Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы стратегического прогнозирования и планирования в обеспечении конкурентоспособности субъектов отечественного предпринимательства 11
1.1. Сущность и основные составляющие стратегического планирования и прогнозирования в предпринимательстве 11
1.2. Планирование и. прогнозирование как инструмент повышения уровня конкурентоспособности предпринимательской организации 28
1.3. Современное состояние и особенности применения стратегического планирования 36
ГЛАВА 2. Формирование механизма повышения конкурентоспособности. субъектов предпринимателбской. деятельности на основе форсайта 54
2.1. Анализ форсайта как инновационного метода стратегического планирования и прогнозирования в экономике 54
2.2. Оценка эффективности проведения форсайта на уровне организации в Россини за рубежом 65
2.3 Моделирование процедуры форсайта в целях повышения конкурентоспособности предпринимательских структур 77
ГЛАВА. 3. Совершенствование управления конкурентоспособностью строительных организаций г. Москвы методом форсата 91
3.1. Тенденции развития форсайта на основе анализа и исследования конкуренции и конкурентоспособности строительных организаций г. Москвы 91
3.2. Рекомендации по адаптации форсайта для развития строительной организации 107
3.3. Инновационное развитие строительной организации на основе форсайта как фактор повышения ее уровня конкурентоспособности 141
Заключение 155
Список литературы 162
Приложение А
Условия ведения малого и среднего бизнеса в России и мире 178
- Планирование и. прогнозирование как инструмент повышения уровня конкурентоспособности предпринимательской организации
- Анализ форсайта как инновационного метода стратегического планирования и прогнозирования в экономике
- Моделирование процедуры форсайта в целях повышения конкурентоспособности предпринимательских структур
- Инновационное развитие строительной организации на основе форсайта как фактор повышения ее уровня конкурентоспособности
Введение к работе
Актуальность темы исследования определяется объективной необходимостью формирования концепции и методического аппарата инновационной стратегии развития предпринимательской деятельности с учетом динамического баланса корпоративных, территориальных и отраслевых интересов. Контуры данной стратегии нашли выражение в Концепции социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г., установившей в качестве целевого ориентира переход от экспортно-сырьевого к инновационному типу развития экономики. К числу ключевых факторов инновационного развития отнесено формирование конкурентоспособности предпринимательских организаций: «Инновационный тип экономического развития требует создания максимально благоприятных условий для предпринимательской инициативы, повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности российских частных компаний, расширения их способности к работе на открытых глобальных рынках в условиях жесткой конкуренции, поскольку именно частный бизнес является основной движущей силой экономического развития».
В современных экономических условиях конкурентоспособность предпринимательской организации в значительной степени зависит от уровня стратегического планирования и прогнозирования. Использование исследования форсайт позволит предпринимательской организации повысить свой уровень конкурентоспособности за счет формирования «опережающей» стратегии, адаптации к новым технологиям и ограниченности ресурсов, предугадывание спроса и, как следствие, снижение рисков. Применение форсайта принципиальным образом изменяет содержание инновационной стратегии организации. «Успешная модернизация экономики и социальной сферы предполагают выстраивание эффективных механизмов взаимодействия общества, бизнеса и государства, направленных на координацию усилий всех сторон, обеспечение учета интересов различных социальных групп общества и бизнеса при выработке и проведении социально-экономической политики».
Однако, за годы формирования рыночной экономики в России еще не достигнут консенсус между государством, бизнесом и обществом, в то время как современные условия хозяйствования диктуют необходимость усовершенствования управленческой и прогнозной деятельности в предпринимательских организациях.
Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена потребностью поиска и формирования эффективных способов управления конкурентоспособностью субъектов предпринимательства в отдельных отраслях отечественной экономики вследствие обострения борьбы за долю на рынке, уменьшения числа представителей мелкого и среднего бизнеса из-за слияния, поглощения или банкротства.
