Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Аутсорсинг: теория и практика 9
1. Аутсорсинг в современном хозяйствовании: сущность, концепции реализации
2. Факторы развития аутсорсинга 21
3. Российская и зарубежная практика аутсорсинга 27
Глава 2. Методические аспекты использования аутсорсинга
1. Принятие решений об аутсорсинге: критерии, алгоритмы, риски
2. Организация межструктурного взаимодействия 78
3. Оценка эффективности аутсорсинга 95
Глава 3. Аутсорсинг на предприятиях, обеспечивающих paдиационно-экологическую безопасность
1. Аутсорсинг как средство антикризисного управления 111
2. Разработка технологии и механизма эффективного применения аутсорсинга (на примере ГУП МосНПО «Радон»)
Заключение 135
Список использованных источников и литературы
- Факторы развития аутсорсинга
- Российская и зарубежная практика аутсорсинга
- Организация межструктурного взаимодействия
- Разработка технологии и механизма эффективного применения аутсорсинга (на примере ГУП МосНПО «Радон»)
Введение к работе
Актуальность темы исследования состоит в том, что для развития российских предприятий необходимо совершенствовать управление как основными (профильными) бизнес-процессами компании, так и вспомогательными (непрофильными, второстепенными). От качества управления вспомогательными (непрофильными) функциями в значительной степени зависит эффективность деятельности предприятий, организаций, обеспечение их конкурентного преимущества, развитие бизнеса в целом.
В условиях поиска вариантов развития бизнеса возрастает внимание к аутсорсингу, который подчас становится не только методом повышения эффективности производства, но и неотъемлемой частью антикризисного управления. Аутсорсинг становится важной составляющей процесса реструктуризации бизнеса (компании), а также эффективным средством адаптации крупных организаций со сложными многоуровневыми технологическими процессами к постоянным изменениям внешней среды. Развитая рыночная инфраструктура может обеспечивать поддержку деятельности предприятия на основе стратегии аутсорсинга и создавать условия для эффективной работы.
Активное использование аутсорсинга началось в конце двадцатого века, когда в управлении стал активно применяться принцип деления функций на основные и второстепенные и передачи последних внешним по отношению к предприятию специалистам в той или иной области на длительный период.
При использовании аутсорсинга появляется много новых сторон взаимодействия предприятий и организаций, что обуславливает необходимость дальнейшего изучения и развития аутсорсинга.
Актуальными представляются вопросы разработки способов применения аутсорсинга в различных сферах деятельности, методологии и алгоритмов его использования, а также оценки эффективности его применения.
Степень изученности проблемы.
Вопросы развития аутсорсинга нашли свое отражение в трудах таких исследователей как: Т.А. Алимова, Б.А. Аникин, В.Д. Билинкис, А.Н. Добронравов, Б.В. Дука, С.О. Календжян, Ю.Ю. Курсова, В.Б. Кушниров; Д.М. Михайлов, С.В. Носков, Н.И. Петрыкина, А.В. Руснак, Д.К. Хлебников, И.С. Шелухин, А.М. Шестоперов, А.Н. Шеянова, Ф.Н. Филина и других.
Этой проблематике посвящены значимые исследования зарубежных исследователей, таких как: С. Баден-Фуллер, Дж. Бартелеми, Ж-Л .Бравар, Дж. Валстром, Л. Виллкокс, П. Готтшальк, К. Кетлер, К. Кросс, Дж. Куинн, Р. Морган, Х. Солли-Сетер, Э. Спарроу, Д. Таргет, Б. Хант, Дж.Б. Хейвуд, Дж. Хенри, П.Г. Хилмер, Г. Фитцжеральд, Д. Фини и другие.
Российский опыт применения аутсорсинга исследуют А.Д. Александров, В.А. Вайнштейн, С.Н. Зацепа.
Проблемы оценки эффективности аутсорсинга проанализированы в работах А. Дивакаран, В. Куто, Д.З. Д.Ю. Муравьева, С.В. Носкова,С. Оверби, Ю.А. Полянского, М.И.Троицкого.
Достоинства и недостатки аутсорсинга подробно разобраны В. Алексашиным, М.А. Быкадоровым, В.Р. Курьяновичем, С.Н. Сайфиевой, И. Семцовой, С.В. Середой и др.
