Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические подходы к разработке стратегического плана развития предприятия 10
1.1. Сущность и значение основных понятий в системе стратегического планирования 10
1.2. Сравнительный анализ основных концепций стратегического планирования 20
1.3. Современные подходы к формированию стратегий развития фирменной торговли предприятий хлебопекарной отрасли 31
Глава 2. Оценка состояния организации стратегического планирования на хлебопекарных предприятиях 47
2.1. Влияние макроэкономических факторов на стратегическое поведение хлебопекарных предприятий 47
2.2. Современное состояние и стратегические направленияразвития хлебопекарных предприятий Нижегородского региона 64
2.3. Критерии выбора стратегии организации фирменной торговли хлебопекарного предприятия 80
Глава 3. Методические основы организации стратегического планирования фирменной торговли хлебопекарного предприятия 94
3.1. Методические и организационные рекомендации по формированию модели фирменной торговли в рамках стратегического планирования... 94
3.2. Организационная модель реализации функций стратегического планирования фирменной торговли 113
3.3. Моделирование рыночного поведения хлебопекарных предприятий с учетом платежеспособности населения 120
Заключение 133
Список использованной литературы 137
Приложения 153
- Сравнительный анализ основных концепций стратегического планирования
- Современное состояние и стратегические направленияразвития хлебопекарных предприятий Нижегородского региона
- Критерии выбора стратегии организации фирменной торговли хлебопекарного предприятия
- Организационная модель реализации функций стратегического планирования фирменной торговли
Введение к работе
Актуальность исследования. Развитие рыночных отношений в российской экономике потребовало кардинальных изменений всех аспектов управления и постепенного изменения модели^ взаимодействия, учитывающей интересы всех участников рыночных отношений. В современный период одной из наиболее актуальных проблем прикладного характера для хлебопекарных предприятий является разработка методических основ стратегического планирования как общего развития, так и наиболее важных функциональных сфер деятельности. Интерес к данному вопросу вызван ужесточением конкуренции, повышением требований потребителей к приобретаемым продуктам, частичным затовариванием рынка..
В современных рыночных условиях финансовая устойчивость отечест венных предприятий зависит от эффективности работы на рынке, что требует постоянного.внимания их руководства к вопросам формирования и поддер жания конкурентных преимуществ. Наиболее значимым в числе отмеченных преимуществ является способность менеджмента предприятия сформулиро вать и реализовать стратегию, наиболее адекватную меняющимся рыночным условиям. Способность предприятия ориентировать свою деятельность на долгосрочную перспективу и формировать предпосылки успешной деятель ности в будущем через реализацию оперативных процедур и задач повсе дневной практической деятельности, становится; стратегически важным кон курентным преимуществом.. . . ,
Под влиянием многочисленных рыночных факторов .для хлебопекарных предприятий разработка стратегий их развития приобретает особое значение. Решение данной задачи возможно при условии развития методических и организационных основ формированиям эффективной: системы стратегического планирования деятельности хлебопекарных предприятий, характеризующейся восприимчивостью к инновациям, способностью адаптироваться к изменениям внешней среды и достаточно точно прогнозировать и предвос- хищать события. Таким образом, актуальность темы исследования определена острой необходимостью целенаправленных и методически обоснованных действий по построению эффективной системы стратегического планирования на основе развития функциональных сфер, отвечающих за полноту представления продукции хлебопекарного предприятия на рынке.
Степень изученности проблемы. В основе классической теории стратегического планирования лежат труды зарубежных авторов, так как именно они сформулировали базовые концепции такого планирования. Проблемы формирования экономической стратегии в условиях рыночной экономики в своих трудах рассматривают многие зарубежные ученые-экономисты: Б. Альстрэнд, И. Ансофф, Г.Р. Акофф, К. Боумен, ГГ. Друкер, У. Кинг, Г. Минцберг, Д. Лэмпел, Дж. Стейнер, А.Дж. Стрикленд, А.А. Томпсон, М. Портер, Б. Ричардсон, Р. Ричардсон, Б.Д. Хендерсон, С. Ботцель, А. Швиллинг, А. Чандлер, Д. Хасси и целый ряд других авторов. Однако эти исследования1 относятся к деятельности организаций в условиях сформировавшейся рыночной экономики и поэтому данный фактор затрудняет в полном объеме адаптацию освещенного в них опыта применительно к реалиям современной России.
