Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Теоретические аспекты устойчивого развития промышленных предприятий в конкурентной среде 10
1.1 Экономическое содержание и обеспечение устойчивого развития промышленного предприятия 10
1.2 Стратегии и стратегические решения, направленные на устойчивое развитие промышленных предприятий 26
1.3 Исследование управленческих инструментов, обеспечивающих устойчивое развитие промышленных предприятий 37
Глава II. Оценка состояния и развития отраслей и промышленных предприятий (на примере Приволжского федерального округа) 52
2.1 Тенденции развития промышленного производства ПФО 52
2.2 Использование методики SWOT анализа для оценки и выбора стратегических решений на примере ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «Группа ГАЗ » 72
Глава III. Обеспечение устойчивого развития промышленных предприятий на основе стратегических инструментов управления 101
3.1 Алгоритм разработки стратегических решений, направленных на устойчивое развитие 101
3.2 Модернизированная модель стратегической позиции и оценки действий SPACE 113
3.3 Обоснование и выбор стратегических решений ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «Группа ГАЗ» 126
Заключение 144
Список литературы
- Стратегии и стратегические решения, направленные на устойчивое развитие промышленных предприятий
- Исследование управленческих инструментов, обеспечивающих устойчивое развитие промышленных предприятий
- Использование методики SWOT анализа для оценки и выбора стратегических решений на примере ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «Группа ГАЗ
- Модернизированная модель стратегической позиции и оценки действий SPACE
Стратегии и стратегические решения, направленные на устойчивое развитие промышленных предприятий
Влияние научно-технического прогресса, мировой финансовый кризис и экономическая нестабильность обусловили глубокие и широкомасштабные изменения в экономике, ставящие перед научным сообществом множество задач. Особое место занимают научные разработки, связанные с проблемами устойчивого развития объектов экономики, являющегося емким и многогранным социально-экономическим феноменом, который, как общественно значимое явление, возникает вместе с определенным уровнем развития рыночных отношений.
Впервые развернутая формулировка устойчивого развития была предложена на конференции Организации объединенных наций по окружающей среде и развитию в 1992 г. Устойчивое развитие было определено как развитие, которое не только порождает экономический рост, но и справедливо распределяет его результаты [6, стр. 31]. Учитывая высокую значимость экологических, социальных и экономических проблем в современном мировом сообществе, многие страны предприняли попытку разработать собственные государственные концепции перехода к устойчивому развитию. Результатом участия Российской Федерации в этом движении стало принятие в 2002 г. стратегии устойчивого развития. Утвержденное в данном документе определение понятия устойчивого развития подчеркивает необходимость изменения стереотипов мышления относительно охраны окружающей среды и важность разработки частных стратегий устойчивого развития для регионов и отраслей, конкретизирующих общую [7, стр. 17]. Таким образом, с экономической точки зрения понятие устойчивого развития сначала применялось относительно макроэкономических объектов (отраслей, стран, мировой экономики в целом).
Обычно категория «устойчивое развитие» используется в качестве характеристики сложных динамических систем, подверженных влиянию
большого числа факторов. Поскольку предприятие является сложной динамической системой, функционирующей в изменяющихся условиях внутренней и внешней среды, целесообразно рассматривать содержание устойчивого развития применительно к промышленному предприятию. Исследование проблем устойчивого развития промышленных предприятий велись достаточно интенсивно, однако нельзя утверждать, что к настоящему времени сформирована единая целостная концепция. Это объясняется не столько недостаточностью проработанности проблемы, сколько ее многогранностью, обусловленной множественностью целей функционирования экономики.
Изучение проблем совершенствования механизмов устойчивого развития промышленных предприятий, прежде всего, требует уточнения в экономическом аспекте определения «устойчивого развития предприятия». Для этого рассмотрим определения понятий «устойчивость» и «развитие».