При этом тема далеко не исчерпана и требует дальнейшего теоретического осмысления, особенно по проблемам развития стратегических направлений аутсорсинга в России. К таким направлениям можно отнести аутсорсинг при организации НИОКР, реструктуризационный аутсорсинг, а также проработки методик определения экономической эффективности применения аутсорсинга в различных областях и сферах деятельности современных государственных структур и бизнес – структур.
Цель исследования состоит в уточнении концептуальных основ аутсорсинга и выработке научно-практических рекомендаций по его применению как управленческого инструмента повышения эффективности работы предприятия.
Для решения поставленной цели потребовалось решение следующих конкретных задач, обусловивших структуру работы:
уточнить сущность аутсорсинга;
выделить основные факторы развития аутсорсинга;
раскрыть особенности отечественного опыта реализации аутсорсинга;
определить специфические риски применения аутсорсинга в России;
предложить метод комплексной оценки эффективности аутсорсинга;
выявить особенности применения аутсорсинга при организации НИОКР на предприятии.
Объектом исследования является аутсорсинг как фактор эффективного развития предприятия.
Предметом исследования являются организационно-экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе использования аутсорсинга как фактора эффективного развития предприятия.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют научные положения, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых в сфере аутсорсинга, специалистов в области экономической теории, разделения труда, современного корпоративизма, управления экономикой, стратегического управления, менеджмента, маркетинга и логистики, относящиеся к выбранной теме исследования.
В работе используются методы экономического анализа, сочетание теоретических и эмпирических методов, методы экспертной оценки, экономической статистики, включенного наблюдения. В процессе исследования использованы аналитические материалы ГУП МосНПО «Радон» по вопросам аутсорсинга, а также результаты социологических
исследований.
Новые научные результаты, полученные лично автором в ходе исследования, состоят в следующем:
1. Уточнена сущность аутсорсинга. В отличие от существующих трактовок под аутсорсингом понимается перевод, передача внутренних функций, а в ряде случаев также активов в организацию поставщика услуг (сторонней фирме), специализирующейся в определенной сфере на длительный период по оговоренной цене. Показано, что аутсорсинг в последнее время получает все более широкое распространение в связи с тем, что он обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества. Главный источник этих преимуществ - использование ресурсов, опыта и компетенций других компаний для достижения успеха на рынке. Дополнительные
преимущества заключаются в том, что отсутствует длительный
период времени и капитальные затраты на запуск и становление бизнес-процесса.
2. Уточнены основные факторы развития аутсорсинга:
- интенсивное развитие информационных технологий и формирование информационных сетей, что привело к существенному снижению стоимости передачи информации, а также дало возможность оперативного обмена информацией между предприятиями;
- снижение транзакционных издержек, в том числе за счет повышения уровня доверия;
- развитие научно-производственной кооперации;
- широкое внедрение международных стандартов качества.
3. Выявлены наиболее динамично развивающиеся в России сферы развития аутсорсинга:
- услуги по бухгалтерскому учету, аудиту;
- обслуживание промышленного оборудования;
- специализированное производство материалов, компонентов и узлов;
- услуги в области НИОКР;
- транспортное обслуживание.
4. Уточнены риски применения аутсорсинга в России:
- разночтения при оценке достигнутых результатов по составу и содержанию работ между заказчиком и исполнителем из-за отсутствия единой терминологической базы и некоторых отраслевых стандартов;
- невозможность страхования рисков заказчика из-за несовершенства методики оценки выполнения условий аутсорсинговых контрактов;
- неразвитость нормативной базы, регламентирующей аутсорсинг, что приводит к необоснованным налоговым претензиям;
- риск использования на направлениях обеспечения технологической и промышленной безопасности;
- риск недобросовестного применения аутсорсинговых схем для нецелевого использования государственных средств в случае применения аутсорсинга в рамках проектов с государственным финансированием.
5. Предложен метод комплексной оценки эффективности применения аутсорсинга. Он включает в себя оценку экономической эффективности выполнения тех или иных функций внешней организацией по сравнению с выполнением этих же функций силами внутренних подразделений компании. Также этот метод включает в себя оценку повышения качества выпускаемого продукта, освоения новых рынков, выпуска новых продуктов, которые стали следствием осуществления аутсорсинга.
