Содержание к диссертации
Введение 4
Глава 1. Ключевые компетенции в системе стратегического
планирования 11
Система стратегического планирования 11
Теория ключевых компетенций 19
1.3. Стратегический процесс в контексте теории ключевых
компетенций 28
Выводы по первой главе 48
Глава 2. Методические основы исследования ключевых
компетенций организации в бизнес-системе 53
2.1. Анализ структуры потребительной стоимости 58
2.2. Составление структуры элементов внутренних условий
бизнеса 65
2.3. Оценка отношений в бизнес-пространстве 71
ш 2.4. Составление иерархии ресурсов, способностей и
компетенций организации в бизнес-системе, выявление
ключевой компетенции организации 77
Выводы по второй главе 89
Глава 3. Модель процесса стратегического планирования на
основе исследования ключевых компетенций организации в
бизнес-системе 90
3.1. Технология и особенности проведения исследования
ключевых компетенций организации в бизнес-системе 97
Процедуры стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе 103
Особенности развивающих компетенций и способностей 127
Выводы по третьей главе 131
Заключение 133
*' Библиографический список использованной литературы 140
Приложения 149
Приложение 1. Классификация бизнес-процессов 149
Приложение 2. Виды стратегий 153
Приложение 3. Список вопросов для исследования внутренней
структуры бизнес-системы 155
Приложение 4. Исходный код программы для расчета иерархии
ресурсов, способностей и компетенций 157
Приложение 5. Исходные данные реляционной матрицы и
результаты расчетов для КТ 189
Приложение 6. Исходные данные реляционной матрицы и
результаты расчетов для НК 191
Глоссарий 193
Алфавитно-предметный указатель 198
Введение к работе
Большинство серьезных перемен, происходящих с компаниями, обусловлены неспособностью тех, кто однажды занял позиции лидера, выдержать конкуренцию, но не с соперниками, а с происходящими в отрасли и на рынке изменениями. Ай-Би-Эм (IBM), Филипс (Phillips), Тексас Инструменте (Texas Instruments), Даймлер-Бенц (Daimler-Benz), Ситикорп (Citicorp), Саломон Бразерз (Salomon Brothers), Диджитал Экуипмент Корп (Digital Equipment Corp) и другие компании-лидеры 1980-х годов столкнулись с тем, что их успешные конкурентные позиции постепенно размывались (или были просто уничтожены) изменениями технологического, демографического и правового характера, сдвигами в структуре экономии на масштабах, появлением нетрадиционных конкурентов. Основы прошлого успеха были смещены быстрее способности топ-менеджеров адаптироваться к новым условиям, корректировать базовую философию бизнеса, свои убеждения и предположения относительно развития рынков, технологий, потребителей и систем управления.
В кризисной ситуации топ-менеджер, не готовый к мероприятиям по реструктуризации ввереной ему компании, оказывается безработным, как Джон Акерс (John Akers) из Ай-Би-Эм (IBM) или Роберт Стемпель (Robert Stempel) из Дженерал Моторс (General Motors); другие «берутся за нож». Типичный план реструктуризации включает в себя такие мероприятия, как демасштабирование, снижение издержек, стимулирование инициативы работников, реинжиниринг бизнес-процессов, оптимизация портфеля инвестиционных проектов.
Однако, как бы ни была важна реструктуризация для преодоления кризиса, составляющие ее мероприятия не могут ни восстановить упущенное лидерство, ни обеспечить соответствие компании
предпосылкам формирования будущего успеха. Реструктуризация -элемент стратегии защиты, но не развития.
Поэтому опасность «хирургического» устранения годами накопленного несоответствия организации параметрам внешней среды заключается в следующем: закладываемый в ходе такого вмешательства вектор организационных изменений может быстро привести к оптимальной на сегодня конфигурации, но продолжение действия этого вектора часто приводит к еще большему несоответствию организационного развития динамике изменений факторов окружения.
С другой стороны, завершение «антикризисного» изменения организации может сопровождаться снижением интенсивности организационного развития, и тогда накопление несоответствий возобновляется.
Где следует искать корни описанных проблем? Почему однажды полученное конкурентное преимущество не становится устойчивым? Среди множества возможных причин существенной представляется имеющаяся «дезориентация» процесса стратегического планирования.
Принципиальное отличие стратегического планирования от иных видов планирования, используемых в управлении, заключается в том, что если вектор планирования обычно направлен из прошлого в будущее, то вектор стратегического планирования выстраивается из будущего в настоящее. Уже с этим связаны значительные теоретико-методологические сложности, поскольку это требует способностей формирования плана текущих действий, основываясь на представлениях о будущем.
Более того, уже стал классическим подход к стратегическому планированию, основывающийся на информации о текущем и прогнозируемом состояниях внешней среды компании. Таким образом, существование компании, каким бы правильным и обоснованным ни казался предложенный для нее стратегический план сегодня, ставится в
зависимость от целого ряда факторов, связанных с качеством выполнением исследования и выявления тенденций развития внешней среды.
Как достичь устойчивого конкурентного преимущества в динамичной среде? Помимо неоднозначности самого вопроса, нельзя недооценивать возможности самой компании формировать свою внешнюю среду. Ведь именно разрабатываемые компаниями новые продукты и соответствующие маркетинговые кампании влияют на покупательские ожидания и предпочтения на рынке. А внедряемые технологии изменяют производственные цепочки, структуру спроса и предложения в отрасли.
