Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Состояние и тенденции развития гостиничного хозяйства на современном этапе 12
1.1. Гостиничное хозяйство как элемент индустрии туризма 12
1.2. Мировой опыт развития гостиничного хозяйства 33
1.3. Развитие гостиничного хозяйства в современной России 46
Глава 2. Разработка системы стратегического управления гостиничным хозяйством на основе развития гостиничных объединений 64
2.1. Механизм формирования и реализации стратегии устойчивого развития гостиничного хозяйства 64
2.2. Экономико-организационные модели формирования объединений гостиничных предприятий 79
2.3. Развитие гостиничных объединений как фактор повышения конкурентоспособности гостиничного хозяйства 91
Глава 3. Методические рекомендации совершенствования системы стратегического управления гостиничным хозяйством на основе развития объединений 111
3.1. Модель принятия решения и алгоритм выбора гостиничным предприятием объединения-партнера 111
3.2. Оценка эффективности управления гостиничным предприятием со стороны объединения 126
Заключение 139
Литература 144
- Мировой опыт развития гостиничного хозяйства
- Экономико-организационные модели формирования объединений гостиничных предприятий
- Развитие гостиничных объединений как фактор повышения конкурентоспособности гостиничного хозяйства
- Оценка эффективности управления гостиничным предприятием со стороны объединения
Введение к работе
Актуальность исследования. Необходимость устойчивого развития гостиничного хозяйства определяется тем, что оно представляет собой стержневой элемент индустрии туризма. По состоянию на 2009 г. по данным Росстата на долю гостиниц и аналогичных средств размещения приходилось 44,23% от общей стоимости платных услуг, связанных с туризмом. При этом гостиницы обеспечили в составе данной группы средств размещения 82,39% от общего количества ночевок.
В том же году в качестве пожеланий для улучшения отдыха (исследование проводилось в г. Сочи) туристами назывались необходимость сделать его более доступным, повысить качество сервиса и осуществить ряд других мероприятий, напрямую затрагивающих функционирование средств размещения и гостиничного хозяйства как их неотъемлемой части.
Основываясь на приведенной статистике и сформулированных пожеланиях, можно заключить, что совершенствование стратегического управления гостиничного хозяйства превращается сегодня в ключевой фактор повышения конкурентоспособности территориальной индустрии туризма: без него оказывается невозможным привлечь сюда дополнительные туристские потоки, обеспечить на основе этого рост доходов хозяйствующих субъектов, населения, местного, регионального и федерального бюджетов, социальное развитие территории.
В условиях административно-командной экономики управление гостиничными организациями было полностью лишено стратегической составляющей: при практически неограниченном спросе целевой установкой было наращивание количества предоставляемых услуг, основным ограничением для которого были имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы. Глобальный дефицит ресурсов и, как следствие, предлагаемое гостиничное обслуживание, фактически приводил к отказу от любой конкуренции за потребителя. Государство как собственник гостиничных предприятий принимало на себя риски, связанные с их функционированием, превращая данные предприятия в технических исполнителей работ.
В период структурных преобразований в экономике, формирования ее многоукладности, связанной с этим ликвидации государственных гарантий от рисков при осуществлении хозяйственной деятельности большинство гостиничных организаций сосредоточило свои усилия на выживании, на том, чтобы посредством тех или иных, в подавляющем большинстве тактических мероприятий, компенсировать негативные последствия падения объемов спроса и платежеспособности потребителей гостиничных услуг. Стратегическая составляющая в управлении ими так и не получила своего развития, чему, не в последнюю очередь, способствовало отсутствие достаточного количества специалистов, квалифицированных в данной области. В значительной части случаев инерция развития «старых» гостиничных организаций и моделей управления ими сохранились и сегодня.
Практически единственным исключением в рассматриваемом контексте являются не столь многочисленные новые гостиничные организации, созданные в последние годы, а также гостиничные организации, вошедшие в состав специализированных объединений, привнесших в их деятельность собственные наработки в области стратегического управления. Вместе с тем, их удельный вес в общем количестве предприятий гостиничной отрасли остается достаточно невысоким.
В результате, несмотря на актуальность поставленной задачи, ее очевидную значимость не только с точки зрения конкретной группы субъектов хозяйственной деятельности, но и с точки зрения социально-экономического развития туристских территорий, предпосылок для ее ускоренного решения в современной России не наблюдается.