6. Выявлены особенности применения аутсорсинга в НИОКР. В частности, показано, что применение аутсорсинга при выполнении НИОКР позволяет получать доступ к знаниям и компетенциям внешнего поставщика, что, в свою очередь, позволяет существенно повысить инновационный потенциал всего предприятия.
Практическая значимость работы состоит в том, что выводы и рекомендации позволяют шире и эффективнее использовать аутсорсинг для повышения инновационного потенциала, конкурентоспособности предприятия, что может способствовать его эффективному развитию.
Материалы диссертации могут быть также использованы при разработке соответствующих курсов лекций в научных и учебных учреждениях, быть основой для проведения дальнейших исследований в области антикризисного управления.
Апробация результатов исследования. Основные теоретические положения и практические результаты исследования, представленные автором, апробированы в ходе практической деятельности и были внедрены в деятельность ГУП МосНПО «Радон». Различные аспекты исследования изложены в публикациях автора.
Публикации. По результатам исследования автором подготовлено и опубликовано 9 научных работ общим объёмом 4,5 п.л., в том числе в 4-х изданиях, рекомендованных ВАК, общим объёмом 2,0 п.л.
Логика и структура работы. Цель, задачи и логика научного исследования определили структуру и содержание работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.
Факторы развития аутсорсинга
В зависимости от объема функций, которые компания заказчик передает внешнему исполнителю каждый из вышеперечисленных видов аутсорсинга можно дополнительно квалифицировать следующим обра зом:
Максимальный или полный аутсорсинг, то есть заключение договора, при котором штат сотрудников, а иногда и активы, относящиеся к основной деятельности компании, передаются поставщику услуг аутсорсинга на период действия договора аутсорсинга. Частичный или выборочный аутсорсинг, который предполагает, что значительная часть бизнес - процессов остается в ведении компании заказчика. Совместный аутсорсинг, при котором стороны договора аутсорсинга являются партнерами. Этот термин был введен в обращение британской компанией EDS. Необходимо отметить, что в последнее время этот термин наиболее часто употребляется для описания субдоговоров, которые предполагают наличие нескольких поставщиков услуг. - Промежуточный аутсорсинг, при котором компания - заказчик, имеющая достаточное количество своих специалистов с высокой квалификацией, передает управление своими подразделениями третьей стороне.
Трансформационный или реструктуризационный аутсорсинг, при котором компания заказчик приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделений, разрабатывает новые системы и создает базу знаний и навыков, которую затем передает клиенту. От полного аутсорсинга трансформационный аутсорсинг отличается тем, что переход сотрудников и активов компании - заказчика не окончателен, по завершению проекта клиент возвращает себе контроль над ними; в принципе, этот способ оказания услуг аутсорсинга весьма близок к консалтингу. Различие состоит лишь в том, что аутсорсер более независим от персонала клиента во время исполнения контракта, чем исполнитель по договору на оказание консалтинговых услуг.
Аутсорсинг совместных предприятий, при котором, компанией -заказчиком и аутсорсером создается новая компания с целью использования ее деловых возможностей. Персонал и активы компании - заказчика в этом случае переводятся не поставщику услуг аутсорсинга, а в совместное предприятие. Прибыль в этом случае будет поделена между поставщиком и заказчиком услуг.
Долевой (в акционерном капитале партнера). Один из способов реализации партнерских отношений при аутсорсинге. Это приобретение доли в акционерном капитале своего партнера. Таким способом стороны договора аутсорсинга могут обеспечить безопасность при реализации услуг.
Производственный аутсорсинг, при котором компания - производитель продукции передает отдельный процесс по изготовлению проме 16 жуточного продукта внешнему производителю. Несмотря на то, что производственный (промышленный) аутсорсинг является наиболее сложным и с организационной и с юридической точки зрения, подобная практика особенно актуальна для высокотехнологичных производств.
Научно-технический аутсорсинг — привлечение сторонней компании для выполнения операций, связанных как с поиском и/или разработкой совершенно новых технологий, продуктов и услуг, так и с разработ-кой и внедрением улучшающих технологических инноваций Как было выявлено в результате проведенных исследований в настоящее время наиболее важными для предприятий все больше становится лидерство в области научных исследований и разработок. На долю новых знаний, воплощаемых в технологиях, оборудовании, образовании кадров, организации производства в развитых странах приходится от 80 до 95 % прироста ВВП.
