
2.1. Методы оценки эффективности стратегического управления в крупных розничных торговых компаниях 71
2.2. Анализ эффективности стратегического управления крупной розничной торговой компанией в РФ 81
2.3. Анализ эффективности стратегического управления в зарубежной розничной торговой компании 102
Выводы 131
3. Направления совершенствования стратегического управления крупными розничными торговыми компаниями при помощи инструментов моделирования 133
3.1. Комплекс экономических моделей стратегического управления крупными розничными торговыми компаниями 133
3.2. Модель целевого управления, ориентированная на стоимость, в рамках стратегического управления крупной розничной торговой компанией 140
3.3. Использование модели целевого управления, ориентированной на стоимость, на примере Х5 Retail Group 154
Выводы 167
Заключение 169
Список литературы 174
Приложение а
- Анализ стратегий управления транснациональных розничных торговых компаний в аспекте регламентов ВТО
- Обоснование концептуальной модели стратегического управления торговыми организациями
- Анализ эффективности стратегического управления крупной розничной торговой компанией в РФ
- Модель целевого управления, ориентированная на стоимость, в рамках стратегического управления крупной розничной торговой компанией
Анализ стратегий управления транснациональных розничных торговых компаний в аспекте регламентов ВТО
Согласно исследованиям [160; 162; 163], глобальный индекс розничного развития (GRDI - Global Retail Development Index) РФ упал в 2012 г. на 5,6 пункта, в 2013 г. - поднялся на 3 пункта, в 2014 г. - увеличился ещё на 11 пунктов, и страна заняла 12 место по привлекательности розничной торговли для осуществления инвестиций. Изменчивость индекса GRDI в течение анализируемого периода связана со значительными экономическими и политическими рисками вложения денежных средств в бизнес, осуществляемый на территории РФ. Несмотря на относительно высокую инвестиционную привлекательность торговой отрасли и перспективы ее роста, существует ряд причин, замедляющих ее развитие. Товарооборот отрасли розничной торговли в настоящее время сдерживается следующими факторами: - низкими темпами роста реальных располагаемых денежных доходов населения (в 2012 г. их прирост составил 4%, а в 2013 г. - 3,2% [150]); - сильной конкуренцией между существующими игроками, что создает дополнительные барьеры для входа в отрасль новичков; - постепенным насыщением рынка товарами и услугами приемлемого качества в крупных городах.
Многие из выше перечисленных причин относятся к факторам внешней среды, влиять на которые компания фактически не может, а способна лишь адаптироваться к ним. Одним из существенных внешних факторов, ограничивающих развитие крупных розничных торговых компаний, является антимонопольное регулирование со стороны государства. В частности, в настоящее время существует ограничение на объем товарооборота торговой компании в пределах субъекта РФ [2].
В настоящее время наблюдается тенденция к усложнению основных бизнес-процессов крупных розничных торговых организаций, которые включают в себя не только традиционные для торговли виды деятельности, такие как внешняя и внутренняя логистика, маркетинг, сбыт, послепродажное обслуживание, но и процессы, относящиеся к деятельности производственных предприятий. В частности, крупные продуктовые розничные сети создают отдельные подразделения, связанные с производством продуктов питания. Например, розничная сеть «Перекресток» компании Х5 Retail Group в 2004 г. открыла отдельный комплекс в Московской области для изготовления полуфабрикатов, салатов и кулинарных продуктов питания [136]. Помимо традиционных продаж на местах, крупные розничные сети все больше проявляют интерес к диверсификации деятельности и уделяют внимание интеграции вспомогательных подразделений групп компаний. Отдельно следует выделить и стратегические альянсы [86, с. 125], которые могут создаваться между крупными розничными компаниями и производственными предприятиями. Целью создания таких альянсов, как правило, является координация совместных усилий в целях достижения долгосрочных целей.
Все описанные факторы усложняют ведение бизнеса, повышают неопределенность окружающей среды. Именно поэтому использование имеющегося потенциала без применения стратегического управления, нацеленного на достижение четко заданных результатов и получение конкурентных преимуществ, становится проблематичным. В настоящее время применение методов и технологий стратегического менеджмента становится неотъемлемой частью процесса управления крупными розничными организациями.