Степень научной разработанности проблемы. Многочисленные авторы в своих работах развивают теорию и методику экономики и управления в туризме. В частности, среди них необходимо отметить работы А.Ю. Александровой, М.М. Амирханова, М.Б. Биржакова, Р Браймера., В.Г.Гуляева, Н.И. Кабушкина, Г.А. Карповой, Ф.Котлера, А.О.Овчарова, Г.М. Романовой, Дж. Уокера, А.Д. Чудновского, П.П. Чуваткина и др.
Проблемам функционирования гостиничных предприятий посвящены работы В.И.Азара, Ю.Ф. Волкова, Л. Ван Дер Ваген, Д.К.Исмаева, А.С.Кускова, А.Л.Лесника, О.Т.Лойко, С.С.Скобкина, М.А.Морозова, Л.П. Шматько и др.
Концепция устойчивого развития разрабатывается в работах С.Ю.Глазьева, В.И.Данилова-Данильяна, В.С.Евсюкова, В.А.Коптюг, Н.Н. Моис еева, Д.Пирса, А.В.Позднякова, Г.С.Розенберга, К.Тернера, В.В. Юшма-нова, Д. Харктвика и др.
Однако, в работах перечисленных авторов, равно как и ряда других, проблематика стратегического управления гостиничным хозяйством практически не затрагивается. В частности до сих пор не определены понятие гостиничного хозяйства, его существенные характеристики как подсистемы территориальной экономики и объекта управления, не сформулированы для него, как и для других отраслевых подсистем, принципы устойчивого развития, не определена роль в данном процессе специализированных объединений гостиничных предприятий. Необходимость теоретического и методического решения этих проблем определила актуальность темы диссертационной работы, ее цель, задачи и предмет.
Гипотеза научного исследования. Для поступательного развития гостиничного бизнеса и повышение конкурентоспособности гостиничных организаций необходима определенная стратегия управления в отношении устойчивого их развития с целью повышения доходности. Таким образом, можно с высокой степенью достоверности утверждать, что существует объективная необходимость формирования методики оценки экономической эффективности управления гостиничными организациями в рамках их объединений.
Цель диссертационного исследования. Цель диссертационного исследования состоит в научном обосновании и разработке методических подходов к
совершенствованию стратегического управления организаций гостиничного бизнеса на основании развития их объединений.
Задачи диссертационного исследования. Поставленная цель исследования потребовала последовательного решения следующих задач:
Определение роли и места гостиничной отрасли в современной индустрии туризма, анализа и сопоставления современных тенденций развития гостиничной отрасли за рубежом и в России.
Исследование содержания понятия «гостиничное хозяйство», его отличительных особенностей и характеристик в качестве подсистемы территориальной экономики, объекта стратегического управления, а также исследования используемых в современности понятия и принципов устойчивого развития, адаптации их к функционированию гостиничного хозяйства для использования в процессе стратегического управления его развитием.
Проведение анализа используемых в практике функционирования гостиничной отрасли экономико-организационных моделей объединения гостиничных предприятий, формулировки предпосылок, отличительных черт и прогноза результатов использования конкретных моделей объединения.
Выявление влияния развития объединений гостиничных организаций на индивидуальную конкурентоспособность их участников, а также в целом на конкурентоспособность гостиничного хозяйства территории.
Разработка методических положений по принятию решения, выбору и оценке экономического и организационного эффекта участия гостиничного предприятия в их объединении.
Объект исследования. Объектом исследования выступает совокупность гостиничных организаций, функционирующих на территории Российской Федерации.
Предмет исследования. Предметом исследования явились управленческие отношения, возникающие в процессе развития различных видов объединений гостиничных организаций в целях совершенствования системы стратегического управления гостиничного хозяйства территории.
Соответствие темы диссертации паспорту специальности ВАК. Диссертационное исследование соответствует п. 15.30 - «Управление процессом формирования и развития гостиничных цепей на рынке туристских услуг», п. 15.2 - «Совершенствование организационных форм управления в сфере рекреации и туризма в условиях рынка на федеральном, региональном и местном уровнях» и п. 15.14 - «Современные тенденции развития организационно-экономических форм хозяйствования в сфере рекреации и туризма» раздела 15 паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: рекреация и туризм.
Теоретическое значение состоит в том, что в выполненном диссертационном исследовании осуществлена разработка модели принятия решения о вступлении в гостиничное объединение, предлагаемые в ней решения способствуют совершенствованию методического инструментария, используемого при оценке эффективности управления гостиничной организацией.
Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что предложенный алгоритм выбора объединений гостиничных организаций, система финансовых показателей оценки управления и порядок их реорганизации, могут быть использованы в практике функционирования органов государственной власти и местного самоуправления, отдельных гостиничных организаций и их объединений при стратегическом управлении развитием гостиничного хозяйства территорий и отдельных хозяйствующих субъектов.
Результаты диссертационного исследования могут быть использованы в учебном процессе при разработке программ и учебных курсов по дисциплинам «Экономика предприятия», «Организация размещения и транспортного обслуживания в туризме», «Организация производства на предприятиях сервиса».
Методология исследования. Основные методологические принципы, лежащие в основе диссертационного исследования, базируются на фундаментальных положениях ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области стратегического управления. Теоретические исследования диссертации посвящены развитию положений стратегического управления организаций гостиничного бизнеса и теории принятия решений, проблемам научного планирования и устойчивого развития гостиничных организаций, определению наиболее эффективных форм их объединений. В исследовании широко используются концепции современной науки стратегического управления, а также результаты исследования гостиничных организаций г. Сочи. Экономические расчеты проводились с использование существующей законодательной базы, инструкций и рекомендаций Всемирного совета по путешествиям и туризму, нормативно-правовых актов РФ.
Научная новизна диссертации состоит в том, что проведенное исследования обуславливается получением следующих результатов:
Определены организационные границы и содержание гостиничного хозяйства как отраслевой подсистемы в составе экономики территории, предложена система критериев для классификации гостиничного хозяйства, включая критерии территориального охвата, специализации, абсолютной и относительной мощности, уровня концентрации, темпа развития, модели организации. На основе принципов устойчивого развития локальных сообществ и туризма синтезированы принципы устойчивого развития гостиничного хозяйства; обосновано, что ускоренное внедрение данных принципов в практику стратегического управления гостиничными организациями в современных условиях целесообразнее всего обеспечивать за счет развития их объединений.
Обоснованы классификационные критерии самостоятельности или права контроля собственником объекта управления, операционной и инвестиционной деятельности гостиничной организации-члена специализированного объединения, участия объединения в имуществе и финансовых результатах функционирования организации-члена, срочности передачи технологий и стандартов функционирования, что позволяет произвести ранжирование совокупности экономико-организационных моделей формирования объединений гостиничных предприятий.
Разработана модель принятия собственником решения относительно участия (или отказа от него) гостиничной организации в специализированных объединениях в целях повышения их конкурентоспособности, дающая возможность избежать основного конфликта интересов собственников и топменеджментом гостиничной организации, а также определены ключевые индикативные характеристики внутренней и внешней среды, формируемые на их основе информационные потоки, выступающие в качестве базы для принятия решения.
Сформирован алгоритм выбора формы объединения (объединений) и конкретных гостиничных объединений-контрагентов, основанный на структуре предложения данными объединениями услуг своим членам, критериях комплексности реорганизации внешней и внутренней среды, степени контроля собственником управленческой, операционной и инвестиционной деятельности, участия объединения в финансовых результатах, а также ожидаемой доходности функционирования гостиничной организации.
Обоснованы методические рекомендации по расчету экономических показателей эффективности управления гостиничной организацией, учитывающие интересы ее собственников, включая интересы как в получении дохода так и в независимости принимаемых решений.
Основные результаты исследования выносимые на защиту.
На основе исследования рассмотрено понятие гостиничного хозяйства как элемента индустрии туризма. Показан мировой опыт развития гостиничного хозяйства. Выявлены основные тенденции развития гостиничного бизнеса в современной России.
Разработана система стратегического управления гостиничным хозяйством на основе развития гостиничных объединений. Показан механизм формирования и реализации стратегии устойчивого развития гостиничного хозяйства. Сформированы экономико-организационные модели формирования объединений гостиничных организаций. Развитие гостиничных объединений рассмотрено как фактор повышения конкурентоспособности в гостиничном бизнесе.
Даны методические рекомендации совершенствования системы стратегического управления гостиничным хозяйством на основе развития объединений. Разработана модель принятия решений и алгоритм выбора гостиничным предприятием объединения партнера. Представлена система показателей и критериев оценки эффективности управления гостиничной организации, на основе которой проведена оценка эффективности управления гостиничным предприятием со стороны объединения.
Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты исследования докладывались автором на кафедре мировой экономики и экономической теории СГУТиКД, на международных и всероссийских научно-практических конференциях, в т.ч. на пятой Российской научно-методической конференции «Наука и образование в условиях глобализации» (Сочи, 2004), шестой Российской научно-методической конференции «Стратегия социального развития России в условиях глобализации» (Сочи, 2005), восьмой Всерос-
сийской научно-методической конференции «Россия в условиях глобализации: перспективы национального развития» (Сочи, 2008), девятой международной научно-практической конференции «Наука и практика: мировые, российские и региональные тенденции развития» (Сочи, 2009).
Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии, включает 157 страниц, включает 17 таблиц и 11 рисунков.
Во «Введении» обоснована актуальность темы, определены цели и задачи исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость выводов и результатов работы.
В первой главе «Состояние и тенденции развития гостиничного хозяйства на современном этапе» приведен мировой опыт развития гостиничного хозяйства, а также проанализированы основные тенденции развития гостиничной отрасли в России и за рубежом.
Во второй главе «Разработка системы стратегического развития гостиничным хозяйством на основе развития гостиничных объединений» представлен механизм организации и реализации стратегии устойчивого развития гостиничного хозяйства, рассмотрены экономико-организационные модели формирования объединений гостиничных организаций и их развитие как фактор повышения конкурентоспособности всего гостиничного хозяйства. Отражена прямая связь между обеспечением устойчивости развития гостиничного хозяйства на основе создания и увеличения количества объединений гостиничных организаций и повышением экономической эффективности функционирования отдельных организаций, гостиничного хозяйства и туристской территории в целом.
В третьей главе «Методические рекомендации совершенствования системы стратегического управления гостиничным хозяйством на основе развития объединений» обосновывается модель принятия решения о вступлении гостиничного предприятия в специализированное объединение или отказе от него. Разработана система показателей и критериев оценки эффективности управления гостиничной организацией, дающая возможность устранить противоречие интересов собственников и менеджмента, связанных с развитием гостиничной организации, на основе чего делается вывод о необходимости повышения роли собственников в данном процессе.
Публикации. Основные положения диссертационного исследования отражены в 8 публикациях общим объемом 3,4 п.л., в том числе автора 1,8 п.л.
Мировой опыт развития гостиничного хозяйства
Приведенные данные наглядно иллюстрируют тот факт, что за последнее время для России показатель соотношения между прибытием иностранных туристов и выбытием отечественных неуклонно ухудшается. Происходит это за счет того, что поток иностранных туристов в страну долгое время остается достаточно стабильным (колебания в диапазоне 26% с тенденцией падения в 2008 и 2009 гг.) в то время как поток из страны неуклонно растет (до 424% в 2008 г., после чего в 2009 г. имело место «кризисное» падение, при котором прирост, тем не менее, составил более 359% по сравнению с базовым 1995 г.). В результате такой динамики показатели соотношения экспорта и импорта туристских услуг для Российской Федерации становятся все более неутешительными: в 2005 г. отрицательное сальдо составило 12 338 млн. долл. США, а в 2006 г. - 10 607 млн. долл. США. с четко выраженной тенденцией роста1.
Причины такой динамики соотношения между въездом и выездом могут лежать как в объективной, так и субъективной плоскости. Объективным фактором является, с нашей точки зрения, рост выезда: открытие границ, расширение спектра выбора и возможностей граждан не могут не вести к тому, чтобы они не начали реализовывать свое желание увидеть мир. И, наоборот, фактическое «замораживание» въезда означает, что Россия не предлагает иностранным гражданам конкурентоспособные варианты путешествий, которые заставили бы их увеличить количество посещений страны. Объективные предпосылки такого увеличения в виде наличия культурных и исторических достопримечательностей, природных условий и пр. ни у кого не вызывает сомнения. Значит, причина имеющейся ситуации лежит в субъективной плоскости: имеющийся туристский потенциал не может быть реализован на базе морально и физически устаревшей инфраструктуры (всей или ее части), отсутствия технологий и навыков качественного обслуживания. Такая ситуация ставит перед страной проблему оценки и устойчивого управления развитием туристской инфраструктуры и индустрии туризма как ее неотъемлемой части.