Степень разработанности научной проблемы. Изучению проблем стратегического управления эффективностью бизнеса, разработке теорий конкурентных стратегий посвящены труды В.А. Андреева, И. Ансоффа, Ю.П. Васильева, О.С. Виханского, П. Друкера, Г.Б. Клейнера, Д.А. Корнилова, Б.Н. Кузык, О.Н. Левшиной, М. Портера, Р.А. Фатхутдинова, К. Фляйшера, И.Н. Шапкина и др.
Исследованию теоретических и практических аспектов прогнозирования посвящены работы таких авторов как: М. Вебер, А.И. Анчишкин, И.В. Бестужев-Лада, С.Н. Булгаков, М.М. Бутакова, А.А. Дынкин, Н.Д. Кондратьев, П.А. Сорокин.
Вопросы совершенствования планирования рассматривали Р. Акофф, А.А. Богданов, Г.Б. Клейнер, С.Г. Струмилин, А.В. Чаянов, Х.А. Фасхиев, Р.М. Шафиев и др.
Основной вклад в развитие технологии форсайт в России внесли Н.В. Гапоненко, Ю.П. Воронов, Н.Я. Колюжнова, И.Р. Куклина, В.П. Третьяк и др. Среди зарубежных ученых, занимающихся разработкой форсайт-программ в различных отраслях и сферах деятельности, можно выделить М. Бена, П.Беккера, К. Дайхема, М. Кинэна, и др.
Анализ работ по данной тематике показал, что существует необходимость дальнейшего исследования проблемы, связанной с адаптацией форсайта к российским условиям хозяйствования и, в частности, на уровне предпринимательских структур.
Целью диссертации является разработка теоретических положений и практических рекомендаций по формированию форсайта на уровне организации для повышения ее конкурентоспособности и обеспечения инновационного развития национальной экономики.
Поставленная цель обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:
-
Уточнить понятие «форсайт» и показать отличие его применения от прогнозирования и планирования, провести анализ механизма реализации форсайта.
-
Разработать методику формирования и использования форсайта в предпринимательских структурах.
-
Предложить схему форсайта, адаптированную к использованию предпринимательскими организациями в России.
-
Определить индикаторы для верификации и оценки стратегии конкурентного развития организации на основе форсайта.
-
Выявить приоритетные направления форсайта с учетом конкурентного развития предпринимательской организации строительной отрасли.
Область исследования. Работа выполнена в соответствии с паспортом специальности 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (экономика предпринимательства): п. 8.13. Стратегическое планирование и прогнозирование предпринимательской деятельности; п. 8.14. Организация системы взаимодействия крупного и малого предпринимательства. Формирование и развитие предпринимательских сетей с учетом их экономической целесообразности; п. 8.20. Организация взаимодействия властных и предпринимательских структур.
Объектом исследования являются взаимосвязи и взаимоотношения в предпринимательстве в условиях ресурсной ограниченности, неплатежеспособности спроса с учетом особенностей московского региона.
Предметом исследования является форсайт, как инструмент инновационной экономики и система методов экспертной оценки стратегических направлений социально-экономического и инновационного развития, выявления технологических прорывов, способных оказать воздействие на экономику и общество в средне- и долгосрочной перспективе.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные концепции отечественных и зарубежных ученых, фундаментальные труды и публикации по исследуемой проблеме в периодической печати, материалы международных, всероссийских, региональных научно-практических конференций и семинаров.
В диссертации использованы методы статистического и экономического анализа, исследования рыночной конкуренции, дедукции, индукции и логики.
Информационную и нормативную базу исследования составили законодательные и нормативные акты, целевые программы развития Российской Федерации и г. Москвы, статистические данные Федеральной службы государственной статистики, годовой отчет ОАО «Группа Компаний ПИК», консолидированная финансовая отчетность ОАО «Группа ЛСР», годовой отчет ООО «Сервис-ПТ», научные труды и публикации по проблемам диссертационного исследования.
