Содержание к диссертации
Введение
1. Анализ теоретико-методологических основ стратегического планирования 8
1.1. Экономическое содержание категории «стратегическое планирование». 8
1.2. Анализ концептуальных подходов к стратегическому планированию в российской и зарубежной теории и практике 16
2. Унификация (стандартизация) процедур стратегического планирования на металлургическом предприятии 25
2.1. Специфика металлургических предприятий, как объекта стратегического планирования 25
2.2. Факторы, влияющие на разработку стратегии металлургического предприятия 30
2.3. Методические подходы к унификации (стандартизации) процедур стратегического планирования на металлургическом предприятии в современных условиях 43
2.4. Стандарт процесса стратегического планирования для предприятий металлургической отрасли на основе комплексного подхода к формированию унифицированных (стандартизированных) процедур 48
2.4.1. Комплексный анализ деятельности металлургического предприятия 50
2.4.2. Разработка стратегических целей, стратегий и их оценка, формирование стратегического плана 79
2.4.3. Реализация, оценка эффективности и корректировка стратегического плана 89
3. Инструменты стратегического планирования 91
3.1. Прогнозирование структуры спроса на металлопродукцию по отраслям через определение зависимости роста металлопотребления от роста ВВП в РФ 91
3.1.1. Анализ металлопотребляющих отраслей РФ91
3.1.2. Определение зависимости металлопотребления в РФ от роста ВВП 97
3.2. Методика оценки привлекательности международных рынков металлопродукции 112
Заключение 125
Список использованной литературы 129
Приложения 139
- Анализ концептуальных подходов к стратегическому планированию в российской и зарубежной теории и практике
- Методические подходы к унификации (стандартизации) процедур стратегического планирования на металлургическом предприятии в современных условиях
- Разработка стратегических целей, стратегий и их оценка, формирование стратегического плана
- Методика оценки привлекательности международных рынков металлопродукции
Введение к работе
Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью современных подходов к разработке стратегии для российских металлургических предприятий, работающих в условиях развивающихся мировых глобализационных процессов, агрессивности конкурентной среды с целью обеспечения эффективного использования имеющихся у них преимуществ и нейтрализации факторов, определяющих уязвимость отрасли в настоящее время и в перспективе.
Усиление рыночных механизмов как регуляторов взаимоотношений между хозяйствующими субъектами определило возрастающую роль стратегического планирования. Стратегическое планирование занимает важное место в управлении предприятием.
Наличие определенного количества научных работ по рассматриваемой теме не исключает необходимости дальнейшего развития ее теоретических и методических положений, обобщение практического опыта, имеющегося в обозначенной области.
Более того все исследования не предлагают решений по унификации (стандартизации) процедур, типичных при разработке стратегии любого предприятия. Существующие инструменты стратегического планирования не могут учесть всех особенностей конкретных отраслей.
Металлургическая промышленность играет важную роль в формировании макроэкономических показателей страны. В тоже время перед предприятиями отрасли все более остро встает вопрос об определении стратегии их развития, особенно в период мирового финансового кризиса. Актуальными стали вопросы по минимизации материальных и финансовых затрат при разработке стратегии современного металлургического производства. Назрела настоятельная необходимость в системе мер, направленных на унификацию и стандартизацию процедур в стратегическом планировании металлургического предприятия.
В этой связи теоретически и методологически востребованными являются научные исследования по разработке и практическому применению унифицированных методов и инструментов стратегического планирования, чем обусловлена актуальность данного исследования.
Область исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность): 15.1. Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности; 15.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах; 15.15. Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства.
Степень разработанности проблемы. Общетеоретические и методологические аспекты стратегического планирования исследуются в трудах известных экономистов Г.Л. Багиева, М. Бухалкова, СВ. Валдайцева, О.С. Виханского, В.Н. Волковой, А.В. Воронцовского, В.В. Глухова, А.П. Градова, И.Б. Гуркова, В. Горемыкина, О.А. Дедова, В. Ефремова, В.В. Кобзева, Г.А. Краюхина, А.Л. Кузнецова, С. Лаврова, О.И. Ларичева, М.С Минтаирова, Т. Рябовой, И.А. Сатчикова, Л.С. Серовой, В.Е. Сомова, Р. Фатхутдинова и др.