В этой связи заслуживают внимания представленные' в отечественной экономической литературе результаты исследований проблем формирования систем стратегического планирования деятельности различных субъектов хозяйствования, относящихся к переходному периоду формирования рыночных отношений, среди которых можно выделить труды отечественных специалистов Л.Е. Басовского, М.И. Бухалкова, В.А. Винокурова, О.С. Виханского, А.Н. Наумова^ B.C. Ефремова, А.И. Ильина, Г.Б. Клейнера, А.Н. Люкшинова, А.Н. Мельника, А.Н. Петрова, С.А. Попова, Б.А. Райзберга, В.Е. Рохчина, Э.А. Уткина и других.
Основные подходы к разработке стратегии организации, аспекты стратегического анализа и планирования характеризуются в работах А.Д. Тихомирова, А.Н: Петрова, С.А. Попова, А.В. Филиппова, Р.И. Акимовой,
Ю.А. Маленкова, М.М. Купцова, В.Д1 Марковой, С.А. Кузнецовой. Другие авторы (В.Г. Полякова, А.А. Гапоненко, О.Н. Герасина, Н.А. Андреев и др.) рассматривают вопросы стратегического планирования в их взаимосвязи с проблемами партнерства, формирования конкурентных преимуществ, стратегического контроля. Стратегическое планирование и управление отдельными отраслями представлено в трудах О.Н. Болычева, В.Р. Веснина, Е.И. Семеновой, К.С. Солодухина, Е.А. Пелегиной, Е.С. Шленсковой, А.В. Антонова, Н.Б. Пинягиной, О.А. Никитиной и ряда других авторов. Стратегическому планированию развития городов посвящены труды- Я.И. Николаевой, СВ. Фролко, В.Е. Рохчина.
Вместе с тем теория и методика стратегического планирования далеки от совершенства и требуют адаптации к условиям современной российской действительности. Как. показывает анализ, предприятия хлебопекарной отрасли не* уделяют стратегическому планированию должного внимания, что приводит к неудовлетворительным.результатам в производстве и низкой эффективности их сбытовой деятельности. Главными причинами такой ситуации является то, что предприятия уделяют больше внимания тактическим, а не стратегическим проблемам, развития, отсутствует эффективно действующая система подготовки и принятия стратегических решений.
Цель и задачи исследования состоят в разработке методических рекомендаций по применению комплексного подхода к формированию и совершенствованию системы стратегического планирования развития хлебопекарных предприятий на основе организации фирменной торговли.
Поставленная цель определила содержание исследования, в ходе которого решались следующие задачи: - исследовать концепции стратегического планирования, акцентируя внимание на методологических особенностях и условиях их эффективного применения; - определить современные подходы к организации фирменной тор говли и место стратегии развития фирменной торговли в общей системе стратегического планирования предприятия; выявить основные проблемы формирования систем стратегического планирования на хлебопекарных предприятиях Нижегородской области; определить основные тенденции и стратегические направления развития хлебопекарных предприятий Нижегородской области; исследовать возможности и ограничения организации фирменной торговли предприятий хлебопроизводства Нижегородской области; адаптировать методы экономико-математического моделирования для решения задач стратегического планирования деятельности предприятий по производству хлебобулочных изделий; разработать новый подход к формированию ценовой стратегии хлебопекарных предприятий при организации фирменной торговли; обосновать организационную модель реализации функций стратегического планирования развитияхлебопекарных предприятий.
Область исследования. Содержание диссертации соответствует специальности 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (п. 1.2; 1.2.41 Паспорта научных специальностей).