Научная новизна изложенных в диссертации и выносимых на защиту результатов исследования заключается в следующем:
-
На основании обобщения имеющихся определений, уточнено понятие «форсайт» как система методов экспертной оценки стратегических направлений социально-экономического развития общества, многосторонний интерактивный процесс формирования будущего с целью повышения конкурентоспособности предпринимательских структур посредством использования методик прогнозирования, планирования, футурологии и предвидения с активным участием всех заинтересованных в его проведении лиц (государства, крупных компаний, малого и среднего бизнеса, научных институтов) и обязательным достижением консенсуса.
-
Предложена методика форсайта в предпринимательской организации, формирующая среду, генерирующую инновации, поддерживающую конкурентоспособность предпринимательской организации и создающую основу для формирования стратегии диверсификации. Ее отличие от использующихся ранее и условием адаптации для применения в России состоит в использовании методов: SWOT-анализ, PEST-анализ, бенчмаркинг, «мозговой штурм», дорожная карта, мониторинг результатов.
-
Разработана типовая схема адаптации форсайта в предпринимательской организации, особенность которой заключается в достижении установленных параметров ее внутренней среды, как показателей устойчивого развития и готовности к проведению форсайта.
-
На основе опыта хозяйствования исследуемых строительных организаций г. Москвы определены индикаторы форсайта: доступность жилья, обеспеченность жильем, строительная активность, энергетическая эффективность строящихся зданий, деловой риск.
Уточнены их актуальные пороговые значения, что позволяет верифицировать проводимое исследование. Отличительной особенностью индикатора делового риска является возможность объективно и своевременно оценить экономические риски проекта каждым участником форсайта не зависимо друг от друга на любом этапе исследования. Такие индикаторы, как доступность жилья, обеспеченность жильем, строительная активность, обеспечивают выполнение форсайтом социальной функции. А индикатор энергетической эффективности строящихся зданий – реализацию приоритетных программ развития.
-
Выявлены приоритетные направления форсайта на примере исследуемых строительных организаций г. Москвы, среди которых строительство социального жилья и проведение капитального ремонта. Данные приоритетные направления позволяют реализовать его социальную функцию. Полноценная реализация функций форсайта дает преимущество для развития малого и среднего бизнеса и заключается в снижении издержек благодаря минимизации расходов на рекламу, концентрации сбытовой среды, усиления позиции организации в отрасли.
Теоретическая и практическая значимость заключается в том, что диссертационное исследование вносит вклад в развитие теории форсайта на уровне организации, позволяет глубже осмыслить понятие и сущность форсайта, его роль в повышении конкурентоспособности организации, а также четче обосновать направления формирования конкурентной стратегии предпринимательской организации.
Основные положения, разработанные в диссертации, могут быть использованы хозяйствующими субъектами при совершенствовании процессов управления в строительном комплексе московского региона и повышения конкурентоспособности строительных организаций города Москвы, для среднего и малого бизнеса, в частности. Предложенные в работе приоритетные направления развития строительной организации региона, способы обеспечения ее конкурентоспособности могут быть применены в практической деятельности строительными организациями других регионов, а также в целях повышения эффективности проводимых программ на федеральном и региональном уровнях.
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные теоретические положения и практические рекомендации диссертационной работы докладывались и обсуждались на научных конференциях различного уровня: международных, всероссийских, межвузовских, где получили одобрение научной общественности.
Апробация результатов диссертационного исследования осуществлялась в форме выступления на I Международной научной конференции «Актуальные проблемы и современное состояние общественных наук в условиях глобализации» (Москва, 14-15 мая 2011 г.) с докладом на тему: «Инновационное развитие строительной организации как фактор повышения конкурентоспособности».
Результаты исследования использованы соискателем при разработке курсов лекций «Анализ финансово-хозяйственной деятельности организаций», «Хозяйственные риски».
Основные положения диссертации опробованы, внедрены и используются в хозяйственной деятельности организациями г. Москвы ГКУ «ИС района Чертаново Южное», ООО «Сервис-ПТ».
Публикации. Основные положения и результаты диссертационного исследования отражены в 12 публикациях общим объемом 3,2 п.л., в том числе 5 публикаций в изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации (авторским объемом 1,4 п.л.).