А.Д. Чудновский с соавторами отмечает, что в настоящее время бытует как минимум три принципиальных подхода к определению границ туристской инфраструктуры, каждый из которых предполагает их расширение относительно предыдущих2: первый подход определяет туристскую инфраструктуру как виды деятельности или объекты, формирующие основной технологический процесс обслуживания туриста; второй подход добавляет к основному технологическому процессу обслуживания (объекту, где он осуществляется) вспомогательные и обслуживающие по отношению к нему технологические процессы (объекты); третий наиболее обоснованный в контексте сложности и многообразия взаимодействий и взаимоотношений в туризме подход добавляет к основному, вспомогательному и обслуживающим технологическим процессам (объектам) управление ими, осуществляемое для формирования туристского продукта. В составе туристской инфраструктуры могут быть выделены технологическая (размещения, питания, развлечений и пр.), управленческая (на различных уровнях и в различных формах), социальная подсистемы. Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» определяет индустрию туризма как «совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков». Такое ее понимание, фактически ассоциирует индустрию туризма с технологической и, частично, на уровне отдельного предприятия (группы), управленческой подсистемами туристской инфраструктуры, если рассматривать их не с точки зрения процессов, а с точки зрения объектов и их организационно-правового оформления в виде субъектов экономической деятельности. Несколько иначе подходит к определению индустрии туризма ряд авторитетных специалистов в области экономики и управления туризмом, в частности, Дж. Уокер. Ими в качестве элементарной единицы, формирующей индустрию туризма, выступает не объект осуществления деятельности или субъект экономической системы, занимающийся ее осуществлением, а сам ее процесс, вид активности (рисунок 2).
С точки зрения автора, такой подход не совсем правилен, по крайней мере, терминологически, т.к: согласно общепринятым представлениям под индустрией надо понимать не процесс производства, а некую совокупность хозяйственных единиц, его осуществляющих (энциклопедически понятие индустрии ассоциируется с понятиями промышленность, отрасль)1.
Кроме того, представленная выше структура, обладает, по нашему мнению, еще одним недостатком, смешивая в качестве элементов отдельных процессов организационные (круизы, конференции, игры и пр.) и технологические (автобусы, гостиницы, рестораны и пр.) средства их осуществления.
Другой успешной попыткой структурировать туристскую индустрию и лучше изучить за счет этого ее природу является подход В. Фрейера, не отрицающий, а в значительной мере дополняющий предлагаемый Федеральным законом от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ. Он заключается в том, чтобы разделить ее на узкоспециализированные предприятия, производящие типичные туристские (предназначенные в подавляющем большинстве или исключительно туристу) услуги, предприятия широкого профиля, производящие аналогичные услуги помимо прочих, и предприятия широкого профиля, производящие свои услуги, в том числе, для туристов (рисунок 3).
Экономико-организационные модели формирования объединений гостиничных предприятий
В первой главе настоящего исследования при анализе современных тенденций развития гостиничной отрасли для обозначения групп гостиничных предприятий, связанных теми или иными экономическими и организационными отношениями, нами преимущественно использовались общепринятые в практике гостиничного бизнеса термины «гостиничная цепь» и «гостиничная сеть». В данной главе произошел отход от использования данных терминов в пользу использования нейтрального понятия «гостиничное объединение». Такой отход был не случаен, что обуславливается следующим моментом.
Сам по себе термин «гостиничная цепь (сеть)» является собирательным, объединяет в себе различные схемы интеграции, управления собственностью и функционированием предприятий. В международном гостиничном бизнесе наиболее распространенными сегодня являются следующие организационные модели (формы) объединения (как для независимых предприятий, так и для предприятий-членов, так называемых гостиничных цепей), обуславливающие принципиальные отличия создаваемых образований, различающиеся по целому ряду параметров:
Объединения независимых гостиничных предприятий («мягкие» объединения): 1.1. Ассоциация гостиничных предприятий. Ассоциации являются наиболее мягкой формой интеграции. Предполагают добровольное объединение для обмена информацией, создания положительного имиджа предприятий-участников, представительства перед лицом органов государственной власти, получения льгот при страховании, периодического проведения рекламных компаний, внутреннего управленческого консалтинга и пр. Ассоциации жестко контролируют соблюдение своих стандартов, не вмешиваясь в управление гостиничным предприятием, но оставляя за собой право его исключения из своих рядов в случае нарушений принятых норм. Оплата услуг ассоциаций складывается из фиксированного ежегодного членского взноса, не зависящего от текущих доходов и комиссии за бронирование. Наиболее известны такие ассоциации гостиничных предприятий, как: ХОРТЕК — конфедерация национальных ассоциаций гостиниц и ресторанов, объединяющая 1200 гостиниц и ресторанов, 22 национальные их организации; АН & МА - американская ассоциация отелей и мотелей, функ ционирующая с 1910 г., объединяющая 70 американских и 33 зарубежных национальных ассоциации, 675 предприятий-смежников1. 