Объектом исследования являются хлебопекарные предприятия Нижегородской области и торговые организации, с которыми осуществляется взаимодействие хлебопроизводителей в рамках формирования и развития фирменной торговли.
Предметом исследования являются методы, модели и инструменты разработки и преобразования»системы стратегического планирования на хлебопекарных предприятиях.
Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составляют фундаментальные теоретические концепции и методологические подходы, обеспечивающие системность и комплексность изучения проблем стратегического планирования. В ходе исследования применялись, общие теоретические методы научного познания: анализ и синтез, дедукция и индукция, теоретическое моделирование; конкретные научные ме- тоды: экономико-статистические, расчетные методы, методы моделирования, классификации, методы экономического и финансового анализа; эмпирические методы: наблюдение, анкетирование и др.
Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные правовые акты Российской Федерации; статистические сведения, отражающие изменения макроэкономических и микроэкономических показателей; материалы тематических научно-практических конференций; данные по исследуемой проблеме, опубликованные в монографиях и периодической печати; результаты деятельности хлебопекарных предприятий.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке методических и организационных положений комплексного подхода к формированию и совершенствованию системы стратегического планирования развития хлебопекарных предприятий на основе организации фирменной торговли.
Наиболее существенные научные результаты, полученные лично автором в ходе исследования, заключаются в следующем: обоснована специфика стратегического планирования развития хлебопекарных предприятий на основе организации фирменной торговли, которая предполагает: 1) выбор модели фирменной торговли в контексте общего состояния хлебопекарного производства конкретного предприятия; 2) оценку и перспективы реализации потенциала модели фирменной торговли для формирования конкурентных преимуществ предприятия; 3) определение задач по реализации маркетингово-коммуникационной роли фирменной торговли в организации стратегической обратной связи «предприятие — рынок». предложена типология моделей фирменной торговли на основе качественных различий условий организации контроля хлебопекарным предприятием процесса продаж: 1) монопольный контроль производителя - сеть собственных фирменных магазинов; 2) контроль продаж в магазинах крупных торговых структур - фирменный мерчандайзинг; 3) контроль продаж, орга- низуемых совместно с другими производителями, - система совместных фирменных продаж; выявлены ранее не изученные тенденции и стратегические направления развития хлебопекарных предприятий Нижегородского региона в рыночных условиях: 1) перепрофилирование; 2) превращение хлебозаводов в структурные подразделения крупных холдингов; 3) стратегии ограниченного роста на основе модернизации производственно-технологических процессов; 4) стратегии развития на основе широкого применения инноваций и организации фирменной торговли; разработан новый подход к определению ценовой стратегии хлебопекарных предприятий, позволяющий учитывать объективные закономерности конкуренции на основе анализа складывающихся на рынке типов конкуренции для отдельных видов хлебобулочных изделий и выявления зависимости эффективности различных сбытовых каналов от ценовой политики предприятия; разработана организационная модель стратегического центра" по формированию и развитию фирменной торговли хлебопекарных предприятий совместно с торговыми организациями, в задачи которого входит подготовка комплекса стратегических решений: 1) формирование сбытовой сети, 2) планирование товародвижения, 3) разработка ценовой политики и 4) организация- фирменных продаж в местах взаимодействия с покупателями хлебобулочных продуктов под контролем производителя.
Практическая значимость работы заключается в возможности использования предложенных автором методических разработок и практических рекомендаций в процессе совершенствования системы стратегического планирования хлебопекарных предприятий. Отдельные положения диссертации могут быть применены в учебном процессе.
Внедрение результатов исследования. Основные результаты диссертационного исследования использованы руководством предприятий в рамках стратегического планирования и разработки сбытовой политики (Министер- ство сельского хозяйства и продовольственных ресурсов Нижегородской области, ОАО «Каравай).