Мировой опыт освещен в работах И.А. Ансоффа, А. Гальвайлер, С. Гошала, Дойля, П. Дрюкера, X. Итами, Ф. Котлера, Дж. Б. Куинна, М.Х. Мескона, Г. Минцберга, Ш. М. Остера, М. Портера, К. Прахалада, А. Дж. Стрикленда, Г. Тернхайма, А.А. Томпсона, X. Улриха, Г. Хамела, Д. Хана, Д. Хасби, X. Хинтерхубера и др.
Целью диссертационной работы является обоснование теоретических и методических положений, разработка методического инструментария и практических рекомендаций по внедрению унифицированных (стандартизированных) процедур стратегического планирования в систему управления предприятием для повышения эффективности принятия управленческих решений, обеспечивающих рост конкурентоспособности предприятия.
Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач: уточнить экономическое содержание категории «стратегическое планирование» в современном аспекте;
классифицировать особенности стратегического планирования и факторы, влияющие на разработку стратегии для металлургических предприятий;
обосновать необходимость создания стандарта стратегического планирования на основе комплексного подхода к формированию унифицированных (стандартизированных) процедур;
разработать стандарт стратегического планирования на основе
комплексного подхода к формированию унифицированных
(стандартизированных) процедур при анализе факторов внешней и внутренней среды предприятий металлургической отрасли;
определить инструменты для прогнозирования объемов металлопотребления внутреннего рынка России и оценки привлекательности международных рынков металлопродукции.
Объект исследования - ведущие российские предприятия черной металлургии.
Предметом исследования является комплекс теоретико-методологических, организационно-методических аспектов деятельности отечественных металлургических предприятий в области стратегического планирования и управления.
Теоретической и методической основой диссертации являются современные разработки в области стратегического планирования: труды российских и зарубежных ученых, ведущих университетов и бизнес школ,
материалы международных конференций, посвященных проблемам стратегического планирования в черной металлургии.
Основные методы исследования. В ходе исследования использованы методы стратегического планирования, системного, сравнительного анализа, экспертных оценок и экономико-математического моделирования.
В качестве информационной базы в работе использовались материалы научно-практических конференций, совещаний и семинаров, информация, опубликованная в периодической печати, сети интернет, материалы органов госстатистики и металлургических предприятий.
Научная новизна результатов диссертационной работы заключается в разработке теоретических положений и методических рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования на металлургических предприятиях с акцентированным вниманием на повышении конкурентоспособности.
В процессе исследования получены следующие теоретические и практические результаты, определяющие его научную новизну и являющиеся предметом защиты:
предложено определение стратегического планирования, как особый многоаспектный вид плановой работы, направленной на формирование и поддержание устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем: адаптации деятельности к постоянно меняющимся условиям воздействия внешней среды; снижению неопределенности информации о будущем состоянии внешней среды; разработки целей предприятия и поиска возможностей их достижения на основе учета взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов;
классифицированы особенности стратегического планирования, влияющие на разработку стратегии металлургических предприятий;
обоснована необходимость создания стандарта процесса стратегического планирования на основе комплексного подхода к формированию унифицированных (стандартизированных) процедур, направленного на повышение эффективности развития металлургического предприятия;
разработан стандарт процесса стратегического планирования для предприятий металлургической отрасли на основе комплексного подхода к формированию унифицированных (стандартизированных) процедур;
определен инструментарий для совершенствования стратегического планирования при прогнозировании объемов металлопотребления внутреннего рынка России через определение зависимости роста металлопотребления от роста ВВП и оценки привлекательности международных рынков металлопродукции.
Практическая значимость работы состоит в том, что основные выводы могут использоваться для решения методических и организационных задач по повышению эффективности стратегического планирования для достижения долгосрочной конкурентоспособности металлургических предприятий.
Отдельные положения, выводы и рекомендации могут использоваться в педагогической деятельности преподавателей высших учебных заведений при разработке курса «Планирование на предприятии металлургии», а также в системе профессиональной переподготовки и повышения квалификации менеджеров металлургических предприятий.
Апробация работы. Основные положения и результаты представлены на 5 научно-практических конференциях, в том числе на 2-х международных и 3-х всероссийских. Разработанные в диссертации методики внедрены и успешно функционируют на крупнейшем предприятии черной металлургии ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат».