Типология может быть представлена и по иным основаниям: бухгалтерский, юридический, кадровый , IT аутсорсинг, уборка помещений, аутсорсинг эксплуатации объектов недвижимости, логистический или транспортный, аутсорсинг персонала.
В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обеспечение функционирования офиса, транспортные услуги и т.п.
Аутсорсинг в сфере ИТ — передача стороннему подрядчику ряда внутренних услуг и (или) внутренних сервисов компании-заказчика, в том числе на основе использования (например, аренды) его программных продуктов, приложений, технических средств и фрагментов инфра Цит. по: Сафарова Е. Ю. Аутсорсинг учетных процессов. - Москва: Книжный мир, 2009.-С. 11-22, 192 с.
См.: Дёмчева Е.А. Научно-технический аутсорсинг как инструмент управления развитием химических предприятий. Автореферат диссертации кандидата экономических наук. - М, 2008.- С.8-10. структуры. Простейшим вариантом подобной практики является хостинг сайта компании.
Среди многообразия видов аутсорсинга можно выделить: IT-аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов, производственный аутсорсинг и аутсорсинг в сфере услуг (рис. 2.)1.
Аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) является родоначальником аутсорсинга, а в современных условиях лидером рынка аутсорсинга. Это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями.
Производственный аутсорсинг связан с передачей части производственного процесса или полностью всего цикла производства сторонней компании.
Аутсорсинг бизнес-процессов (по определению некоторых авторов -функциональный) заключается в передаче сторонней организации отдельных бизнес-процессов, не являющихся для компании ключевыми, бизнес-образующими.
Одной из разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов является аутстаффинг (англ. outstaffmg, от staf - кадры, штат служащих) - аутсорсинг кадровых процессов.
Особенность аутсорсинга сферы услуг заключается в наличии двух разнонаправленных потоков услуг. С одной стороны, передача функций обслуживания конечных потребителей, ранее выполнявшихся специальными службами, отделами, подразделениями организации-заказчика (удовлетворение потребностей рынка), с другой - приобретение услуг специализированных организаций - аутсорсеров по реализации функций, ранее выполнявшихся организацией-заказчиком самостоятельно (удовлетворение внутренних потребностей организации-заказчика).
Российская и зарубежная практика аутсорсинга
В действующем законодательстве есть упоминание о договорах по предоставлению рабочей силы (или персонала). Например, Налоговый кодекс говорит о них несколько раз (подп. 4 п. 1 ст. 148, подп. 18 ст. 255, подп. 19 п. 1 ст. 264, п. 7 ст. 306 НК РФ). Упоминаются подобные договоры и в судебной практике (например, постановления Федеральных арбитражных судов Поволжского округа от 11.09.01 по делу № А55-4679/01-6 и от 09-10.01.01 по делу № А55-5287/99-31, Московского округа от 27.02.01 по делу № КА-А40/617-01) . Однако имеются правовые проблемы при аутсорсинге персонала. Александров А.Д. отмечает: «Однако беда в том, что все правовое регулирование этого вида договоров одним лишь упоминанием и ограничивается. Более детальных разъяснений, касающихся договоров о предоставлении персонала, их предмета, существенных условий и т. п., ни один из действующих в настоящее время нормативных актов не содержит».1
Он подчеркивает, что в договоре о предоставлении персонала надо предусмотреть, что одна организация предоставляет в распоряжение другой специалистов необходимой квалификации для осуществления определенных функций в интересах этой другой организации. При этом организация, предоставляющая персонал, не принимает на себя обязательств по оказанию каких-либо услуг (выполнению работ), за исключением обязательства предоставить персонал, соответствующий квалификационным требованиям, указанным в договоре. (См. Письмо Управления МНС России по г. Москве от 20.08.01 № 15-06/37967). В этом главное отличие договора аутсорсинга от договоров подряда или возмездного оказания услуг.
В России также начали развиваться call-центры. Первые центры обслуживания вызовов появились в представительствах зарубежных корпораций. В последние годы call-центры были организованы и в крупных российских компаниях и банках, например в "ВымпелКоме", "Белом Ветре", "НТВ+", Альфа-банке.