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 173 наименования, и 8 приложений. Основной текст работы изложен на 177 страницах, иллюстрирован 14 таблицами и 19 рисунками.
Планирование и. прогнозирование как инструмент повышения уровня конкурентоспособности предпринимательской организации
В современных экономических условиях конкурентоспособность предпринимательской организации в значительной степени зависит от уровня стратегического планирования и прогнозирования. Только при ясном видении. целей деятельности организации, их своевременной корректировке в соответствии с- изменениями внешней среды, четком распределении материальных и. людских ресурсов можно обеспечить успех предпринимательской деятельности.
Конкурентоспособность предпринимательской организации определяется уровнем.эффекти вности-использования экономических ресурсов, общественной полезностью услуг относительно их использования конкурентами: М. Портер отмечает20, что конкуренция - это «... динамичный и развивающийся.процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на которому появляются " новые- товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты».
Р.А. Фатхутдиновпредлагает следующее определение конкуренции — « ... процесс управления субъектом своими конкурентными, преимуществами на конкретном рынке (территории) для», одержання победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках- законодательства- либо в естественных условиях»21.
Европейский форум, по проблемам управления определил, что «конкурентоспособность — это реальная- и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов»22. На наш взгляд конкурентоспособность предпринимательской организации - это способность выдерживать конкурентную позицию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Она показывает уровень развития данной организации в сравнении с уровнем развития конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребности общества и по эффективности производственной деятельности. На конкурентоспособность организации значительное влияние оказывает ее внешняя и внутренняя среда. Управление конкурентоспособностью представляет собой деятельность, направленную на «... формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями»23. По мнению многих авторов, в настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки управления конкурентоспособностью организацией. Быстрые изменения внешней среды предпринимательских организаций вызьшают появление-новых методов и подходов к управлению конкурентоспособностью. Однако каждая методика, включает в себя элементы стратегического. планирования и прогнозирования. Роль стратегического планирования и прогнозирования для субъектов предпринимательства различна и возрастает в следующих ситуациях: 1. Быстроменяющаяся экономическая среда. 2. Высокая степень конкуренции. 3. Изменение конкурентной позиции, профиля организации. В качестве основных движущих сил развития любого производства выступают социальные потребности, технические возможности и экономическая целесообразность. Для оценки конкурентоспособности организации и ее управления необходимо провести анализ ее состояния. Установление собственного места в рыночной среде - это первый шаг в управлении конкурентоспособностью предпринимательской организации. Поэтому у менеджеров возникает естественный вопрос оценки ранга своей организации среди конкурентов. При оценке конкурентоспособности необходимо учитывать стратегические цели организации, особенностиі ее функционирования, возможности, будущего, то есть необходимо производить. оценку значимости.тех или иных факторов. Стратегическое планирование и прогнозирование многие годы- помогают решить поставленные предпринимательские задачи: «Стратегическое планирование становится все более актуальным, для российский предприятий, которые поставлены в условия «жесткой конкуренции, как-между собой, так и с иностранными фирмами»24. При этом планирование выполняет ряд важнейших функцийвловышении. конкурентоспособности предпринимательской организации25: Г. Активизация, стимулирование, мотивация и поддержка намеченных действий и бизнес-проектов: 2. Соответствие стратегий ресурсным ограничениям и максимально допустимому риску, обеспечение организации информацией о возможных угрозах-для их предотвращения, минимизации-ущерба и распределение риска. 3. Создание четкой логической схемы информационных, финансовых и материальных потоков. 4. Формирование системы прав, обязанностей и потребностей. 5. Оперативное отслеживание выполнения плана, выявление ошибок планирования и корректировка планов. 6. Выбор наиболее эффективных вариантов решений на всех этапах планирования, обеспечивающих максимум эффекта при минимуме затрат с учетом имеющихся ограничений. 7. Формирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов. 8. Реализация стратегии на основе составленных планов. 9. Выявление .«разрывов» между прогнозами и целями. «Прогнозирование- можно определить как элемент, стратегического. планирования или как его предшествующий этап»26:, Прогнозирование применяется в процессе формирования целей и задач, позволяет определить -реальность и благоприятность достижения- поставленных целей: Поэтому наиболее типичными задачами,- которые необходимо решить в процессе прогнозирования, будут являться 7: 1. Предвидение возможного варианта распределения ресурсов по различнымнаправлениям. 2. Выявление рычагов для изменения показателей предпринимательской организации в будущем с учетом сложившихся-тенденций и зависимостей. 3. Моделирование различных ситуаций и сценариев развития объекта-в будущем. 4. Выявление проблем будущего. 5". Определение количество ресурсов, необходимых для реализации выбранной стратегии развития предпринимательской организации. 6. Определение выполнимости и целесообразности выбранных стратегий. 7. Определение значений показателей социально-экономической системы в будущем.