Наиболее емкое определение термина «устойчивый» содержится в лингвистическом словаре С. Ожегова, который интерпретирует его следующим образом [8]: 1. Устойчивый - стоящий, держащийся твердо, не колеблясь, не падая; 2. Устойчивый - не подверженный колебаниям, постоянный, стойкий, твердый; 3. Устойчивое равновесие – восстанавливающееся после незначительного отклонения;
Прежде всего, термин «устойчивый» принято применять по отношению к структуре или системе. В данном случае термин означает способность объекта сохранять требуемые свойства при условиях действия возмущений или характеристика системы, означающая способность возвращаться в равновесный, исходный или близкий к нему установившийся режим после выхода из него в результате какого-либо воздействия. Иногда термин рассматривается в контексте проявления свойств целостности системы, означающих согласованность взаимодействия составляющих системы и относительную независимость от внешней среды.
В лингвистическом словаре С. Ожегова термин «развитие» трактуется следующим образом [8]: 1. Развитие - процесс закономерного изменения перехода из одного состояния в другое, более совершенное; 2. Развитие - переход из старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему.
Употребление терминов «устойчивость» и «развитие» совместно подвергается критике, так как существует мнение о том, что эти слова не могут употребляться вместе, вследствие того что являются противоречащими друг другу. А. Урсул утверждает, что развитие по своей сути не может быть устойчивым и придется отказаться «либо от развития, либо от устойчивости» [9, стр. 85]. Н. Моисеев говорит о том, что перевод термина «sustainable development» содержит лингвистический нонсенс, так как «устойчивого развития просто не может быть: если есть развитие – то стабильности уже нет». И. Пригожин утверждает о невозможности достижения устойчивости социально-экономических систем и практическую ценность может представлять только поиск этой устойчивости и максимально близкое приближение к ней [10,стр. 341, 11, стр. 57].
В процессе развития экономической системы, в том числе предприятия, происходит взаимодействие противоположных сторон, направлений и закономерностей, приводящее к разрушению и возникновению новых противоречий. В результате осуществляется процесс саморазвития предприятия.
Предприятие выступает точкой пересечения многообразных связей, в качестве субъектов которых выступают контрагенты, собственники, сотрудники, государственные органы, вступающие во взаимодействие посредством дивидендных выплат, получении прибыли, выплаты заработной платы, налоговых платежей, договорных отношений. Противоречивость данных связей обусловлена тем, что стороны стремятся к достижению определенных экономических целей и сочетанию максимальных требований с минимальными обязательствами.
В процессе ведения хозяйственной деятельности одни противоречия устраняются, но одновременно возникают новые. Накапливание неразрешенных противоречий может привести к негативным последствиям вплоть до прекращения хозяйственной деятельности, поэтому управление предприятием должно преследовать цель уравновесить противоречия друг с другом. Следует отметить, что множество противоречий не может одновременно пребывать в равновесном состоянии. В постоянном изменении находятся состав противоречий и их качество. Противоречия зарождаются, набирают силу, достигают равновесия и решаются, воспроизводятся в новом качестве.
Обеспечение равновесного положения является важным условие сохранения системы. Устойчивое равновесие характеризуется тем, что противоречия взаимно уравновешивают и нейтрализуют влияние действия друг друга, при этом в случае умеренных внешних воздействий равновесие восстанавливается. В отличие от этого для неустойчивого равновесия незначительных внешних воздействий будет достаточно для разбалансировки системы и нарушения сложившегося равновесия. Таким образом, процесс устойчивого развития связан с достижением состояния равновесия многими противоречиями, связанными с сущностью деятельности предприятия. Особенностью равновесия экономических объектов является динамический характер, обусловленный изменением основных параметров системы под внешними и внутренними воздействиями. При этом данные состояния равновесия находятся в постоянном изменении, постоянно происходит разрушение одних состояний и возникновение новых. Разрушение равновесия означает процесс развития, поскольку тем самым закладывается возможность и условия для установления нового равновесия на более высоком уровне. Следовательно, можно сделать вывод о том, что термины «устойчивость» и «развитие» не являются противоречащими друг другу.