Публикации. Содержание диссертации изложено автором в 10 научных публикациях общим объемом 3,4 п.л., из них 4 работы опубликованы в журналах, которые входят в перечень ведущих рецензируемых научных изданий, рекомендованных ВАК.
Логика, структура и объем работы определяются целью исследования. Диссертационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений, содержащих материалы, дополняющие основной текст.
Основное содержание работы изложено на 136 страницах. В ней содержатся 37 рисунков, 47 таблиц, 5 приложений, а также 176 наименований списка литературы.
Сравнительный анализ основных концепций стратегического планирования
В настоящее время существует большое количество мнений относительно эволюции развития стратегического планирования. Для дальнейшего решения о возможности и порядке применения стратегического планирования на предприятиях пищевой отрасли необходимо рассмотреть имеющиеся модели разработки стратегий.
В современной теории стратегического планирования существует целый ряд различных подходов к разработке стратегии. Для анализа различных моделей стратегического планирования используются позиции различных школ стратегического планирования (Приложение 1).
Представленные модели выработки стратегии развития организации являются главными (или основными). Но, в то же время, «корпоративное планирование» является основой для «интерактивного планирования». Кроме этого:, в настоящее время принято считать, что стратегическое планирование включает в себя не только процесс разработки стратегических плановано и процесс их реализации.
Исходя из этого, к процессу стратегического планирования должны привлекаться и конкретные исполнители плановых решений. По этой причине с одной стороны, процесс планирования приобретает многоступенчатый характер, а его сходимость представляется не такой однозначной. С другой стороны, резко увеличивается вероятность реализации стратегического плана. .
Подход «хаотическое планирование» не принимает во внимание внешние конкурентные преимущества организации, т. к. в этом случае руководство принимает решения и разрабатывает планы интуитивно, и стратегическое планирование не применяется в необходимом объеме.
На наш взгляд, принципиальное отличие контура стратегического планирования от прочих элементов формирования стратегического плана обнаруживается на этапе стратегического выбора. При использовании принципа иерархичности в разработке стратегий процесс стратегического планирования в любом случае начинается с разработки базовой стратегии, определяющей курс на реализацию приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющихся ресурсов и стратегических альтернатив. Западные исследователи называют такую стратегию корпоративной. Модель Гарвардской школы бизнеса останавливается на данном уровне рассмотрения проблемы (рис. 7).
В условиях быстро изменяющихся рыночных позиций и растущего рынка наиболее удобной при разработке стратегий и их анализе является матрица Ш Ансоффа (рис. 8), поскольку она позволяет использовать одновременно несколько стратегий интенсивного роста и их описания. В настоящее время существуют две точки зрения относительно модели стратегического планирования, являющейся наиболее приемлемой в складывающихся рыночных условиях. Так, согласно первой точке зрения, наиболее правильной для использования является классическая модель стратегического планирования, согласно которой происходит разработка и реализация оптимальной стратегии. Согласно другой точке зрения, наиболее логичной и правильной является разработка стратегии на основе эмпирического анализа прошлого опыта и складывающихся рыночных условий. На основе данного направления возникла новая ветвь стратегического управления - «исследование стратегических процессов» [153, с. 218]. Чтобы провести оценку отдельных стратегических процессов на основе системного подхода, необходимо учитывать главным образом три параметра: - стратегия; - структура; - культура. Подытоживая результаты эмпирических исследований последних лет, посвященных проблемам стратегических процессов, A.M. Петтигрю попытался сформулировать основные предпосылки применения комплексного подхода к процессуальным исследованиям. В качестве данных предпосылок можно привести следующий пример (рис. 10): Разработка стратегии развития предприятия хлебопекарной отрасли является сложным процессом. В общем плане этот процесс включает в себя ряд этапов (рис. 11).Разработке стратегии предшествует этап формирования стратегического видения. В процессе его реализации менеджер должен определить свое видение будущего компании, в каком направлении она должна развиваться, какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты, какое положение компания должна занять через 5-10 лет.