Публикации. Результаты научных исследований нашли отражение в 10 публикациях, общим объемом 8,35 п.л. (авторских 6,53 п.л.), в том числе 2 статьи в журнале, рекомендуемом ВАК для опубликования результатов диссертационной работы.
Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Содержит 149 страниц основного текста, включает 26 таблиц, 19 рисунков, приложения, список литературы из 129 наименований российских и зарубежных источников.
Анализ концептуальных подходов к стратегическому планированию в российской и зарубежной теории и практике
Современным инструментом управления развитием предприятия в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического планирования. Именно стратегическое планирование деятельности предприятия выступает основой его экономической независимости, уменьшает степень неопределенности рыночной среды, способствует согласованию деятельности всех структурных подразделений предприятия, обеспечивая направленность их деятельности к единой цели. Благодаря стратегическому планированию рационально используются ограниченные ресурсы, обеспечивается ритмичность работы, а процесс принятия управленческих решений превращается из хаотичного в хорошо организованный, последовательный и логичный. Термин «стратегическое планирование» зародился в рыночных условиях хозяйствования и был привнесен в российскую экономику в ходе ее реформирования. Введенный в оборот зарубежными исследователями, на сегодняшний день не раскрывает содержание анализируемого нами понятия, формы и методы его осуществления, теоретически и методологически не определены. Наиболее распространенной является точка зрения, согласно которой стратегическое планирование отождествляется с долгосрочным (нередко называемым перспективным) [94]. Встречается и иная позиция, когда авторы противопоставляют эти виды планирования, говоря, например, что стратегическое планирование в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях [26], что стратегическое планирование пришло на смену перспективному (долгосрочному) [5].
По сути, его конкретное понимание, в основном, определяется практическим опытом сотрудников конкретных предприятий. Это приводит к тому, что наполнение содержанием понятия «стратегическое планирование» становится в зависимость от имеющихся у предприятия материальных и финансовых ресурсов, а также от численности, квалификации, практического опыта сотрудников и консультантов.
Все это привело к тому, что устоявшегося определения у специалистов не существует. Некоторые из определений стратегического планирования представлены в табл. 1.
Наиболее близкой нашему пониманию стратегического планировании является позиция авторов, трактующих его как особый вид плановой работы, направленной на адаптацию деятельности организации к постоянно и динамично меняющимся условиям внешней среды, извлечение выгод из новых возможностей, формирование и поддержание устойчивого конкурентного преимущества [67, 84, 107, 108, 109, 110].
Говоря о стратегическом планировании, следует учитывать, что базовым понятием в данном словосочетании является «планирование», цель которого состоит в том, чтобы дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в будущем, и на этой основе разработать показатели ее развития на плановый период.
Слово «стратегическое» в данном словосочетании определяет направленность самого планирования, способ его использования. Стратегическое планирование ориентирует предприятие не на существующие условия хозяйствования, а на те, которые должны сложиться в будущем.
Как справедливо утверждает В.С. Ефремов, в условиях командно-административной системы управления вопросы перспективного планирования занимали далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих перед руководством предприятий и организаций [40]. Такой же позиции придерживается и Г. Клейнер, утверждая, что десятилетиями предприятия работали, решая оперативные, текущие вопросы, не обращаясь к стратегическим проработкам [54].
Лишь в условиях рынка, когда степень централизации резко снизилась, стратегическое планирование, трактуемое как организованная система подготовки и принятия стратегических решений на предприятии, получило практический смысл.
Важность определения стратегического планирования заключается в том, как методологически определяется и осуществляется данный процесс на предприятии в целом. Это особый вид плановой работы, включающий различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов, наличие обратных связей между ними, замкнутый цикл, а также стратегическое предвидение, корпоративное понимание и стремление к достижению целей в условиях неопределенности и риска внешней среды. Поэтому мы считаем, что стратегическое планирование – это особый многоаспектный вид плановой работы, направленной на формирование и поддержание устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем: адаптации деятельности к постоянно меняющимся условиям воздействия внешней среды; снижению неопределенности информации о будущем состоянии внешней среды; разработки целей предприятия и поиска возможностей их достижения на основе учета взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов.
Применение стратегического планирования, как утверждает Г. Клейнер, позволяет создать такую систему управления организацией, при которой те или иные частные решения принимаются руководством к реализации лишь в том случае, когда они, соответствуя стратегии организации, обеспечивают сбалансированное развитие всех компонентов деятельности организации [54].