Анализ форсайта как инновационного метода стратегического планирования и прогнозирования в экономике
Формирование динамичной инфраструктуры и конкурентоспособности субъектов предпринимательской деятельности в современных быстроменяющихся экономических условиях, требует создания инновационной среды. Важную роль в организации инновационного1 взаимодействия между предпринимательскими» структурами играет стратегия видения бизнеса, в частности стратегическое планирование2 и прогнозирование. Однако на сегодняшний день нужна методология, которая будет отвечать инновационному характеру экономики. Постоянные изменения внешней, среды, и объекта управления требует от системы управления гибкости и способности адаптироваться к изменяющимся условиям. План же- нуждается? в постоянной корректировке, а прогнозирование не успевает за быстроменяющейся экономической обстановкой. Возникает необходимость перехода к инновационной методологии прогнозированиями планирования — форсайту.
Форсайт включает в себя множество методов прогнозирования, анализа и выработки идей. Любая программа форсайта требует принятия решения относительно того какую« комбинацию методов- использовать и какие существующие источники информации привлечь. Для этого необходимо знать суть каждого метода, его конечную цель и эффективность. Согласно «ромбу методов форсайта», их можно разделить на четыре группы73: 1. Методы прогнозирования: Метод Дельфи, разработка сценариев, экстраполяция тенденций, имитационное моделирование, метод критических технологий, метод исторической аналогии, логические диаграммы, интервью, методы, базирующихся на анализе точных эмпирических данных (регрессионный анализ, экстраполяция и др.). 2. Методы анализа: SWOT-анализ (сила, слабость, возможности, угрозы), STEEPV (анализ социальных, технологических, экономических , экологических, политических, стоимостных факторов), библиометрия; литературные обзоры, системный / структурный, анализ, патентный анализ, эталонное тестирование, анализ взаимного влияния, сканирование окружающей среды, подготовка эссе, анализ взаимных воздействий, метод дерева релевантности, морфологический анализ. 3. Методы выработки идей: экспертные обсуждения, групповые символы, мозговые- штурмы, морфологический анализ, экспертная панель, научная фантастика, дикие карты, метод дорожных карт развития- технологий, метод дерева релевантности. 4. Методы, взаимодействия: конференции, ролевые игры, фокус-группы, коллективный сценарий, Дельфи-опрос. «Считается что в-сфере форсайта можно использовать и такие методы, как Система сбалансированных показателей, контектный аналаз, Омега-мэппинг, Метод Шести Шляп Мышления, Метод Диснея..., а также для выработки идей методы ТРИЗ74»75. Сбалансированная комбинация всех элементов ромба представляет собой «критическую» важность для методологии форсайта76. Самыми популярными методами форсайт-исследований по регионам мира77 можно считать такие как экспертные панели, обзор литературы, сценарии, мозговой штурм, Дельфи-метод, экстраполяция трендов, SWOT-анализ, технологические дорожные карты. Каждый из перечисленных методов имеет свои плюсы и минусы. Дельфи-метод широко применяется многими странами, такими как Бразилия, Великобритания, Венгрия, Венесуэла, Китай, Колумбия, Польша, Румыния, Украина, Южная Корея, Япония и др; И используется для технологического прогнозирование и корпоративного- стратегического» планирования. Его- целью является получение оценок экспертов о том, когда могут произойти конкретные"события и каковы наиболее вероятные сроки их наступления. К плюсам данного метода можно отнести возможность получения» согласованного мнения широкого круга экспертов. К минусам-- достоверность,. результатов в связи, с прямолинейным объединением индивидуальных мнений. В России метод Дельфи применяется мало, так как экспертов в узких, областях мало и все они знают друг друга, нет независимых аналитических структур . Сценарии (США, Япония)1 - разрабатываются многовариантные сценарии, иллюстрирующие возможные пути развития в будущем, фокусируя свое внимание на возможных критических моментах. Минус -многочисленность картин вероятностного будущего. Технологические дорожные карты (РФ, США) — изображение шагов, которые необходимо сделать на пути к достижению цели, в виде схемы. Данный метод позволяет оценить время, необходимое для достижения промежуточных целей. Слабые стороны этого метода заключаются в необходимости проведенияf углубленной экспертизы и сложности разработки карт.