1.2. Гостиничные семейства. Их отличительной особенностью является наличие комиссии, ведущей постоянный мониторинг качества услуг предприятий-членов, притом, что кадровые, технологические, управленческие и пр. составляющие его обеспечения отдаются на откуп самому предприятию. Типичным примером гостиничных семейств является Leading Hotel of the World - семейство отелей класса «люкс», учрежденное в 1927 г. и объединяющее 315 предприятий-членов, в том числе 4 в России. В число членов семейства входят отели «Ритц» и «Мерис» в Париже, «Отель де Пари» в Монте-Карло. Другим известным семейством является Small Luxury Hotel of the World (200 элитных отелей вместимостью до 150 номеров по всему миру). Примечательно, что членство в одном из гостиничных семейств не отрицает возможности участия в других: например, парижский «Ритц» одновременно является членом Leading Hotel of the World и Preferred Hotel and Resorts Worldwide. Консорциумы объединяют гостиничные предприятия, характеризуемые наличием того или иного общего признака. Консорциумы объединяют независимые отели и небольшие гостиничные группы разного класса, не навязывая собственных всеобъемлющих стандартов сервиса. Консорциум берет на себя обязательства по продвижению отеля на международных рынках, заключает договора с крупными корпорантами и представляет интересы своих членов в глобальных системах резервирования, обеспечивая своим членам эффект экономии на масштабе. Его услуги будут стоить процент от прибыли или ежегодных фиксированных отчислений роялти. Примерами отдельных консорциумов могут служить: Best Western International - крупнейший мировой гостиничный консорциум, объединяющий 4195 отелей по всему миру, стоимость членства в котором составляет 1% от оборота после уплаты налогов; Ле Ложе де Франс - крупнейший национальный консорциум (Франция), объединяющий 70% гостиничных предприятий-членов консорциумов в стране, обеспечивающий 60% национального предложения гостиничных номеров. В Великобритании гостиничные предприятия-участники консорциумов обеспечивают 60% общего предложения гостиничных номеров1. 2. Структурированные гостиничные цепи («жесткие» объединения): 2.1. Цепи (сети или группы), построенные на принципах франчайзинга. Под ним по определению Международной Ассоциации Франчайз-ных Организаций (МАФО) предлагается понимать «длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзодатель предоставляет в законном порядке право заниматься определенной предпринимательскои деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзополучателя» (USGHJ October, 1985). Посредством этого франчайзодатель с минимумом удельных инвестиций (а, следовательно, масштабнее, в большем количестве проектов) проникает на рынок, а франчайзополучатель с минимальным риском (по оценке Министерства торговли США в первые пять лет закрывается только 4% франчайзных предприятий) налаживает собственный бизнес на основе апробированных технологий и стандартов обслуживания, согласованной стратегии развития, под известной торговой маркой. Плата франчайзополучателя формируется из первоначального (за стоимость комплекта проектных документов, полного набора инструкций по управлению предприятием, повышение квалификации персонала до открытия предприятия и в течение времени действия договора) и периодических платежей в размере от 1,5% до 5,0% от доходов с номерного фонда. Также по договору франчайзодатель может взимать рекламные сборы в размере 1%-5% от оборота. Начиная с 1971 г. журнал «Отель» ежегодно публикует рейтинги крупнейших гостиничных сетей. Уже долгое время первой остается компания FHS (Hospitality Franchise System, США) — 3413 отеля, второе место занимает сеть отелей Holiday Inn, объединяющая около 2500 отелей по всему миру. За место в этом списке идет жесткая конкурентная борьба.
Развитие гостиничных объединений как фактор повышения конкурентоспособности гостиничного хозяйства
Особняком в данном перечне стоит критерий передачи технологий и стандартов деятельности объединения (сохранения их гостиничным предприятием после окончания срока действия договора), существенный с точки зрения обеспечения долгосрочной конкурентоспособности, как самого гостиничного предприятия, так и гостиничного хозяйства территории. Под конкурентоспособностью нами в данном случае понимается наличие у гостиничного предприятия высоких стандартов процесса и результатов обслуживания клиентов, знаний и навыков, необходимых для того, чтобы обеспечивать соблюдение данных стандартов и совмещать это с сохранением приемлемых (целевых) значений показателей экономической эффективности своего функционирования.
Участие в любой из форм объединения независимых гостиничных предприятий задает для предприятия-участника определенные стандарты операционной деятельности, которые становятся для него естественными, формирует у персонала и менеджмента навыки соблюдения таких стандартов, не исчезающие и после выхода из объединения. Фактически, участие в национальных и международных объединениях независимых производителей означает собой приобретение технологий, знаний и навыков, никуда затем не исчезающих, сохраняющихся настолько долго, насколько предприятие сохраняет их носителей, в роли которых выступают персонал и менеджмент, а также насколько оно сможет организовать их передачу последующим «поколениям» сотрудников. Важно при этом, что приобретаемые знания и навыки в значительной части (если не в большинстве своем) не являются объектом интеллектуальной собственности, продолжение их использования и тиражирование не противоречат законодательству.