По мнению Е. Новицкого «стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды, а также извлечение выгод из новых возможностей» [84]. Стратегическому планированию, по нашему мнению, присущи следующие характерные черты:
- устремленность в среднесрочную и долгосрочную перспективу;
- ориентация на достижение ключевых, определяющих для планируемой системы целей;
- органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, как имеющихся в наличии, так и создаваемых в планируемой перспективе;
- учет влиянии внешних позитивных или негативных факторов на планируемый объект с целью ослабления, в максимально возможной степени, негативного влияния и использования позитивных изменений для успешного решения стратегических задач;
- способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды и скорректировать процесс функционирования планируемого объекта.
- Логика стратегического планирования раскрывается следующими элементами [14]:
- определение цели или системы целей, которые достигаются в плановом периоде субъектом стратегического планирования;
- анализ начального уровня развития объекта стратегического планирования в предшествующий плановому период и уточнение показателей достигнутого уровня к началу этого периода;
- определение объема и структуры общественных потребностей в планируемом периоде в результате работы соответствующих объектов стратегического планирования;
- определение объема и структуры ресурсов, имеющихся и вновь создаваемых в планируемом периоде;
- согласование потребностей и ресурсов социально-экономических подсистем различного уровня путем преодоления временных противоречий, несоответствий между ними на основе ранжирования потребностей и подготовка стратегических прогнозов, программ, планов.
Однако стратегическое планирование не может дать полной исчерпывающей картины будущего – это не детальное описание внешнего и внутреннего положения предприятия, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. По нашему мнению, можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана предприятия:
- анализ состояния, в котором находится предприятие в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития предприятия);
- определение основных целей и задач развития предприятия с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций;
- определение стратегий мобилизации ресурсов предприятия для достижения основных целей и задач его развития.
Методические подходы к унификации (стандартизации) процедур стратегического планирования на металлургическом предприятии в современных условиях
В настоящее время, как это было отмечено в первой главе, накоплен значительный объем методических средств и инструментов, используемых предприятиями для стратегического планирования. При всем многообразии обстоятельств существуют унифицированные процедуры в разработке стратегии, применяемые для различных субъектов хозяйствования. Не отрицая необходимости учета конкретных обстоятельств, специфичных для каждого объекта управления, по нашему мнению, целесообразно стандартизировать эти унифицированные процедуры. Использование их при разработке стратегии позволит снизить риск принятия неэффективных управленческих решений.
Традиционные методики стратегического планирования [2, 4, 12, 28, 50, 60, 79, 111, 113, 120] не предполагают четкого деления на уровни стратегии. Выделение уровней возникает лишь на этапе распределения ресурсов. Все это совершенно обоснованно, если мы принимаем простую модель, когда будущее достаточно предсказуемо. Однако сегодня данный подход на практике не работает. В изменчивых условиях современного рынка для успешной работы металлургического предприятия, по нашему мнению, существует реальная возможность значительно уменьшить количество сложных ситуаций, если дополнить существующие методики унифицированными подходами к определению набора показателей и критериев их оценки для каждого уровня стратегии предприятия (корпоративному, бизнес и функциональному) [76].
На корпоративном уровне стратегия связана с видами бизнеса предприятия в целом. Решения о сферах бизнеса касаются производства, финансовой структуры, вертикальной интеграции, типов бизнеса и рынков, в которые предприятие вовлечено. Второй уровень относится к стратегии конкуренции или бизнеса: стратегия касается того, как конкурировать на целевом рынке. Принимая во внимание то, что стратегия на корпоративном уровне включает решения об организации в целом, конкурентная стратегия будет относиться к части внутри целого. Третий уровень стратегии - функциональный. Здесь стратегия связана с тем, как разные подразделения предприятия - маркетинг, финансы, производство - вносят вклад в первые два уровня стратегии для повышения конкурентоспособности организации. Конкурентная стратегия может зависеть от решений о вхождении на рынок, о цене предлагаемой продукции, о схемах финансирования, о рабочей силе и об инвестициях в предприятие. Это - решения стратегической важности, но они выполняются на операционном уровне.