Исследование управленческих инструментов, обеспечивающих устойчивое развитие промышленных предприятий
Анализ результатов опроса позволяет сделать следующие выводы о том, что управление третьей частью ведущих российских компаний 33% осуществляется в условиях отсутствия стратегии развития, около четвертой части компаний 24% имеют стратегию, однако ее разработка и применение носят скорее формальный характер, так как не проводится необходимая актуализация, либо высший менеджмент не участвовал в ее разработке. А также около десятой части компаний 12% впервые разработали стратегию в течение последних пяти лет.
Следовательно, в хозяйственной практике РФ механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие стратегии существенно сказывается на эффективности деятельности компаний, выступает критерием соответствия современной реальности и необходимым условием устойчивого развития. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического управления посвящено немало специальных исследований и монографий. Однако существующее разнообразие подходов и недостаточно четкое определение содержания результатов стратегических разработок снижают качество управления, требуют уточнения и систематизации понятий. Наиболее употребляемые определения термина «стратегическое управление» приведены в приложениях к данной работе (Приложение 1).
По мнению Г. Минцберга, динамика внешнего окружения подталкивает компании к революционным изменениям, что требует использования стратегического управления. В современных условиях, хотя и не снимается задача эффективного управления текущей деятельностью, исключительно важным становится обеспечение такого типа управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к стремительно меняющимся условиям внешней среды [31, стр. 142].
Известные экономисты Д. Глейдель и С. Хаттен понимают под стратегическим управлением процесс определения и установления связей с окружением, заключающийся в достижении поставленных целей и желаемого состояния взаимоотношений посредством такого распределения ресурсов, которое позволяет организации и ее подразделениям действовать эффективно [32, стр. 182].
В своей концепции стратегического управления А. Томпсон и Р. Стрикленд прежде всего выделяют план управления компанией, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и последовательное достижение целей.
Д. Пирс и Р. Робертсон под предметом стратегического управления понимают разработку и реализацию стратегии, которые должны включать формулирование миссии, генеральной цели, анализ и прогнозирование среды и конкуренции, сильных и слабых сторон фирмы. В результате стратегическое управление является набором решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации [33, стр. 311].
По мнению Г. Джонсон и К. Склуз, стратегическое управление выступает как анализ текущей позиции фирмы в конкурентном пространстве, разработке, оценке и выбору альтернатив и реализации полученной стратегии [34, стр. 220].
Существенные сложности возникают также при определении самого термина «стратегия». В таблице в приложениях к данной работе (Приложение 2) приводится обширный свод определений данного термина, получивших наибольшее признание в экономической литературе.
Классическое определение стратегии предлагают А. Чендлер и М. Эндрю, в дальнейшем данное определение дополнялось и перерабатывалось другими специалистами. Согласно Эндрю корпоративная стратегия применяется к целому предприятию и определяет направления, в которых компания будет конкурировать, и способ, позволяющий сфокусировать имеющиеся ресурсы, чтобы преобразовать отличительные особенности в конкурентные преимущества. Менее полная бизнес стратегия определяет выбор продуктов, рынков, а также то, как компания будет конкурировать в данном направлении и ее позицию относительно конкурентов. Чендлер понимает под стратегией определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [35, стр. 165].
Ч. Хофер, Д. Шендель и А. Петтигрю обоснованно предлагают связать термин стратегия также с понятием внешней среды. А. Петтигрю при этом пытается определить набор факторов, оказывающих влияние на стратегию компании, и в результате включает в него организацию, лидерство, культуру и политику. Следует заметить, что А. Петтигрю использует термин «развивается», который передает смысл того, что стратегия не является полностью заранее предопределенной, а претерпевает изменения в соответствии с происходящими изменениями внешней и внутренней среды. Согласно Д. Куину правильно определенная стратегия помогает компании организовать и распределить ресурсы таким образом, чтобы достичь уникальной позиции, основанной на внутренних сильных и слабых сторонах, ожидаемых изменениях внешней среды и действиях конкурентов. Таким образом, автором подчеркивается необходимость дополнения целей организации действиями, программами достижения и ресурсами. Л.И. Евенко также понимает под стратегией долгосрочную цель и конкретные действия для ее достижения, сформулированные исходя из условий внешней среды и имеющихся ресурсов компании. Данная точка зрения представляется обоснованной, разработанная стратегия не должна остаться лишь на бумаге, данному документу следует выступать основой для разработки целевых показателей системы управления [36, стр. 94].