Ясно сформулированное стратегическое видение - необходимая предпосылка устойчивого стратегического лидерства. Выбор направления развития начинается с поиска ответов на три вопроса: куда компания должна идти, как изменится ситуация в отрасли в будущем и как это изменение скажется на положении компании [8, с. 25].
Современное состояние и стратегические направленияразвития хлебопекарных предприятий Нижегородского региона
В процессе стратегического планирования определяются главные цели хлебопекарного предприятия и осуществляется планирование их достижения. При этом программа достижения целей разрабатывается одновременно с планированием производственного потенциала предприятия. В ходе стратегического планирования на базе принятых целей определяют в долгосрочной перспективе структуру и объемы продуктово-ассортиментной программы, а также структуру и объемы потенциала, необходимого для производства и реализации продукции. Планирование-ассортиментной программы и потенциала образует ядро стратегического планирования. При избытке производственных мощностей на российских хлебозаводах исходным пунктом планирования на предприятиях становится не только видение будущего, но и разработка стратегий функциональных сфер деятельности, прежде всего прогнозирование и планирование объемов продаж.
Рынок хлебопродуктов характеризуется насыщенностью однородными товарами, острой конкурентной борьбой и избирательностью потребителей относительно большого количества представленных торговых марок. Чрезвычайно актуальными сегодня для хлебопекарных предприятий являются вопросы управления продажами, чтобы наиболее эффективно представить свою продукции на рынке, привлечь к ней внимание потенциальных потребителей и наиболее полно удовлетворить их потребности. Поэтому обеспечению эффективных продаж готовой продукции должны предшествовать определенные действия производителя по их планированию и организации, то есть комплексная реализация различных стратегических решений в области продаж.
Статистика отмечает отклонение российских показателей потребления хлеба и хлебобулочных изделий от рациональных норм здорового питания при ежегодном устойчивом снижении производства. Нормы потребления хлеба удовлетворяются, в соответствии с отчетностью, лишь на 40% от рекомендованных Институтом питания РАМН.
В России, согласно данным Росстата, основанным на анализе бюджетов домохозяйств, в 2009 г. потребление хлебопродуктов составило 99,3 кг/чел., в том числе хлебобулочных изделий 57,6 кг/чел. (за исключением изделий из теста, требующих тепловой обработки перед употреблением). Наблюдается тенденция снижения потребления хлебопродуктов по сравнению с 2005 г. (рис. 12).
По другим данным Росстата, которые определяют на основе анализа балансов производства и потребления основных продовольственных продуктов и учитывают потребление вне дома, эта величина составляет по хлебопродуктам 119 кг/чел. в год, в том числе 69 кг/чел. в год хлебобулочных изделий. Таким образом, согласно статистическим данным, по потреблению хлебопродуктов и хлебобулочных изделий Россия существенно уступает европейским государствам с близкими показателями уровня жизни (Болгария, Румыния, другие страны Восточной Европы) и приближается к странам с минимальным потреблением (Финляндия, Эстония).
В 2010 г., как и в предыдущие периоды, наблюдается экономически неоправданная тенденция снижения выработки на хлебозаводах и роста производства в торговых сетях и у индивидуальных производителей. Удельный вес поставок хлеба-от хлебозаводов снизился до 72 %, но увеличился от малых производств до 16,7 % и составил 1207 тыс. т.
Наиболее успешно развиваются на рынке индивидуальные предприниматели, выработка продукции которых достигла в 2009 г. 809 тыс. т, что составляет уже 11,2 %. Такая ситуация существенно влияет на ассортиментную и ценовую политику во многих регионах. Уменьшение объемов выпуска хлеба хлебозаводами (в течение одного года на 264 тыс. т, или на 4,8 %) ведет к снижению рентабельности их производства, убыткам и даже прекращению деятельности некоторых предприятий, но выводы из ситуации, как правило, не следуют [137, с. 8].