С другой стороны указанные знания и навыки, как правило, не затрагивают всех сфер деятельности, обеспечивают «точечное» решение проблем функционирования предприятия. Также надо принимать во внимание, что они отражают тот уровень организации производственной и иной деятельности, который сформировался на момент их передачи. Освоив их, гостиничное предприятие, по сути, фиксирует достаточно высокий уровень функционирования в той или иной области, но не создает внутри себя потенциала и мотивации для дальнейшего роста. По мере развития технологий и стандартов функционирования внутри объединений оно снова начнет от них отставать, причем возникающий разрыв не сможет быть ликвидирован гостиничным предприятием самостоятельно.
Другой разновидностью деятельности объединений независимых гостиничных предприятий является предоставление услуг (по закупкам, участию в глобальных системах бронирования, сбыту и пр.) на возмездной основе. В отношении них можно однозначно утверждать, что выгоды, связанные с их использованием, исчезают по факту прекращения сотрудничества с объединением.
Наоборот, франчайзинг дает, по сути, те же знания и навыки, но не позволяет использовать их после прекращения договора франчайзинга, т.к. они являются интеллектуальной собственностью франчайзодателя. С другой стороны в отличие от объединений независимых производителей франчайзинго-вые объединения формируют всеобъемлющие стандарты деятельности и конечного ее продукта.
В отличие от рассмотренных случаев объединения, формируемые на основе контрактов на управление и договоров аренды никаких дополнительных выгод, кроме экономических своим участникам не дают. В этом случае повышение конкурентоспособности предприятия-участника осуществляется в организационной среде управляющей организации или арендатора, а ее уровень возвращается в исходное стартовое состояние с исчезновением данной среды из-за расторжения договора управления или аренды.
Наконец, формирование объединений на основе совместного участия в капитале также обеспечивает предприятию-участнику получение на неограниченный срок стандартов деятельности и ее результата, необходимые для этого знания и навыки, однако, делает проблематичным сам выход из объединения, т.к. для этого необходимо согласие стороны, их привнесшей. Во всех рассмотренных случаях в условиях высокой конкуренции, как среди самих гостиничных предприятий, так и среди их объединений различных форм экономические параметры взаимодействия объединения и индивидуального гостиничного предприятия всегда исходят из принципа рациональности: плата за участие в объединении оказывается тем выше, чем больше экономических преимуществ предоставляет данное объединение и чем выше затраты, которые оно при этом несет.
Исходя из этого, с точки зрения собственника гостиничного предприятия (имущественного комплекса) рациональной является позиция, при которой им первично должна оцениваться своя потребность в улучшении управленческих и операционных параметров функционирования, т.е. имеющиеся недостатки (конкурентные слабости). Если предприятие (имущественный комплекс) является вновь созданным, не имеет опыта эффективного функционирования, наработанных каналов поставок, сбыта и пр., то логичным является решение о привлечении в качестве партнеров объединений гостиничных предприятий на условиях франчайзинга (с сохранением участия в деятельности предприятия), управления или аренды (с полной передачей прав на осуществление деятельности профессиональным участникам рынка), реже и проблематичней - на условиях совместного участия в капитале. То же актуально для «старых» предприятий, являющихся аутсайдерами рынка, которым после полномасштабной реконструкции необходим выход на него в принципиально новом качестве, когда о старом бренде желательно «забыть». И в том, и в другом случае важно, что для привлечения гостиничного объединения нужно не только желание собственника, но и техническое соответствие основных фондов требованиям конкретного гостиничного объединения, считающего необходимым, в конечном счете, предлагать потребителям определенный минимальный перечень и качество услуг.
Оценка эффективности управления гостиничным предприятием со стороны объединения
Передача имущественного комплекса гостиницы под управление в противоположность аренде оставляет в качестве бремени собственника основную массу рисков, связанных с функционированием гостиничного предприятия, но вместе с рисками делает собственников и основными бенефициарами осуществляемой деятельности. При этом контракт на управление, связывая вознаграждение управляющей компании с финансовыми результатами функционирования гостиничного предприятия, создает действенные стимулы для ее эффективной работы. Долгосрочность таких контрактов на практике формирует предпосылки для долгосрочного устойчивого развития, как отдельного гостиничного предприятия, так и гостиничного хозяйства в целом.