На уровне функциональной стратегии менеджеры, как правило, не сталкиваются напрямую со сложными проблемами. Функциональный уровень требует стабильности работы капиталоемкого производственного оборудования, однако, когда ради обеспечения этой стабильности теряется гибкость и управляемость, то изменению подлежат именно сами функциональные системы, а не поставленные цели и задачи. Очень важным инструментом как для постановки задач, так и для мотивации является сравнительный анализ деятельности металлургического предприятия, охватывающий основные и вспомогательные виды его деятельности. Цель этого анализа - определение реального потенциала возможностей предприятия, позволяющего поставить четкие цели и задачи соответствующим подразделениям предприятия.
Мировой опыт свидетельствует, что важнейшим средством повышения эффективности, результативности любого вида деятельности или продукта этой деятельности является его стандартизация. Предлагаемый нами подход к стандартизации процедур по этапам стратегического планирования для каждого уровня управления металлургического предприятия представлен в таблице 6.
Результатом перечисленных этапов стратегического планирования являются альтернативные варианты стратегического развития. Для того, чтобы выбрать наиболее эффективную стратегию, необходимо проведение сравнительного анализа.
Сценарий подразумевает изменение входных данных для многих областей деятельности предприятия и позволяет оценить их совокупное влияние на экономические результаты. Примером ситуации, где удобно использование анализа «что-если», является оценка влияния предполагаемого изменения цен используемых материальных ресурсов на величину кредиторской задолженности предприятия.
Использование на предприятиях черной металлургии единых для всех структурных единиц на корпоративном, бизнес и функциональном уровнях стандартов процесса стратегического планирования позволит повысить эффективность принимаемых решений и станет одним из важных инструментом в оказании практической помощи специалистам при разработке стратегии.
Разработка стратегических целей, стратегий и их оценка, формирование стратегического плана
На этапе разработки стратегии возникает необходимость количественной оценки результатов реализации той или иной стратегии [13, 16, 17, 21, 38, 49, 63, 81, 87,96, 115]. Нами разработан инструментарий стратегического планирования (в виде имитационной модели) для количественной оценки стратегических инициатив, который позволяет, с одной стороны, сравнить результаты различных стратегий и оценить их эффективность, с другой, – подготовить основу для детализации стратегического плана по срокам и подразделениям предприятия.
При построении имитационной модели предприятия нами использованы следующие подходы:
- Разделение внешней и внутренней среды предприятия.
Факторы, влияющие на результаты расчетов можно разделить на экзогенные - вводимые в модель в готовом виде (цены, регионы сбыта, транспортные схемы, объемы продаж, требования рынков к качеству (мероприятия по модернизации производства), движение трудовых ресурсов и их стоимость, налоговые выплаты, движение материальных потоков текущее и прогнозное, отчетные данные предприятия за предшествующий период и плановый бюджет, характеристики внутренних подразделений предприятия (калькуляции себестоимостей, характеристики отдельных статей калькуляции, нормы расхода ресурсов и др…), смета расхода и баланс), и эндогенные – определяемые в рамках имитационной модели (потребность в ресурсах (железорудный концентрат, окатыши, уголь, лом и др.) прибыльность работы предприятия и отдельных подразделений (прогнозная себестоимость, объем производства, объем реализации…), основные ТЭП показатели деятельности предприятия (объем производства, смета затрат, объем реализации, себестоимость, прибыль и рентабельность).
- Разделение внутренней среды предприятия по функциональным областям деятельности: сбыт, производство, снабжение, инвестиции, финансирование.
Разделение модели на области управления позволяет, во-первых, сделать наглядным основной бизнес-процесс предприятия - от покупателя к поставщику; во-вторых, сгруппировать по областям управления входные данные, что облегчает процесс ввода данных в модель; в-третьих, при необходимости расширить модель в какой-либо области, целостность связей между областями и работоспособность модели сохраняется. - Укрупнение видов продукции и затрат предприятия.
На каждом предприятии можно выделить основные виды продукции, которые определяют его успех на рынке и экономическое положение. В процессе анализа стратегических инициатив уделяется внимание именно этим группам продукции предприятия. Аналогичный подход используется при выборе статей затрат предприятия. Управление небольшим числом видов продукции и статей затрат позволяет руководителям концентрировать внимание на ключевых факторах успеха предприятия и сформировать адекватную стратегию. Состав ключевых видов продукции и статей затрат подвержен изменениям в течение времени при корректировке стратегии предприятия.