Ни в России, ни в других странах СНГ до сих пор не существует столь жесткой конкурентной внешней среды, которая во многом предопределила распространение call-центров на рынках экономически развитых стран. Фактически отсутствует в нашей стране и рынок услуг независимых операторов call-центров, работающих на основе аутсорсинга, — просто потому, что на такие услуги нет спроса со стороны небольших российских фирм. Пока call-центры в России — явление сугубо столичное: помимо Москвы и Санкт- Петербурга их нет практически ни в одном регионе. Однако ожидается, что в ближайшие годы рынок услуг call-центров в России будет развиваться быстрыми темпами. При сохранении
Для американских и западноевропейских корпораций — разработчиков и производителей оборудования и программного обеспечения для call центров и систем управления взаимоотношениями с клиентами снижение показателей доходности на рынках экономически развитых стран является сигналом для начала активного освоения необъятных просторов развивающихся рынков: Китая, России, Бразилии и т. п. Поэтому нет ничего удивительного, что в течение последних двух-трех лет в Москве и Санкт-Петербурге открылись и приступили к работе представительства многих международных компаний, бизнес которых имеет непосредственное отношение к центрам обработки вызовов.
Одним из ведущих в России поставщиков решений для call-центров является компания "Голден Телеком". Компания предлагает два основных подхода к внедрению технологии call-центра для заказчиков.
Первый из них подразумевает использование заказчиком call-центра в режиме аутсорсинга, когда инфраструктура центра и технические средства по приему и обработке вызовов находятся в составе нашей компании. Данный метод подходит, в основном, для решения задач общего характера, например, организации центральной информационной службы, информационной линии и т.д. Хотя этот вариант опасен для банков, которые нуждаются в конфиденциальности.
Второй вариант предусматривает развертывание инфраструктуры call-центра непосредственно у заказчика. Этот путь существенно более капиталоемкий, однако он позволяет заказчику полностью сохранить контроль над информацией в собственных руках, что особенно актуально для финансового сектора. Интерес к call-центрам со стороны российских
Смородинов О. Бизнес-форум "Центры обработки вызовов и управление взаимоотношениями с клиентами - CallCenter CRM Solutions 2003" // Банковские технологии. - 2003. - № 4. - С. 27-29. банков особенно возрос в последние годы, когда все большее число финансовых институтов стало обращать внимание на розничный сектор и всерьез занялось работой с физичесісими лицами. Однако, несмотря на растущий интерес и значительное число успешных внедрений, call-центры пока в новинку для большинства банков. Банк "Русский Стандарт" стал одним из пионеров на российском рынке кредитных карточек. Изначально call-центр на базе решения от компании Nortel Networks был создан в банке в рамках проекта потребительского кредитования, однако впоследствии и список возложенных на него задач, и нагрузка расширились настолько, что "Русский Стандарт" был вынужден задуматься о смене решения. С осени 2002 г. в банке функционирует call-центр (IP Contact Center) компании Cisco Systems, рассчитанный на работу 200 операторов, обслуживающих не только центральный офис банка, но и восемь его филиалов, в том числе региональных.1
Производственный аутсорсинг находится в начальной стадии развития. В первой главе речь шла о системе субконтрактации как об элементе хозяйственного механизма современного рыночного хозяйства, предшественнице и во многом основе аутсорсинга. В России в силу короткой истории рыночного хозяйства нет нормальной основы для аутсорсинга. Отношения между крупным и малым бизнесом только формируются.
Организация межструктурного взаимодействия
Увеличение Ка способствует ликвидации излишних элементов, а следовательно, и затрат на их осуществление. Для выбора момента проведения преобразований автором предлагается использовать кривую жизненного цикла (ЖЦ) бизнеса, которая позволяет определить благоприятный момент для стратегических реорганизаций (в т.ч. аутсорсинга) в зависимости от уровня доходности.
В качестве методологической базы при решении вопроса об оценке уровня компетентности исполнения функций/ бизнес-процессов были интегрированы две научные концепции: функционально-структурный подход (ФСП) и теория компетентности организации.
ФСП учитывает диалектическую взаимосвязь функций / структуры и позволяет выявить элементы, не несущие должной функциональной нагрузки и не соответствующие организации компетентности организации по затратам.