В рамках работы предлагается рассматривать стратегическое управление исключительно на примере крупных розничных торговых компаний. Согласно Федеральному закону от 24.07.2007 № 209 «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», признаками принадлежности компании к крупным являются [3]: средняя численность персонала за предшествующий календарный год более 251 человека; выручка от реализации товаров и услуг без учета налога на добавленную стоимость за предшествующий календарный год более 1000 млн. рублей.
Для целей настоящего исследования необходимо уточнить понятие крупной розничной торговой компании. Помимо выполнения требований Федерального закона №209, крупная розничная торговая компания должна: - осуществлять розничную торговлю товарами и услугами; - удовлетворять определению «торговая сеть», данному в Федеральном законе от 28 декабря 2009 г. №381 «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации»; - оперировать более чем на одном региональном рынке; - совершить публичную продажу акций общества, т.е. пройти IPO (Initial Public Offering). Выполнение последнего требования позволяет оценивать рыночную стоимость крупной розничной торговой компании, применять подходы ценностно-ориентированного менеджмента в процессе стратегического управления.
Таким образом, в настоящее время на рынке розничной торговли РФ крупными розничными торговыми компаниями являются Х5 Retail Group, ОАО «Магнит», ОАО «Седьмой Континент», Группа компаний «О КЕЙ», Группа Компаний «ДИКСИ», ОАО «Компания «М.Видео», Auchan Group и др.
Для облегчения восприятия в дальнейшем в тексте работы вместо термина «крупные розничные торговые компании» предлагается использовать термин «розничные торговые компании».
Следует отметить высокую сложность процедур, связанных со стратегическим управлением в крупной розничной торговой компании: от выбора корректных целей до реализации единой стратегии в рамках группы компаний. В качестве основных ориентиров для организаций торгового сектора, как правило, выступают повышение товарооборота, рентабельности, отдачи от инвестиций (ROI - Return on Investment).
Обоснование концептуальной модели стратегического управления торговыми организациями
Некоторые трудности связаны и с определением глобальной цели деятельности компании. Согласно П. Друкеру [59, с. 7-8], в качестве основной долгосрочной цели необходимо рассматривать рост бизнеса. М. Портер под глобальной целью видит достижение конкурентного преимущества, обеспечивающего устойчивое функционирование предприятия [116]. Дж. Стюарт считает главной задачей достижение определенного уровня прибыльности бизнеса [59, с. 9]. Согласно [100, с. 102-103], целью стратегического управления может быть получение желаемого уровня экономической прибыли, увеличение доли рынка и рост стоимости компании. В последнее время получили широкое распространение подходы ценностно-ориентированного менеджмента (Value-Based Management, VBM), согласно которым в качестве основной цели бизнеса следует рассматривать повышение стоимости компании для акционеров (Shareholder Value, SHV). Такая стоимость может быть рассчитана тремя способами: от данных внутреннего учета, от рыночной оценки и смешанным способом. Кроме того, существует большое количество показателей в рамках каждого способа, нацеленных на отражение ценности бизнеса для акционеров и прочих заинтересованных лиц. Наиболее известными и широко использующимися являются показатели добавленной акционерной стоимости (Shareholder Value Added, SVA), экономической прибыли (Economic Profit), добавленной экономической стоимости (EVA), добавленной денежной стоимости (Cash Value Added, CVA) и добавленной рыночной стоимости (MVA) [80, с. 8].
На основании анализа источников создания стоимости для акционеров в работах [22; 171] было построено укрупненное дерево целей, которое может быть применимо для любой крупной розничной торговой компании, стремящейся к увеличению стоимости (см. рисунок 2.1).
В частности, рост балансовой прибыли компании способствует появлению свободных денежных средств, которые могут быть направлены на повышение капитала или выплату дивидендов. Источником для анализа прибыли и капитала здесь является балансовый лист компании и отчет о прибылях и убытках. Увеличение прибыли может достигаться как за счет снижения себестоимости продаж товаров и услуг при сохранении текущего уровня товарооборота, так и при помощи увеличения товарооборота при сопоставимом изменении прямых и косвенных расходов на реализуемые товары и услуги.