Экспертные панели (Великобритания, Япония) - рассмотрение широкого круга вопросов с помощью многоуровневой- панели экспертов. Членами панели выбираются многопрофильные специалисты, есть возможность привлечения» со стороньїі Существует сложность в подборе участников панели. Участники должны быть равноправными экспертами, а не представителями заинтересованных групп. Мозговой штурм (США). Его цель - снять все запреты на высказывание «диких» идей и тем самым стимулировать новые точки зрения и креативность. Широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач. Он является своего рада отправной точкой для других методов форсайт-исследования, так как результаты не могут быть использованы без дополнительной доработки.
Критические технологии (Германия; РФ,? СШАу Чехия Франция)-выявление приоритетов научно-технического развития? на среднесрочную . перспективу (обычно от 3 дог 10і лет); Результатом? становятся;, как: правило; перечню технологий; либо направлений- исследованию и разработок которые требуют.первоочередного внимания;
Бенчмаркинг (Япония) — поиск примеровшередового: опыта; из практики других стран и организаций и выявление, таким; образом, слабых сторон в собственной деятельности: Бенчмаркинг-процессл включает в себяй сравнение используемых моделей функционирования: различных-, организацию, или структур;.Бенчмаркинг результатов ориентирован на сопоставление результатов деятельности. Может служить основой для проведения- SWOT-анализа: Однако непродуманное использование бенчмаркинга? может привести к необоснованным попыткам внедрить опыт других страндаі организаций; который не подходит к местным условиям:
Моделирование процедуры форсайта в целях повышения конкурентоспособности предпринимательских структур
Проанализируем каждый этап форсайта: Аналитический этап: бенчмаркинг - SWOT-анализ - PEST-анализ -конкурентная среда организации в регионе.
Несмотря на множество публикуемых материалов по этой важной теме, общепризнанной универсальной методики анализа конкурентной обстановки организации в настоящее время не существует. Данное обстоятельство объясняется сложностью рассматриваемой проблемы. Отдельные показатели конкурентоспособности организаций для одной отрасли являются определяющими, а для другой имеют наименьшее влияние. Так, для организаций строительной отрасли главным фактором является уровень и характер конкуренции на рынке, квалификация работников, зависимость от рынка строительных материалов, а именно их качества и стоимости, а так же такие факторы как соответствие генеральному плану застройки города, вступление в СРО (саморегулируемую организацию).