Ситуация в сфере продаж хлебопродуктов существенно отличается от статистических данных по производству. Показатели продаж характеризуются положительной динамикой, за исключением 2009 г., по итогам которого индекс физического объема продаж хлебобулочных изделий в сопоставимых ценах составил 99,7%, но в 2010 г. индекс вновь свидетельствует о росте продаж - 105,9%. При этом темпы роста объема розничных продаж по стоимости товарооборота являются одними из самых низких среди продуктов питания (за период 2005-2008 гг. они выросли только на 77 % при росте в целом по продовольственным товарам на 82,5 %).
Критерии выбора стратегии организации фирменной торговли хлебопекарного предприятия
Чрезвычайно актуальными сегодня для хлебопекарных предприятий являются вопросы управления продажами, чтобы наиболее эффективно представить свою продукцию на рынке, привлечь к ней внимание потенциальньгх потребителей и наиболее полно удовлетворить их потребности. Так, обеспечению эффективных продаж готовой продукции должны предшествовать определенные действия производителя по их планированию, организации и контролю, то есть комплексная реализация различных стратегических и тактических решений в области продаж.
Современная концепция управления предусматривает ориентацию деятельности предприятия на нужды конечных потребителей продукции и установление с ними партнерских отношений. Поэтому производителю необходимо обеспечить не только сбыт товаров за пределы предприятия, но и их доведение непосредственно к покупателю. В наше время часто наблюдается разрыв между принятыми на предприятиях маркетинговыми решениями и подходами и теми, которые используются торговыми представителями в местах продажи товара. Причиной этого является отсутствие четко сформулированных управленческих процессов, обеспечивающих контроль производителя за всем процессом перемещения товара к потребителю и поддержке им обратной связи с покупателем с целью выяснения степени его удовлетворенности совершенной покупкой.
Наряду с жестким административным давлением отрасль находится под возрастающим воздействием сетевых магазинов, диктующих условия приемки и реализации, включая возмещение затрат и требование оплаты всевозможных бонусов. Объективно возрастают и затраты на логистику, а также увеличиваются общезаводские расходы при снижении объемов производства. Привлекательность хлебопекарной отрасли для инвестиций снижается, за исключением участившихся случаев приобретения хлебопекарных предприятий холдингами или финансовыми группами, предполагающими определять ценовую политику по собственным планам. Низкая рентабельность производства усложняет и использование кредитов под повышенные проценты, они становятся недоступными. Отмеченный круг проблем хлебопекарных предприятий выдвигает в ряд наиболее актуальных вопросы взаимодействия с торговыми организациями. В исследованиях был выявлен недостаток внимания к тому, как поставщики влияют на поведение покупателей-организаций. Итоговая модель взаимодействия потребительского поведения организаций, приспособленная к ситуации торговых фирм, представлена на рис. 25.
Обмен между поставщиком хлебобулочных изделий и торговым предприятием представляет собой трансакции различного характера. Наиболее очевидным является обмен деньгами и товарами. При совершении простой покупки (например, партии известных продуктов от местного поставщика) товар можно обменять только на деньги, что и составляет сущность трансакции. В случае поставки вновь разработанного продукта ситуация будет несколько иной. Образцы нового продукта, поставляемые предприятием, будут сопровождаться рекламой и информацией о ценах. И только после долгих обсуждений и переговоров может произойти закупка. В этом типе трансакции большую роль играет взаимодействие служащих двух предприятий.
Модель, учитывающая влияние поставщиков на поведение предприятий-покупателей, получила название интеракционнои, что акцентирует внимание на повторяющиеся взаимодействия продавца и покупателя в обменных процессах. Интеракции между фирмами-производителями и торговыми предприятиями проходят в деловой атмосфере. Атмосфера, влияющая на процесс взаимодействия, может быть доброжелательной и сотруднической или конфликтной и антагонистической. Если сделки между двумя предприятиями имеют характер рыночного торга, то атмосфера будет конфронтаци-онной с малой вероятностью дальнейшего сотрудничества. Если взаимоотношения развиваются долгое время, то атмосфера будет доверительной, сотруднической и содействующей дальнейшему развитию деловых взаимоотношений между производственным предприятием и торговой организацией.