Применительно к проводимому исследованию суть концепции компетенций можно свести к тому, что каждая организация обладает определенным набором элементов компетенции (это знания, ноу-хау (опыт) и отношения). На основании классической теории совокупности компетенции целью организации должно стать поддержание необходимого уровня компетенций и приобретение (в т.ч. и за счет аутсорсинга) новых, отличительных компетенций, дающих преимущества перед конкурентами. Но с течением времени компетенции, в т.ч. и отличительные, имеют свойство терять свою значимость в силу развития научных знаний, технического прогресса, роста потенциала конкурентов и т.д. Задачей организации становится приобретение новых компетенций.
В связи с этим второй критерий, предлагаемый автором при переходе к аутсорсингу, — это «компетентность» организации, которая опреде 59 ляет ключевые компетентности, функции / бизнес-процессов и отражает функциональное воплощение с помощью элементов структуры. Оценку компетенций по функциям/бизнес-процессам предлагается проводить путем составления таблицы «Бизнес-процессы - Ключевые факторы успеха» (БП — КФУ), способствующей определению взаимосвязи между процессами и ключевыми факторами успеха. С помощью этой матрицы определяется зависимость КФУ от бизнес-процессов, количество факторов, влияющих на каждый БП, которые дают относительную оценку важности процесса (процессы, влияющие на большое количество КФУ, более критичны для деятельности всей компании).
Организация должна обладать таким набором компетенций, который позволил бы достичь наиболее высоких значений КФУ.
Предлагается БП оценивать с точки зрения уровня компетенции: А, В, С, D, где А - достаточный уровень; В - средний уровень; С - низкий уровень; D - неудовлетворительный уровень.
При использовании такого подхода отбор процессов для аутсорсинга осуществляется на основе списка БП организации, ранжированных по их важности и компетентности. Решение должно также базироваться на оценке стратегической важности данного процесса, особенно с точки зрения конкуренции, эффекта влияния данного процесса на другие и текущего состояния процесса.
При установлении перспектив изменений по выявленным бизнес-процессам автором предлагается составление матрицы параметров стратегической важности БП и уровня компетентности организации, что позволяет установить границы зон преобразования.
В зависимости от результатов дальнейшего исследования выбранных процессов преобразования могут представлять собой как внутренние, т.е. усовершенствование процессов внутри самой организации, так и внешние, т.е. аутсорсинг. Для оценки «компетентности» организации предлагается использовать коэффициент функционального воплощения (Кф.в) (с учетом качества исполнения функций), который характеризует целенаправленное объединение усилий отдельных функций для осуществления главных. Рост показателя Кф.в свидетельствует о том, что каждая основная функция будет решаться (обеспечиваться) меньшим количеством вспомогательных, т.е. в итоге станет дешевле.
В качестве методологической базы выявления причин низкой результативности функций / бизнес-процессов автором предлагается использовать концепцию «цепочки ценностей», определяющую эффективность с точки зрения стоимости каждого бизнес-процесса и величины связанности капитала.
В результате анализа «цепочки ценности» выявляются наиболее за-тратоемкие процессы и возможности их оптимизации с помощью аутсорсинга (например, за счет снижения величины связанного оборотного капитала).
Для определения целесообразности изменений предлагается использовать коэффициент широты функциональных возможностей - Кф.ш, тесно связанный с понятием гибкости, т.к. отражает соотношение устойчивости структуры и подвижности функций. Увеличение данного коэффициента свидетельствует о повышении возможностей системы, уменьшении удельных затрат на одну функцию.
Последним критерием (см. табл. Э0), связанным с понятием организованности, является «готовность» организации к преобразованиям (аутсорсингу) для повышения эффективности исполнения функций/бизнес-процессов.
Разработка технологии и механизма эффективного применения аутсорсинга (на примере ГУП МосНПО «Радон»)
В случае, если коэффициент затрат меньше единицы, а коэффициенты объема продаж и качества больше единицы, то это говорит о целесообразности передачи определенных функций на аутсорсинг.
По мнению ИТ-директора General Motors Corporation Ральф Сидженда, большинство компаний, которые впервые прибегают к аутсорсингу, просто не представляют, с чего начать и что делать. За последние десять лет Сидженда инициировал в General Motors три аутсорсинговых проекта, которые позволили автомобильному гиганту сэкономить $12 млн. Пионеры аутсорсинга — такие, как GM — пройдя нелегкий путь, методом проб и ошибок выработали для себя наиболее эффективную стратегию по привлечению внешних ресурсов.