Увеличение эффективности использования капитала относится к целям поддержания платежеспособности, финансовой устойчивости и независимости компании, достижения желаемых показателей рентабельности собственного и заемного капитала. Следует отметить, что повышение эффективности использования капитала при определенных условиях может влиять на увеличение прибыли, однако в целях упрощения предлагаемой модели целевого управления розничной торговой компанией данное влияние в диссертационной работе рассматриваться не будет.
Увеличение инвестиционной привлекательности способствует росту рыночной стоимости компании, т.к. привлекает новых инвесторов (акционеров) и формирует ожидания относительно возможной прибыли и выплат по акциям. Главным индикатором роста стоимости компании в данном случае является стоимость акции на фондовом рынке. Следует отметить, что факторы, влияющие на прибыль компании, являются более управляемыми, чем рыночные механизмы, влияющие на увеличение инвестиционной привлекательности.
Отдельно необходимо остановиться на критериях оценки достижения поставленных целей. Они могут устанавливаться как на основании анализа данных предыдущих периодов, экспертных мнений руководящего звена, так и при помощи инструментов бенчмаркинга. При этом критерии могут быть составными, они делят полученные отклонения фактических данных от плановых на значимые и незначительные (не требующие дополнительных процедур контроля) [18, с. 404]. По итогам получения значимых отклонений в компании должен быть: - проведен анализ и исследование причин отклонений от заданных величин целевого показателя; - разработаны мероприятия, позволяющие достигнуть намеченных целей в рамках существующей стратегии компании.
На наш взгляд, необходим постоянный пересмотр критериев и показателей, а также переосмысление поставленных целей, что возможно осуществить при помощи инструментов моделирования, описанных в разделе 1.2 главы 1. Построение модели хозяйственной деятельности позволит не только на регулярной основе пересматривать все элементы системы СУ РТК, но и оценивать эффективность всего процесса стратегического управления при изменении каких-либо его составляющих.
Таким образом, алгоритм оценки результативности и эффективности СУ РТК должен выглядеть следующим образом (см. рисунок 2.2), где і - порядковый номер показателя, к - количество показателей, Pi - целевое значения і-того показателя, Fi - фактическое значение і-того показателя, Ni1... N - возможные отклонения для і-того показателя, m - количество возможных отклонений для i-того показателя, j - порядковый номер отклонения для і-ого показателя, h -степень детализации анализа, необходимого для определения причин отклонения j и принятия соответствующих управляющих воздействий.
Анализ эффективности стратегического управления крупной розничной торговой компанией в РФ
В настоящее время в крупных розничных торговых компаниях существует потребность в применении более гибкого механизма к управлению стратегическими инициативами. Существующий классический подход к стратегическому управлению работает недостаточно эффективно, т.к. построен в виде последовательности этапов и является дискретным.
В современной экономической ситуации СУ РТК должно удовлетворять следующим условиям: - легко адаптироваться к изменениям в бизнес-среде организации; - сохранять направленность на достижение долгосрочных целей; - обеспечивать непрерывность процесса стратегического управления; - строиться как на основе количественных оценок, так и экспертных мнений менеджеров; формировать основу для выполнения стратегических задач на уровне отдельных подразделений компании; являться инструментом оценки деятельности сотрудников по достижению целей компании; обладать ограниченной сложностью с точки зрения вычисления показателей и поддержки модели в рамках компании.
На наш взгляд, СУ РТК должно состоять из совокупности моделей, тесно взаимосвязанных и интегрированных в единый контур. Предлагаемый набор моделей в рамках стратегического управления должен включать: - модель среды - формируется на основе анализа среды в виде разнообразных прогнозов ее развития; - модель целевого управления - включает постановку целей, предварительную оценку их достижимости, проверку согласованности с моделью среды; - модель выбора стратегических альтернатив по достижению поставленных целей - предлагает наиболее оптимальные варианты достижения поставленных целей; - модель финансово-хозяйственной деятельности компании - лежит в основе построения среднесрочных и краткосрочных планов и уточняет модель выбора стратегических альтернатив.