Использование методики SWOT анализа для оценки и выбора стратегических решений на примере ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «Группа ГАЗ
Текущий этап развития ОАО «АвтоВАЗ» характеризуется переходом на выпуск новых собственных моделей автомобилей и моделей альянса «Рено-Ниссан», что обуславливает актуальность проблемы недостаточного уровня закупаемых комплектующих, т.к. требования к качеству для текущей производственной линейки значительно выше, а существующие отечественные поставщики такого качества обеспечить не могут.
Одним из основных конкурентных недостатков ОАО «АвтоВАЗ» является низкое качество и потребительские свойства производимой продукции. Показатель количества дефектных изделий на миллион поставленных PPM равен 85 при допустимом уровне дефектности комплектующих по системе качества ISO:16949 в размере 70 [108]. Наблюдается высокий уровень претензий к продукции от потребителей. Показатель количества дефектов на 1000 автомобилей в первые 3 месяца эксплуатации (3 MIS IPTV) приблизительно составляет для модели Лада Приора – 110, Лада Калина – 90, Лада Гранта – 65, Лада Ларгус – 40. Несмотря на то, что компании удалось значительно улучшить данный показатель (снижение за год составило более чем в 2 раза), бенчмаргинг показывает значительное отставание от иностранных производителей, для которых показатель варьируется в пределах от 20 до 50 [115]. Согласно «Программе развития компании ОАО «АвтоВАЗ» до 2020 г.» планируется снижение данного показателя до 49. Наблюдается невысокая удовлетворенность покупателей качеством продаж и послепродажного обслуживания дилеров [108]. Доля покупателей, готовых рекомендовать дилера QVN, составляет 89%. Доля покупателей, готовых рекомендовать сервисный центр QSA, составляет только 72%. Показатели QSA и QVN значительно отстают от аналогичных показателей компаний альянса «Рено-Ниссан» в других регионах.
Согласно опросу, проведенному ОАО «АвтоВАЗ», около 37% опрошенных считают, что компании необходимо усилить работу по повышению качества продукции, 9% отметили необходимость улучшения технического обслуживания и работы менеджеров в салонах. Данные варианты ответов заняли второе и третье места после рекомендаций по удержанию уровня цен на продукцию [117]. Согласно исследованию, проведенному ОАО «АвтоВАЗ», потребители в целом воспринимают уровень качества продукции как низкий, единственный критерий качества, по которому была получена оценка ниже среднего является показатель качества систем управления. Низкую оценку получили такие показатели как дизайн, тактильные характеристики материалов салона, уровень шума, эргономика и комфорт [115].
Анализ бухгалтерской отчетности ОАО «АвтоВАЗ» позволяет сделать следующие выводы [118]. Текущий уровень цен на продукцию позволяет компании находиться на уровне нулевой прибыльности. Показатели прибыльности компании демонстрируют поступательную отрицательную динамику, в 2013 г. валовая прибыль снизилась на 40% к 2011 г. и наблюдается чистый убыток. В результате коэффициент рентабельности продаж по валовой прибыли составил 7%, по чистой прибыли - отрицателен. Показатели валовой рентабельности находились на низком уровне (7-12%), что свидетельствует о проблемах в области ценообразования ОАО «АвтоВАЗ» и недостаточном уровне покрытия выручкой производственной себестоимости продукции. Текущее соотношение цен на продукцию и затрат позволяет компании находится в зоне безубыточности, но не удовлетворяет требованиям развития компании и доходности на вложенный капитал.