Для того чтобь определить конкурентную стратегию поведения на рынке, руководству необходимо иметь углубленное представление о внешней среде,-. тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. Это позволит выявить возможные варианты развития ее конкурентной сильь во внешней рыночной среде. Свою эффективность в решении данного вопроса доказали такие методики как бенчмаркинг, PEST-анализ и SWOT-анализ. Внешняя среда состоит из двух относительно самостоятельных подсистем: общая и рабочая (рис. 2.8). Общая внешняя среда организации - самый широкий по размеру уровень окружающей среды, имеющий долгосрочное практическое значение для организаций. Он включает в себя следующие показатели: 1. Социальные — разрыв в доходах среди социальных сегментов, уровень рождаемость и смертности, культурное образование граждан. 2. Технологические - имеющиеся патенты, число колледжей и университетов в регионе, скорость технологического изменения, скорость процесса или совершенствование продукта, бюджеты на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. 3. Экологические — источники энергии, качество воздуха и воды, уровень загрязнения, заменяемость сырьевых ресурсов. 4. Экономические — уровень инфляции, резервы иностранной валюты, процентные ставки, уровни кредитования малого бизнеса; уровни , роста, валового внутреннего продукта. 5. Политические/юридические - политики политических партий, активность регулирующих агентств, существование законов о защите частной собственности, способность влиять на- принятые политические решения, общественное мнение. Рабочая внешняя среда организации J — это- конкурентная среда организации. Включает в себя следующие показатели: 1. Потребители - характерные признаки и поведение тех, кто покупает или мог бы потенциально покупать товары и услуги организации. 2. Конкуренты - нынешние и потенциальные соперники, которых организации следует превзойти с целью достижения своих целей. 3. Трудовые ресурсы - уровни навыков, уровни заработной платы и средний возраст потенциальных работников. Общая внешняя среда дает возможность долгосрочного планирования и прогнозирования деятельности организации (PEST-анализ), в то время как рабочая среда показывает направление в повышении конкурентоспособности организации (SWOT-анализ). Остановимся более подробно на каждом блоке первого этапа. Бенчмаркинг - поиск примеров передового опыта из практики других организаций, где организации сравнивали свои позиции с позициями других организаций и выявлении, таким образом, слабых сторон в собственной деятельности. Метод обрел свою популярность с 1990-х годов Бенчмаркинг как обучение путем сравнения помогает выявить организации свои возможности путем ответа на вопросы: «Как они этого добились?»; «Можем ли мы использовать этот подход?». Выявить свои слабые стороны: «Почему наша эффективность ниже?»; «Почему мы не используем свои возможности?» В настоящий момент существует три вида бенчмаркинга112: Г. Процессов — сравнение используемых моделей функционирования различных организаций либо структур (обработка потребительских жалоб; выставление ш оплата счетов, принятие заказа и его исполнение, наем на работу. новых сотрудников, стратегическое планирование). 2. Результатов — сопоставление результатов деятельности (элементы цены, техническое качество, дополнительные свойства1 товаров и услуг, скорость, надежность). 3. Стратегический - исследует условия, конкуренции . компании (исследуются организации разных отраслей, которым удалось добиться высоких результатов по с равнению с другими участникамирынка). Предлагаем использовать стратегический» бенчмаркинг т.к. он оказывает влияние на долгосрочные конкурентные модели организации; В форсайте организации нацелены на долгосрочные перспективы. Этот вид бенчмаркинга активно используется японскими организациями для долгосрочного прогнозирования ихконкурентоспособности: Опыт компании Мапсо — прекрасный- пример использования бенчмаркинга. Как и многое малые фирмы организация придерживается. «малобюджетного бенчмаркинга». В качестве источников исследования она использует доступные всем ресурсы - книги, статьи, годовые отчеты и др. публичные информационные ресурсы. Результатом исследования стало заимствование у крупных, имеющих многомиллиардные обороты организаций, следующих стратегических составляющих113: 1. Идеи мерчендайзинга и маркетинга Walt Disney. 2. Устройство систем коммуникаций и лидерства Wal-Mart. 3. Подход к управленческим инновациям и разработкам новых товаров Rubbermaid. 4. Система найма персонала PepsiCo. Эффективность бенчмаркинга в повышении конкурентоспособности и качества подтверждается- эволюцией условий награждения Национальной премией-,за качество:имени?МалкольмаБолдриджа (СПМ): В Японии; США,т других странах программы ; бенчмаркинга развиваются при- государственной? поддержке, заключаются предконкурентные соглашения? между организациями-конкурентами. Благодаря такому обмену опытом выигрывает.экономика.страны в целом.