Сохранение контроля и участие собственника в организации функционирования гостиничного предприятия возможны исключительно при условии, что в качестве объединений, в которые вступает данное предприятие для повышения своей конкурентоспособности, выступают франчайзинговые объединения или объединения, основанные на совместном участии в собственности. Принципиальная разница между ними заключается в том, что в первом случае собственник оставляет за собой основную массу прав на определение траектории развития предприятия, свободу выбора направлений и объемов инвестирования в целях его развития. Также он оставляет за собой само осуществление процесса управления гостиничным предприятием. Франчай-зодатель выступает лишь в качестве разработчика (собственника) и контролера за соблюдением собственных технологий и стандартов операционной и управленческой деятельности, взаимодействия с внешней средой без возможности претендовать на участие в собственности самого гостиничного предприятия со всеми вытекающими отсюда правами и обязанностями.
Наоборот, совместное участие в собственности ликвидирует ее разграничение по принципу «имущественный комплекс — технологии и стандарты деятельности», распространяет право собственности партнеров и над тем, и над другим. Соответствующим образом перераспределяются риски, право участвовать в управлении и финансовых результатах функционирования гостиничного предприятия, право определять направления инвестирования и обязанность инвестировать в его развитие.
Вне зависимости от того, какая модель (модели) объединения выбираются собственниками гостиничного предприятия, какие его формы рассматриваются как наиболее целесообразные, на определенном этапе выбора происходит формирование одной или нескольких ограниченных однородных совокупностей объединений, каждый элемент которых может рассматриваться в качестве потенциального контрагента для участия в нем гостиничного предприятия. В данной ситуации актуализируется проблема рационального выбора из данной совокупности (совокупностей). Такой выбор может быть осуществлен на базе ранжированных критериев, в число которых должны входить как экономические (ценовые) параметры предлагаемых услуг, так и неэкономические требования, в конечном счете также означающие необходимость прямых или косвенных затрат со стороны предприятия. Кроме того, на выбор конечного контрагента будут влиять имиджевые (деловые репутация и надежность, лидерство на рынке, наличие бренда, наличие и количество торговых марок, международного опыта ведения бизнеса и пр.) характеристики объединений — потенциальных контрагентов гостиничного предприятия.
Многие (если не большинство) объединений гостиничных предприятий предъявляют к претендентам на вхождение в свой состав определенную совокупность встречных требований в части материально-технического, кадрового и пр. оснащения, емкости номерного фонда и иных характеристик, составляющих область приоритетных интересов и специализации объединения, достижение которых может быть сопряжено с серьезными финансовыми вложениями со стороны предприятия. Такие вложения также могут и должны
рассматриваться в качестве издержек, наряду с ценой обслуживания формирующих для гостиничного предприятия стоимость получения будущих выгод. В некоторых случаях они могут формировать неприемлемо высокую цену «входного билета» в конкретное объединение, при которой целесообразно перейти к рассмотрению предложений его конкурентов.
При одновременном вхождении в несколько объединений, относящихся к различным типам и обеспечивающим решение проблемы повышения конкурентоспособности по различным направлениям, такая цена входного билета должна оцениваться для каждого из них и, кроме того, должно оцениваться, насколько требования, предъявляемые различными объединениями, корреспондируют (или хотя бы не противоречат) друг другу. При наличии неразрешимых противоречий совокупность потенциальных контрагентов должна пересматриваться, что отражено во внедренческом блоке представленного алгоритма.
Наконец, последним этапом процесса выбора партнерского объединения (объединений) гостиничных предприятий является этап оценки эффективности вхождения в объединение (объединения) и пользования их услугами. Такая эффективность в зависимости от характера объединений-партнеров и целей, которые решались путем вхождения в них, может выражаться различными с точки зрения состава и экономического содержания экономическими показателями, рассчиваемыми (пересчитываемыми) по прошествии определенных, как правило, достаточно длительных промежутков времени. Принципиальным в данном случае является то, что состав и целевые (плановые) значения данных показателей должны быть определены еще до вхождения в объединение. Сопоставление плановых (до вхождения) и фактических (после него) показателей эффективности позволяет оценить верность принятых стратегических решений, провести (при возможности, т.к. «жесткие» объединения практически не предоставляют возможности выхода из своего состава без значительных финансовых потерь за исключением специально оговоренных случаев) корректировку совокупности объединений-партнеров.