Опыт таких компаний, как Procter & Gamble, Innovene, Duke Energy, General Motors и TXU (Texas Electric Utility), может быть ценен для тех, кто планирует отдать на аутсорсинг один или несколько бизнес-процессов. Этот опыт нельзя воспринимать как готовый рецепт и пример для подражания, однако он позволяет выявить основные тенденции рынка, а также те подводные камни, с которыми может столкнуться компания, привлекающая внешних подрядчиков. В связи с этим выделяется несколько тенденций:
Первая тенденция - появление игроков, обладающих «экспертизой» в том или ином сегменте рынка. Такие игроки предлагают специализиро 109 ванные решения, учитывающие особенности определенного вида бизнеса. На рынке аутсорсинга все еще присутствует множество крупных и мелких компаний, однако уже можно говорить об определенной специализации: крупные поставщики аутсорсинговых услуг представлены компаниями «полного цикла» (тип 1), а более мелкие выбирают стратегию (для определенной ниши) и вырабатывают решения, ориентированные на нужды одного-двух клиентов (тип 2).
По мнению большинства специалистов, будущее, без сомнения, за компаниями первого типа. Они оказывают услуги своим клиентам по всему миру и гарантируют единые стандарты работы. Вовлечение в бизнес-процессы клиентов таких компаний значительно выше, чем у их более мелких «собратьев». Так директор Cognizant — крупнейшего американского поставщика ИТ-решений Франциско Д Осуза считает, что нужно предлагать клиентам не просто технологические решения, а придумывать вместе с ними, как сделать бизнес-процессы более эффективными. А для этого нужно развивать свою «экспертизу» в той отрасли бизнеса, в которой работает ваш клиент, стараться понять его специфику, осознать нужды и разработать стратегию, учитывающую особенности рынка. При работе с финансовой компанией, необходимо начинать мыслить, как финансисты; когда работаем с фармацевтической компанией - как производители лекарств, и т.д.»
Преимущество привлечения компании-аутсорсера в наличии у нее обширных специализированных знаний. Опыт работы, накопленный в решении схожих проблем в других проектах, позволяет не только ускорить процесс их решения, не изобретая велосипед дважды, но и работать на опережение: заранее информировать заказчика о приближении критических показателей, устанавливать причину и разрабатывать варианты -как избежать сбоя. Кроме того, ведение статистики использования в организации конкретных сервисов позволяет оценивать, насколько они отвечают потребностям бизнеса.
Конечно, главный эффект от привлечения аутсорсинговых компаний - экономический. Отпадает необходимость содержать на балансе организации целые отделы. При этом измерить качество и оценить затраты становится проще. Выигрыш организации, таким образом, очевиден - появляется возможность не распыляться на налаживание вспомогательных процессов и осуществление рутинной работы, а сконцентрировать усилия на основном бизнесе компании.
В стратегической перспективе применение аутсорсинга направлено на завоевание прочных позиций на рынке, что в частности выражается в создании и укреплении деловой репутации компании — совокупности тех элементов бизнеса, которые стимулируют клиентов продолжать пользоваться услугами данного предприятия.. Обладая нематериальной основой данный актив способен, в силу своей неисчерпаемости, приносить фирме доходы, значительно превышающие стандартную прибыль на активы организации.
Деловая репутация зависит от затрат на выполнение бизнес-процессов компании и эффективности организации этих процессов. Целесообразно также провести анализ причин изменения показателя деловой репутации в периоде применения аутсорсинга по сравнению с предшествующим периодом. Для этого необходимо рассчитать абсолютное изменение деловой репутации в периоде применения аутсорсинга по сравнению с периодом, в котором функции осуществлялись собственными силами. Результаты расчетов должны показать, за счет чего в большей степени произошло изменение деловой репутации компании — за счет увеличения средств, направляемых на реализацию функций, либо за счет повышения эффективности организации бизнес-процессов компании посредством внедрения аутсорсинга. При этом одним из существенных факторов, влияющим на формирование и укрепление деловой репутации, является аутсорсинг.