Инновационное развитие строительной организации на основе форсайта как фактор повышения ее уровня конкурентоспособности
Успех данных компаний на строительном рынке Москвы заключается в диверсификации деятельности. Предлагая; целый комплекс товаров и услуг, организации могут повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают организаций расширять сферы деятельности, приобретая- (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. В производственной сфере организации приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.
Организации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно развиваться, чтоюбусловлено следующими причинами: 1 . Растущая хозяйствующая организация более легко преодолевает ошибки .управления, чем стабильная. 2. Растущий поток доходов создает запас ресурсов, который может быть использован дляфешения проблем или стратегического маневра. 3. Растущая организация с большей вероятностью получит финансовую поддержку в случае надвигающегося банкротства. 4. В растущей хозяйствующей организации у работников больше возможностей для интересной работы и продвижения; она также более привлекательна для инвесторов. Диверсификация деятельности организации является направлением реализации корпоративной стратегии. Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии - внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемоюими-информации. Диверсификация уменьшает риск за счет устранения зависимости организации от какого-либо одного товара-или рынка. Связанная вертикальная диверсификация (вертикальная интеграция) - это процесс приобретения или включения в состав организации.новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что организации предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно внутри организации вместо того, чтобы покупать их на рынке у других фирм. Стратегия интеграции оправданна, когда хозяйствующая организация может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта1 продукции. В результате вертикальной" интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. Такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение организации в производственной цепочке: 1. Интеграция «назад» (обратная интеграция). 2. Интеграция «вперед» (прямая интеграция). При обратной интеграции хозяйствующая организация присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. При прямой интеграции хозяйствующая организация присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, то есть приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы. Мотивацией в, этом случае является обеспечение контроля над сбытом, продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей: Это логичная- стратегия для организации, имеющей сильную конкурентную - позицию (значительную долю рынка)г в привлекательной отрасли. «Группа ЛСР» в своей деятельности использует обратную вертикальную интеграцию. Преимущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля. Причиной выбора такой стратегии зачастую является (Неодинаковый-уровень цен, на сырье и готовую продукцию; Контроль над сырьем-, направлен на его удешевление,- а также обеспечение гарантированного доступа к источникам сырья. Этот контроль является-важным источником конкурентного, преимущества, связанного с низкими издержками производства. На стадии готовой продукции имеется- больше возможностей дифференцировать продукцию (конкурентная стратегия? дифференциации), а контроль, над каналами сбыта или- взаимодействие со сбытовыми службами позволяет получать синергетический- эффект. Хотя обратная интеграция обычно более прибыльна, чем прямая, она. может уменьшить стратегическую гибкость корпорации, поскольку связана с приобретением дорогостоящих активов, которые трудно распродать, что создает высокий барьер, затрудняющий выход из отрасли.
Связанная горизонтальная диверсификация (горизонтальная интеграция) - это объединение хозяйствующих организаций, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Примером горизонтальной диверсификации является организация ПИК, основной? строительный бизнес которой сосредоточен, в 5 компаниях: ДЄК-2, «ПИКтРегион»; «ШИК-Девелопмент», а; также ДЄК-3; купленном в 2005 у структур? группы; «Интеко».. Помимо этого; в; группу входит Банк жилищного1 финансирования иторговый дом «Основа»154.
Несвязанная» диверсификация — это. охват таких направлений? деятельности; которые не имеютг прямот непосредственной» связи? С ОСНОВНОЙ: деятельностью, организации; Диверсификация считается» оправданной; если возможности дляі интеграции ограничены или? вообще отсутствуют,, либо позициижонкурентовючень сильны , либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии;спада; Примером диверсификации?может служить, «Еруппа-компаний ACT»— холдинг работает: в; сфере гостиничного; строительного; ювелирного, ресторанного; туристического и полиграфического бизнеса;