- Разделение переменных и постоянных затрат.
При оценке стратегических инициатив, варьировании объемов сбыта и производства меняется величина затрат. Для получения реалистичного плана затрат важно определить основные статьи затрат, величина которых напрямую зависит от объема сбыта и производства, и тех, чья величина в целом неизменна. В модели использован данный подход, что позволит с большой вероятностью получить картину будущих затрат.
- Отражение в модели основных производственных процессов предприятия.
Производственный процесс разбивается на участки, соответствующие основным стадиям производства и подразделениям предприятия, это позволяет уменьшить необходимость подготовки исходных данных для модели и использовать коэффициенты выхода продукции, прямо указанные в справочниках предприятия.
- Объединение ключевых индикаторов оценки стратегических инициатив в один раздел.
Для наглядного представления и анализа оценочные индикаторы представляются в табличной и графической форме.
Таким образом, имитационная модель принципиально может быть использована при:
- анализе результатов деятельности предприятия в перспективе. В рамках этой задачи экономическая модель позволяет оценить влияние экзогенных и эндогенных факторов на результаты деятельности предприятия в будущем, определить узкие места и спланировать будущие мероприятия с учетом прошлых результатов. Существенно облегчается анализ прибыльности продукции, оценка вклада в общий результат подразделений предприятия и решение других задач, стоящих перед экономистами.
- разработке стратегии развития предприятия. С помощью модели можно варьировать значения факторов в функциональных областях управления – сбыт, производство, снабжение и подобрать наилучшую стратегию развития с точки зрения какого-либо комплексного показателя или группы показателей (стоимость компании, чистая прибыль, и т.п.). Наличие модели существенно облегчает проведение сценарного анализа, расчетов, сопровождающих разработку стратегического плана.
Назначение блока «Запасы» – определить изменение запасов, вызывающее изменение в плане производства и снабжения.
Блок «Капитальные вложения» структурирован по основным звеньям производственного процесса предприятия (производствам и цехам). Величина расходов на приобретение основных средств и работы капитального характера затем передается в план движения денежных средств, а сумма амортизации – в план прибылей и убытков.
Блок «Финансирование» состоит из подразделов «Кредиты и облигации», «Уставный капитал» и «Собственные векселя», основное назначение которого оценить варианты финансирования дефицита денежных средств предприятия.
Заданные суммы затем передаются в план движения денежных средств.
Таким образом, на основе данных по рассмотренным функциональным областям формируется аналитический план прибылей и убытков, план движения денежных средств и плановый баланс.
План прибылей и убытков и план движения денежных средств, в свою очередь, являются источниками информации для расчета ключевых показателей – стратегических индикаторов.
Техническая реализация модели Современное программное обеспечение позволяет значительно упростить процесс оценки стратегий, сделать его понятным и прозрачным. Модель построена в среде MS Excel и внешне представляет собой набор связанных между собой таблиц [98].
Описание листов, включенных в модель, представлено в таблице 18.
Приведенная ниже последовательность работы с моделью позволяет с минимальными затратами времени получить расчет основных технико-экономических показателей стратегического плана.
Методика оценки привлекательности международных рынков металлопродукции
Экономические факторы и показатели являются наиболее существенными и дают представление об общем уровне развития экономики страны и тенденциях ее роста [127, 128, 129].
Величина ВВП рассчитывается по методу паритета покупательной способности (ППС) местной валюты, как коэффициент, показывающий разницу стоимости определённой корзины товаров и услуг в данной стране и в США (насколько товары/услуги дешевле или дороже в данной стране, в сравнении с США). Стоимость ВВП в местной валюте конвертируется по курсу в доллары США (в реальном выражении) и умножается на ППС. Это позволяет оценивать ВВП разных стран по реальной и единой стоимости, очищенной от разницы курсов местной валюты и доллара США.