На рисунке 3.1 представлена группировка данных моделей по признакам гибкости (способности к изменениям) и детализации (по уровням управления, местам возникновения затрат, центрам финансовой ответственности и т.д.). Рассмотрим каждую из моделей более подробно.
Модель среды предлагается сделать наименее гибкой, т.к. она создает ограничения для всех остальных моделей в рамках СУ РТК. Ограничениями в данном случае выступают: - макропараметры внешней среды (инфляция, среднегодовой рост заработной платы, налоги и сборы, государственная политика и т.д.); - действия конкурентов и поставщиков; - внутренние ресурсы компании.
Неглубокая детализация модели среды, на наш взгляд, является оправданной, т.к., в условиях увеличения скорости изменений, на подготовку подробного анализа бизнес-среды могут уйти недели, что сведет его ценность к нулю.
Моделирование в рамках СУ РТК Источник: разработано автором Модель целевого управления включает в себя: - разработку системы целевого управления в виде дерева целей и карт показателей эффективности в рамках каждого сценария развития среды; - детализацию системы целей верхнего уровня для значимых сегментов розничной торговой компании; - определение и тестирование взаимосвязей между различными показателями и параметрами, определяющими достижение поставленных целей; - проверку системы целевого управления по отношению к каждому сценарию с точки зрения достаточности информации, предложенной на этапе моделирования среды.
Таким образом, модель целевого управления позволяет вернуться к модели среды, скорректировать ее и дополнить в случае отсутствия необходимой информации, т.е. используется принцип итеративности.
Модель целевого управления является более гибкой, т.к. может быть модифицирована в рамках сценария: набор целей, показателей и их взаимосвязей может корректироваться в зависимости от новых сигналов рынка, выявления неизвестных ранее закономерностей и т.д.
Модель выбора стратегических альтернатив представляет собой механизм по разработке стратегии, направленной на достижение целей, поставленных в рамках предыдущего этапа. Фактически результатом применения данной модели является укрупненный долгосрочный план развития компании в рамках определенного сценария с учетом выбранной системы целевого управления. В случае необходимости уточнения целевых показателей на более детальных уровнях планирования должна быть обеспечена возможность возврата к предыдущим моделям и их корректировки и расширения.
Модель финансово-хозяйственной деятельности представляет собой систему планов и формирующихся на их основе краткосрочных и среднесрочных бюджетов, тесно взаимосвязанных с конкретной стратегической альтернативой. Модель финансово-хозяйственной деятельности должна быть очень гибкой и наиболее детальной, отражать ожидания собственников бизнеса и операционную деятельность линейных менеджеров компании. При этом изменения в реальной финансово-хозяйственной деятельности должны быстро переноситься в саму модель. На уровне модели финансово-хозяйственной деятельности осуществляется контроль достижения и оценка краткосрочных и среднесрочных планов.
Построение детальной модели финансово-хозяйственной деятельности розничной торговой компании возможно при помощи продуктов класса CPM/BI, многомерных OLAP-хранилищ (англ. online analytical processing, аналитическая обработка в режиме реального времени). В настоящее время для повышения гибкости краткосрочного и среднесрочного планирования применяются методы линейного программирования и системного анализа.
Модель целевого управления, ориентированная на стоимость, в рамках стратегического управления крупной розничной торговой компанией
Формулу (3.13) можно использовать для оценки существующего набора стратегий {Si, Si..., Sn}, где каждая стратегия (или совокупность стратегий при их совместной реализации) представлена набором значений для управляемых переменных для каждого анализируемого периода
Критерием выбора стратегии является значение целевой функции за анализируемые периоды (t=4 для выбранного примера). Чем выше величина REOI, тем лучше удовлетворяются интересы собственников и инвесторов.
Необходимо заметить, что оценка стратегий при помощи целевой функции проводится на верхнем уровне, т.е. возможность реализации самих стратегий не проверяется (требуется дополнительное построение бизнес-плана для каждой стратегии, где набор значений управляемых переменных подвергается анализу и является экономически обоснованным).