Для решения целого ряда проблем, стоящих перед современным стратегическим планированием, предлагается использовать иную аналитическую базу, нежели традиционный анализ внешей среды. Важнейшим предметом исследования предлагается считать ключевые компетенции организации.
К настоящему времени, в ходе развития различных школ стратегического планирования, уже сформировался круг авторов, развивающих, так называемую, «школу компетенций», ставшую логическим продолжением идей «ресурсно-ориентированного» анализа и планирования в организациях.
Идеи анализа компетенций, присущих организациям, были обозначены еще в 60-х годах прошлого века, однако, оставались невостребованными до конца 80-х, когда гиперконкуренция заставила компании направить поиски фактора устойчивого конкурентного преимущества внутрь себя.
Праалад и Хэмел, считающиеся основателями одного из последних направлений в стратегическом планировании, в 1990 году, связав компетенции с понятиями знания и опыт, определили ключевую компетенцию как коллективное знание, позволяющее координировать различные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки через внутренние и внешние границы
организации [91]. Это определение исходило из стремления найти возможности получения синергетических преимуществ от сотрудничества между различными стратегическими единицами бизнеса в корпорации. В то же время оно ограничивало возможности применения концепции компетенций для средних и малых компаний, также находящихся в состоянии конкурентной борьбы в новых условиях, что справедливо было отмечено в более поздних работах других авторов [45,47, 66, и др.].
Сегодня, спустя более 10 лет, развитие школы компетенций не вышло за пределы научных дискуссий относительно базовых концепций. Причин тому несколько. Во-первых, первоначальное узкое понимание и определение базовых понятий Прааладом и Хэмелом привело к появлению целого ряда конкурирующих предложений относительно способов их расширения и универсализации. Во-вторых, вследствие того, что Праалад и Хэмел не являются первопроходцами в строгом понимании, ряд авторов основывает свою позицию (и, соответственно, формирует свои модели и выводы) на более ранних работах, адаптируя и развивая содержащиеся в них идеи сообразно новым реалиям. Интегральным результатом на сегодня является несогласованность на терминологическом и концептуальном уровнях и, при отсутствии необходимой теоретической базы, практически полное отсутствие прикладных методических разработок.
Целью настоящего диссертационного исследования состоит в развитии концепции, разработки методического подхода и методов стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.
Глобализация, гиперконкуренция и информатизация общества открывают компаниям всего мира широкий доступ к разнообразным ресурсам и возможностям по «закупке» большинства бизнес-процессов. Для сохранения устойчивого конкурентного преимущества необходимо сосредоточиться на развитии собственных внутренних возможностей. Четкого понимание своих ключевых компетенций требует задача
максимизации полезности результата бизнес-системы путем выстраивания на их основе всего бизнеса. Актуальность настоящего диссертационного исследования обусловлена тем, что современная теория стратегического планирования не предлагает способов решения этой задачи; практика часто основывается на интуиции руководителей. Таким образом, существует потребность в развитии теоретических и методических основ школы компетенций с целью их применения для практического решения задач стратегического.
Объектом исследования являются бизнес-системы коммерческих организаций в традиционных и новых отраслях промышленности; предметом исследования - процесс стратегического планирования.
В ходе диссертационного исследования планируется решить ряд задач:
Исследовать существующую теорию школы компетенций в стратегическом планировании и выявить основные концепции этой школы, общность и различия подходов специалистов при определении понятий;
Провести критический анализ теории компетенций с позиции концепции стратегического планирования в бизнес-системах и сформировать теоретическую основу для дальнейших методических разработок;
Разработать методический подход и методы описания и анализа потребительной стоимости, создаваемой в рамках бизнес-системы;
Сформулировать методический подход к выявлению состава ресурсов, способностей и компетенций организации в бизнес-системе, а также разработать программно-аналитическое обеспечение процесса ранжирования компетенций (ресурсов, способностей), выявления ключевых компетенций организации в бизнес-системе;
Предложить методический подход и метод оценки зависимости ресурсов, способностей и компетенций организации от факторов внутреннего и внешнего окружения в бизнес-системе;
Сформировать и апробировать методику стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.
По завершению диссертационного исследования планируется получить следующие результаты:
Уточнить определения и сущность базовых категорий школы компетенций в стратегическом планировании: «компетенция», «способность», «бизнес-процесс», «ключевая компетенция», «ключевая способность», «отличительная способность», «иерархия ресурсов (способностей, компетенций)»;
Определить возможности и провести необходимые согласования понятий для использования понятийного аппарата «школы компетенций» в целях решения задач стратегического планирования в контексте бизнес-систем;
Предложить понятие и разработать модель «структуры потребительной стоимости» для исследования полезности предлагаемого обществу продукта;
Разработать методический подход к выявлению и ранжированию состава ресурсов, способностей и компетенций, методику определения ключевых компетенций с использованием метода экспертных оценок;
* Обосновать методический подход и предложить метод анализа способа интеграции бизнес-системы в бизнес-пространство для оценки риска негативного влияния факторов внутреннего и внешнего окружения организации в бизнес-системе;
Сформулировать методические подходы к целеполаганию, определению целевой траектории стратегического развития и выбору конкретных методов стратегического развития на основе данных исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе. Научная новизна настоящей работы состоит в развитии концепции и методов стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе.
Практическая значимость состоит в создании методического обеспечения разработки и принятия стратегических решений, основанных на анализе ключевых компетенций организации в ее бизнес-системе, которое предназначено для использования на уровне руководства компании.