Особое внимание уделяется анализу основных отраслей экономики страны, среди которых [8, 9, 10]:
- Горнодобывающая промышленность. Данная отрасль специализируется на добыче, обогащении и переработке полезных ископаемых и минеральных сырьевых ресурсов и занимает значительный объем в экономиках некоторых странах мира (в зависимости от величины природных богатств). К полезным ископаемым относятся: природные залежи железной руды, коксующегося и энергетического угля, руды цветных металлов (меди, никеля, цинка, марганца), драгоценных металлов (золота, серебра, алмазов, металлов платиновой группы), алюминия и бокситов и др. Обеспеченность сырьевыми ресурсами имеет ключевое значение для металлургии и сильно влияет на показатели себестоимости продукции и прибыльности предприятия в целом. Поэтому в нашей работе этой отрасли уделяется большое внимание при стратегическом планировании успешности зарубежных проектов.
- Топливно-энергетический сектор. В данную отрасль включается целый комплекс предприятий по добыче, переработке, транспортировке и использованию топливно-энергетических ресурсов. К ним относятся: нефть и продукты ее переработки, природный и сжиженный нефтяной газ (попутный конденсат), мощности по производству электроэнергии из различных видов топлива, а также мощности по транспортировке топливно-энергетических ресурсов (включая сеть трубопроводов). Стоимость топливно-энергетических ресурсов в последнее время постоянно растет, поэтому эта статья расходов в конечной стоимости металлопродукции также увеличивается. Изучение ТЭК страны дает представление о доступности этого типа ресурсов и служит источником первичных данных для написания бизнес-планов.
- Обрабатывающая промышленность. На первом месте в обрабатывающей промышленности по структуре занятости и стоимости продукции стоят машиностроение и металлообработка – производство оборудования для добывающей и пищевой промышленности, средств транспорта, военной техники, сельхозмашин, металлорежущих станков, промышленных роботов, приборов. Эта отрасль является одной из главных металлопотребляющих отраслей, поэтому состояние его развития – один из основных факторов, который необходимо анализировать при изучении стратегической привлекательности рынков.
- Строительная отрасль является еще одной крупной металлопотребляющей отраслью (особенно это касается сортового проката). Поэтому темпы ее развития и роста могут служить объективным показателем величины металлопотребления и перспектив его роста по отдельным видам продукции в данной стране (регионе) мира.
- Транспорт является важной составной частью инфраструктуры экономики и промышленности. Автомобильные, железнодорожные, авиационные и морские перевозки позволяют определить уровень развития экономики и служат важным этапом расчета транспортной составляющей.
- Сфера услуг. Эта отрасль экономики во многих странах является одной из основных в структуре ВВП (в т.ч. за счет участия малого бизнеса). Наиболее интересными для металлургических предприятий является сектор финансовых (банковских), страховых и инженерных услуг.
В перечне общей информации о металлургической отрасли страны приводится обзор основных показателей, среди которых можно выделить[85, 89, 90, 101]:
- Производство жидкой стали.
- Потребление (в пересчете на жидкую сталь).
- Потребление стали на душу населения.
- Потребление готовой продукции.
- Экспорт/импорт товарной продукции.
- Производство железной руды (а также лома).
- Потребление железной руды (лома).
- Экспорт/импорт железной руды.
- Экспорт/импорт лома.
Кроме количественных данных, основные показатели должны отражать долю страны в общемировом (региональном) объеме производства и потребления, и сравнение этих данных с другими странами.
Детальный анализ металлургической отрасли невозможен без подробного описания всех действующих в стране металлургических предприятий. Для описания их производственных возможностей и особенностей используются непосредственные данные компаний (с их официальных интернет-сайтов).
Описание металлургической компании состоит из следующих частей [101]:
- Почтовый адрес центрального офиса компании.
- Контактные телефоны и факсы.
- Официальный адрес компании в сети Интернет (E-mail).
- Ведущие топ-менеджеры компании.
- Дата основания (пуска в эксплуатацию) предприятия.
- Капитализация компании (согласно биржевым данным).
- Общее число работников.
- Основной акционер (акционеры) компании.
- Дочерние и зависимые предприятия.
- Производственная мощность предприятия (по жидкой стали).
Эта первоначальная вводная информация недостаточна для полноценного рассмотрения и анализа предприятия. Поэтому в описание необходимо включать максимально подробное (на основе доступной информации) описание производственного процесса. Поскольку описание производственного процесса (в большинстве случаев) является внутренним документом, вывод о нем можно сделать исходя из перечня основного производственного оборудования. Перечень основного производственного оборудования включает:
- Коксохимическое производство (коксовые батареи).
- Обогатительное производство (дробильные, обжиговые мощности, линии окомкования).