Таким образом, текущий порядок ценообразования позволяет ОАО «АвтоВАЗ» находиться только на уровне нулевой прибыльности, производственная себестоимость и накладные расходы компании находятся на высоком уровне и едва покрываются ценой реализации продукции.
Современный рынок легковых автомобилей предъявляет высокие требования к скорости обновления модельного ряда автомобилей компаниями, в противном случае неизбежно устаревание модельного ряда и потеря объемов продаж. Средняя продолжительность разработки новой концептуальной модели для иностранных производителей составляет 29 месяцев и 12 месяцев для разработки внешних изменений (Facelifts). Создание компанией ОАО «АвтоВАЗ» нового концепта Лада Калина заняло около 51 месяца, разработка проекта внешних изменений Лады Приоры заняло 29 месяцев [115]. Следовательно ОАО «АвтоВАЗ» существенно отстает: для разработки концептуальных моделей - в 1,8 раз, для осуществления внешних изменений – в 2,4 раза.
Анализ основных средств ОАО «АвтоВАЗ» за 2011-2013 гг. показывает высокую степень износа – коэффициент износа около 70%. Группа производственных машин, оборудования и оснастки характеризуется крайне высокой степенью износа – 85%. Анализ производительности труда показывает снижение показателя за рассматриваемый период на 4,2%. Снижение было обусловлено следующими факторами: выручка после подъема в 2012 г. продемонстрировала снижение и стала приблизительно соответствовать уровню 2013 г., численность персонала демонстрировала поступательное увеличение, которое составило 4,6%. Отставание по показателю от иностранных компаний в среднем составляет - в 2,6 раз.
Таким образом, можно утверждать об очень низкой эффективности использования трудовых ресурсов (отставание от иностранных компаний составляет 2,6 раз и демонстрирует отрицательную динамику) и высокой степени износа основных производственных фондов (коэффициент износа оборудования составляет 78%).
Модернизированная модель стратегической позиции и оценки действий SPACE
Согласно SPACE диаграмме компания имеет достаточно сильную конкурентную позицию в умеренно привлекательном виде экономической деятельности. Однако компании испытывает экономические трудности (низкая рентабельность деятельности, высокая долговая нагрузка) при низкой стабильности внешней среды.
В результате можно сделать вывод о том, что компания ОАО «АвтоВАЗ» (оставаясь в целом достаточно конкурентоспособной, а по отдельным составляющим конкурентной позиции занимающей лидирующее положение) начинает постепенно терять долю рынка из-за проблем с уровнем качества и дизайном продукции. Высокий уровень затрат позволяет компании балансировать лишь на уровне нулевой прибыльности, в результате не обеспечиваются не только необходимый уровень рентабельности с точки зрения собственников, но и финансирование потребности проведения изменений. Повышение прибыльности деятельности за счет изменения ценовой политики представляется малоэффективным ввиду того, что на данный момент не наблюдается высокая ценовая дифференциация относительно продукции конкурентов и увеличение цены приведен к потери одного из конкурентных преимуществ компании – невысокой цены, что сильно скажется на продажах и может привести к негативным последствиям, вплоть до банкротства компании. Высокий уровень долговой нагрузки указывает на то, что компания не сможет привлечь необходимое финансирование на рынке заемного капитала, следовательно, основными источниками должны будут стать собственные средства (государственные вложения и средства альянса «Рено-Ниссан»). Наиболее перспективным направлением снижения издержек, а также повышения качества представляется усиление работы с поставщиками автокомпонентов (величина затрат на которые составляет доминирующую долю в структуре себестоимости и уровень качества продукции которых не соответствует мировым стандартам).