По традиционным моделям процесса закупки признавалось, что на сделки влияет также бизнес-окружение, в которое входят технологии, социальные изменения, экономическое благополучие и политическая ситуация. Фактически предприятие-покупатель и предприятие-продавец работают в одной бизнес-среде, так что обе организации несут совокупную ответственность за характер взаимоотношений и возможностей, играющих самую важную роль в их взаимодействии. К примеру, в ситуации экономического упадка розничное предприятие сталкивается с покупателями, более чувствительными к повышению цен. Кооперация между двумя взаимодействующими предприятиями помогает справиться со всеми угрозами и неприятностями и преодолеть их.
Хлеб является продуктом повседневного спроса и поэтому его можно встретить во всех продуктовых магазинах от мини- до супермаркета. Покупатель из двух-трех ближайших торговых предприятий выбирает тот, в котором всегда в продаже привычный или самый свежий хлеб. В сентябре - октябре 2010 г. с целью выявления предпочтений потребителей и оценки их текущего покупательского спроса на хлеб и хлебопродукты было проведено исследование, в ходе которого опрошено 250 покупателей и работников тор- говли Нижнего Новгорода. Проблема насыщения потребительского рынка хлеба и хлебобулочных изделий рассматривалась с различных позиций, но основное внимание уделялось изучению мнений и предпочтений конечных потребителей — покупателей хлеба и хлебобулочных изделий города Нижнего Новгорода. Для выявления мнения потребителей о насыщенности рынка хлеба и хлебобулочных изделий нами было проведено анкетирование покупателей в продовольственных магазинах города (рис. 26).
Организационная модель реализации функций стратегического планирования фирменной торговли
На первом этапе запланированные мероприятия разделяются на пакеты, соответствующие отдельным направлениям реализации концепции. Руководство назначает ответственных за проведение тех или иных мероприятий, определяет сроки их проведения и необходимую форму и периодичность отчетности (рис. 36).
Общее руководство процессом трансформации СП возлагается на управляющий комитет, который должен состоять из представителей высшего руководства предприятия и акционеров. Ход выполнения отдельных подпро-ектов должен обсуждаться на регулярных заседаниях управляющего комитета и отражаться в детальных отчетах о результатах процесса разработки.
Следует осуществлять разумное управление коммуникациями. Как правило, выделяются три направления коммуникаций. Коммуникация сверху - вниз имеет целью создать атмосферу доверия среди работников предприятия и предотвратить противодействие процессам разработки. Горизонтальная коммуникация осуществляется между проектными группами и имеет целью обмен информацией между ними в рамках их совместных совещаний или заседаний управляющего комитета. Наконец, коммуникация снизу-вверх призвана обеспечить обратную связь между работниками и руководством предприятия.
Завершается стратегическое планирование разработкой и внедрением системы управленческого учета, в частности системы информирования руководства на предприятии ОАО «Каравай». Основное внимание в- формировании системы информирования руководства на предприятии ОАО «Каравай» уделяется периодичности отчетности (непосредственно зависит от необходимой скорости проводимых изменений), степени детализации (зависит от потребностей в информации на отдельных иерархических уровнях СП и возможностей сфокусировать деятельность предприятия на некоторых ключевых показателях), виду показателей (следует по возможности использовать количественные, стоимостные показатели). Эффективность предложений по совершенствованию системы стратегического планирования можно проанализировать с помощью оценки эффективности организаторских решений. Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления де йствующих ор ганизаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования: S по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий); S по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения кон ечных целей си стемы у правления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты. Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств пр оектирования систем управления, н а о снове пе редового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. Расчет оценки экономической эффективности предложений производится за счет создания единой базы данных и повышения качества принимаемых решений в области стратегического планирования или по проблемам стратегического планирования.