Кроме анализа уже предложенных и экономически обоснованных стратегий, формула (3.13) позволяет разрабатывать стратегию (или их совокупность) при помощи нахождения оптимальных значений управляемых переменных. При этом разрабатываемая стратегия (или их совокупность) должна иметь ряд ограничений, которые дополняют целевую функцию. Набор ограничений должен быть экономически обоснован и подкреплен соответствующими расчетами и экспериментами. Рассмотрим пример формирования значений управляемых переменных при использовании следующих ограничений для первого года (t=l):
Первые два ограничения показывают зависимость между ростом выручки и расходов, третье и четвертое - рентабельность внеоборотных активов и собственного капитала (планируемая эффективность), пятое и шестое ограничение роста выручки изменением внеоборотных активов и собственного капитала (использование ресурсов). Данные ограничения предлагается сделать постоянными на протяжении всего анализируемого периода (1=1,..,4). Также при формировании ограничений необходимо ввести специфические ограничения для каждого года. Для первого анализируемого периода эти ограничения выглядят следующим образом:
В качестве ограничения для Хгх было выбрано значение предыдущего периода, скорректированное на темп роста в 2012-2013 гг. В качестве ограничения для Х\ и Х\ было выбрано значение предыдущего периода, скорректированное на средний уровень индексов цен для 2014 г. из таблицы 3.6.
В качестве нижнего ограничения для Х\ и Х\ было выбрано значение предыдущего периода. Верхнее ограничение Х[ представляет собой максимальный размер инвестиций, который может быть капитализирован в рассматриваемом периоде (25 млрд. руб. - доступные для Х5 ежегодные инвестиции, т.к. в 2012 г. их сумма составила более 28 млрд. руб., а в 2013 - более 22 млрд. руб.).
Используя полученные ограничения, максимум целевой функции в 2014 г. может быть достигнут при значениях управляемых переменных в млн. руб. (586462,69; 2859,95; 549,55; 436942,36; 122890,04; 245780,08; 81926,69) и составляет 24031,83 млн. руб. Значения Х\ и Х\ остались на нижней границе ограничений в связи с тем, что для них отдельно не выделены расходы, как первоначально предполагалось в модели в разделе 3.2 главы 3.
Полученные значения управляемых переменных могут быть достигнуты при помощи реализации следующих видов стратегий: - стратегии роста и развития (как экстенсивной, так и интенсивной), направленной на увеличение значения управляющей переменной X); - стратегии повышения эффективности бизнес-процессов, отвечающей за снижение значений управляющих переменных X и X]; - финансовой и инвестиционной стратегий, реализация которых должна обеспечить желаемый уровень управляющих переменных Xf и X] . Применяя аналогичную методику к 2015-2017 гг., получим следующий прогноз из оптимальных значений остаточной операционной прибыли (рисунок 3.7). 165
Дисконтируя полученные значения остаточной операционной прибыли, прогнозная стоимость компании к концу 2017 г. должна составить 160329,94 млн. руб., что в 2,1 раза больше, чем на конец 2013 г.
Как видно из рисунка 3.7, Х5 Retail Group может значительно улучшить долгосрочные показатели деятельности и повысить свою привлекательность (а следовательно, и конкурентоспособность) для инвесторов и собственников, при условии использования данных значений как основы для разработки стратегии.
Полученные данные от функциональных подразделений в случае различия величин управляемых переменных с их первоначальными значениями подставляются в целевую функцию. Если результат целевой функции удовлетворяет высшее руководство, долгосрочные планы утверждаются и осуществляются мероприятия по их детализации на среднесрочные и краткосрочные и их достижению. Если результат целевой функции не устраивает менеджмент компании, возможны несколько вариантов:
Таким образом, процесс разработки стратегий (или их совокупности) становится итерационным, учитывающим интересы как руководства компании, так и отдельных подразделений розничной торговой компании и полностью вписывающимся в показанную на рисунке 3.2 модель. Формализация процесса выработки стратегии в виде описанной модели позволяет говорить о возможной автоматизации данного процесса на предприятии. Тезисно результаты работы над 3 главой были изложены в публикации [96].
Предложенная модель позволяет подготовить и реализовать стратегию, отвечающую долгосрочным интересам компании и основанную на увеличении ее стоимости. Ориентация на данный показатель является, на наш взгляд, более обоснованной и надёжной, чем традиционные точки зрения, связанные с максимизацией чистой прибыли или розничной выручки.