Данная стратегическая позиция компании характеризуется как «Конкурентная», следовательно компании можно рекомендовать привлечь финансовые ресурсы или вступить в альянс со связанной компанией, затем повысить дифференциацию компании путем усиления маркетингового направления, развитием продукта или сервиса, одновременно работая над снижением затрат и оптимизацией активов и в конечном итоге повысить прибыльность деятельности. В крайних случаях можно рекомендовать провести комплексную реорганизацию деятельности или стратегическое репозиционирование в направлении выделения ядра бизнеса. В целом результаты SPACE анализа согласуются выводы на основании проведенного SWOT анализа ОАО «АвтоВАЗ».
В приложениях к данной работе приводятся значения факторов, предлагаемых для определения конкурентного преимущества и экономической силы ОАО «Группы ГАЗ» (см. Приложение 25, Приложение 26).
В результате вектор стратегической позиции компании ОАО «Группа ГАЗ» принимает следующий вид (CA, IS, FS, ES)=(-2,0; 3,1; 3,7; -4,0), что соответствует на плоскости SPACE диаграммы координатам (X, Y)=(1,1; -0,3). Достаточно сильная конкурентная позиция компании (-2 по шкале от -6 до 0) обусловлена высокой долей российского рынка, привлекательным уровнем цен, наличием крупнейшей дилерской сети среди производителей коммерческих автомобилей и наименьшую эксплуатационной стоимостью. При этом негативно сказываются на конкурентной позиции, прежде всего, недостаточно высокое качество и средний уровень дизайна, и достаточно высокий уровень затрат компании. Экономическая сила компании находится на уровне выше среднего (3,7 по шкале от 0 до 6), что обусловлено хорошей рентабельностью деятельности (рентабельность продаж и рентабельность активов) и, умеренной долговой нагрузкой. На следующем рисунке приводится SPACE диаграмма для компании ОАО «Группа ГАЗ» (Рисунок 10).
Компания имеет достаточно сильную конкурентную позицию в умеренно привлекательном виде экономической деятельности. При этом уровень экономической силы компании оценивается выше среднего при низкой стабильности внешней среды. Компания в целом остается достаточно конкурентоспособной, а по отдельным позициям лидером рынка. Однако невысокий уровень качества и дизайна продукции (в условиях, когда потребитель начинает уделять все большее внимание данным характеристикам) сказывается на объемах продаж, в результате чего выручка поступательно сокращается. Финансирование необходимых изменений возможно провести за счет собственных средств (прибыль от деятельности компании и привлечение средств инвесторов), а также заемных источников.
Данная стратегическая позиция компании характеризуется как «Конкурентная», следовательно компании можно рекомендовать привлечь финансовые ресурсы или вступить в альянс со связанной компанией, затем повысить дифференциацию компании путем усиления маркетингового направления, развитием продукта или сервиса, одновременно работая над снижением затрат и оптимизацией активов и в конечном итоге повысить прибыльность деятельности. В крайних случаях можно рекомендовать провести комплексную реорганизацию деятельности или стратегическое репозиционирование в направлении выделения ядра бизнеса. В целом результаты SPACE анализа согласуются с выводами на основании проведенного SWOT анализа ОАО «Группы ГАЗ».
В Приложение 27 приводятся целевые показатели деятельности предприятия ОАО «АвтоВАЗ» в сравнении с текущими. При формировании целевых показателей деятельности использовались следующие основные предпосылки. Обеспечение рентабельности собственного капитала на уровне стоимости собственного капитала, что обеспечивает приемлемый уровень доходности инвесторам на вложенный капитал – 12,8%. Приближение структуры финансирования компании к среднеотраслевому уровню отношения заемных средств к собственному капиталу - 0,8. Обеспечение скорости роста компании на уровне долгосрочного прогнозного темпа роста отрасли – 6,7%. Соответствие устойчивого темпа роста и плановой скорости роста компании и возврат излишних денежных средств в виде дивидендов. Приближение среднеотраслевой рентабельности капитала к показателям стоимости собственного капитала при соотношении заемных средств к собственному капиталу на среднеотраслевом уровне.
